泓域/光伏银浆公司企业战略总结光伏银浆公司企业战略总结xxx投资管理公司目录一、 项目概况 3二、 技术创新的含义 5三、 技术创新的分类 10四、 技术创新决策的评估方法 14五、 技术创新战略 18六、 企业经营决策的流程 27七、 企业经营决策的概念和类型 29八、 企业内部环境分析 30九、 企业外部环境分析 38十、 有限责任公司的监督机构 47十一、 国有独资公司的监督机构 49十二、 经理机构的地位 50十三、 公司经营者 56十四、 股份有限公司的股东大会 65十五、 产业环境分析 69十六、 HJT产业化阻力——光伏银浆成本高昂 70十七、 必要性分析 70十八、 公司简介 71公司合并资产负债表主要数据 72公司合并利润表主要数据 73十九、 组织架构分析 73劳动定员一览表 74二十、 项目风险分析 75二十一、 项目风险对策 78二十二、 发展规划分析 80一、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx投资管理公司2、项目性质：扩建3、项目建设地点：xx园区4、项目联系人：彭xx（二）主办单位基本情况公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。
未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx园区，占地面积约74.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资25800.43万元，其中：建设投资20503.59万元，占项目总投资的79.47%；建设期利息281.06万元，占项目总投资的1.09%；流动资金5015.78万元，占项目总投资的19.44%。
五）项目资本金筹措方案项目总投资25800.43万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）14328.45万元六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11471.98万元七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：56100.00万元2、年综合总成本费用（TC）：44339.97万元3、项目达产年净利润（NP）：8609.87万元4、财务内部收益率（FIRR）：27.50%5、全部投资回收期（Pt）：4.93年（含建设期12个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：17980.74万元（产值）八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间二、 技术创新的含义（一）创新的含义1912年，美籍奥地利经济学家熊彼特在他的德文著作《经济发展理论》中，首次提出了“创新”（innovation）的概念熊彼特认为，“创新”是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系之中，“建立一种新的生产函数”，其目的是获取潜在的利润生产函数是在一定时间内，在技术条件不变的情况下，生产要素的投入同产出或劳动的最大产出之间的数量关系，它表示产出是投入的函数。
每一生产函数都假定一个已知的技术水平，如果技术水平不同，生产函数也不同，报酬或利润水平也不同这种“创新”或生产要素的新组合包括以下五种情况1）引进新的产品，即产品创新2）采用一种新的生产方法，即工艺创新或生产技术创新3）开辟一个新的市场，即市场创新4）获得一种原料或半成品新的供给来源，即开发新的资源，不管这种资源是已经存在的，还是首次创造出来的5）实行一种新的企业组织形式，即组织管理创新，如形成新的产业组织形态，建立或打破某种垄断由此可见，创新的概念包含的范围很广，既涉及技术性变化的创新，又涉及非技术性变化的创新后来人们根据这一论述把创新归纳为产品创新、工艺创新、市场创新、资源配置创新和组织创新从彼特提出创新的本义来看，创新指的是一种经济活动，技术创新和制度创新都是从创新概念演化而来的，它们都是创新的重要组成部分二）技术创新的含义技术创新理论是从20世纪50年代开始逐步从彼特创新理论中分化出来的关于技术创新，学术界并没有统一的定义，但技术创新的内涵应当包含创新过程、创新内容和创新结果三个方面目前，我国学术界公认的定义是：技术创新是指企业家抓住市场潜在盈利机会，以获取经济利益为目的，重组生产条件和要素，不断研制推出新产品、新工艺、新技术，以获得市场认同的一个综合性过程。
技术创新的主要特点包括以下五点1）技术创新是一种经济行为研究开发包括基础研究、应用研究和实验开发三种活动基础研究、应用研究和实验开发都是技术行为，它们的主体是科学家、发明家、工程师，其产出是研发成果而技术创新是一种经济行为，其核心是企业家，技术创新的产出成果是新产品和新工艺等，其目的是获取潜在的利润，而市场利益是检验创新成功与否的标准创新者不是发明家，而是能够发现潜在利益、敢于冒风险并具备组织能力的企业家创新联结了技术与经济，是将技术转化为生产力的过程，是一个综合化的系统工程但是，研发活动是技术创新的源泉，技术创新多数是从研究开发开始的，没有研究开发活动就谈不上技术创新，投入力度在技术创新中起着关键作用2）技术创新是一项高风险活动技术创新过程中各种未知因素往往难以预测，其努力的结果普遍呈随机分布，再加上未来市场的不确定性，给创新带来了极大的风险技术创新活动最终有三种可能的结果：一是创新成功，实现了预期目标；二是创新失败，未能实现预期目标，甚至可能无法收回前期投入的资金；三是技术创新没有达到理想的效果，仅使投入与收益基本持平所以在风险类型上，技术创新风险属于投机风险同时，技术创新的风险随创新过程的推进而具有积累性。
国外的研究表明，应用研究阶段的成功率一般低于25%，开发研究阶段的成功率一般为25%-50%，产业化或商品化阶段的成功率一般为50%~70%，但技术创新活动是一种有目的、有组织的技术经济活动通过对技术创新系统的组织管理，尤其是树立风险意识、完善风险管理，则能够在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展，使受控的技术创新活动向预期目标发展3）技术创新时间的差异性不同层次的技术创新所需的时间因其性质不同而异据统计，大部分技术创新需要2-10年的时间工厂企业开发部门从事发展性开发属于短期创新，一般需要2-3年应用性技术开发属于中期创新，需要5年左右，如应用电子技术开发出电子手表以替换齿轮机械表就属此类&另外，基础性开发由于是技术原理的发现和新技术的发明需要的时间可能更长，为8-10年4）外部性外部性是指一件事对他人产生有利（正外部性）或不利（负外部性）的影响，但不需要他人对此支付报酬或进行补偿对于技术创新活动来说，外部性是指由于技术的非自愿扩散，促进了周围技术和生产力水平的提高，如对创新成果的无偿模仿等由于科技创新成果的使用具有非排他性，创新投入主体很难对成果实现独占，所以具有准公共物品的性质，具有较强的正外部性。
而其他受益企业却都不愿意为此支付更多的费用，因此，对以技术创新为主要内容，具有高风险、高投入特征的高技术创新，更需要政府给予恰当的资助和支持以避免企业投入的不足5）一体化与国际化技术创新的一体化主要体现在两个方面：一是在企业外部，即产学研形成一体化，实现优势互补，保证技术开发的顺利进行；二是在企业内部，即技术开发部门与生产现场及质量管理和销售部门形成一体化技术创新的国际化也表现在两个方面：一是国际性、地区性机构正在发挥作用，即国家间的技术创新合作趋势正在逐渐加强；二是技术开发机构多国籍化，即跨国公司技术开发或技术创新正在崛起20世纪60年代以前，跨国公司一般通过投资来推进国际产业的重新组合，现在则是通过技术开发来进行多国间的产业合作三、 技术创新的分类技术创新的分类有很多方法，比较有代表性的是基于技术创新对象、基于技术创新模式和基于技术创新的新颖程度的三种分类方法一）基于技术创新对象将技术创新分为产品创新和工艺创新（1）产品创新产品创新至今还没有一个严格而统一的定义经济合作与发展组织对产品创新的界定是，为了给产品用户提供新的或更好的服务而发生的产品技术变化根据美国西北大学科特勒博士的观点，现代产品实际上包括核心、形式、附加三个层次，它们构成了产品整体。
因此，产品创新是建立在产品整体概念基础上以市场为导向的系统工程，是功能创新、形式创新、服务创新多维交织的组合创新，基于市场需要对现有产品所做的功能上的扩展和技术上的改进例如，由火柴盒包装箱发展起来的集装箱，由收音机发展起来的组合音响等我们不能轻视渐进或改进式的创新正是这类创新；不断地吸引大量的顾客，为企业产品开辟了广阔的市场前景企业创新的经验表明，产品创新是企业创新的核心活动，以至于有人说“产品创新是创新之王”像英特尔芯片、诺基亚、浮法玻璃工艺、惠普激光打印机、索尼摄像机、施乐复印机等都是人类杰出的产品创新实际上，企业创新一般是从产品创新开始的，因为一种新的市场需求首先表现为产品的需求，进而引发对工艺创新的需求2）工艺创新工艺创新也称过程创新，是产品的生产技术变革，包括新工艺、新设备和新组织管理方式工艺创新同样也有重大和渐进之分，如炼钢用的氧气顶吹转炉、钢铁生产中的连铸系统、早期福特公司采用的流水作业生产方式，以及现代的计算机集成制造系统等，都是重大的工艺创新这些工艺创新往往伴有重大的技术变化，与采用新的技术原理相联系另外，也有很多渐进式的过程（工艺）创新，如对产品生产工艺的某些改进，提高生产效率的一些措施，或导致生产成本降低的一些方法等。
工艺创新与提高产品质量、降低原材料和能源的消耗、提高生产效率有着密切的关系，是技术创新中不可忽视的内容二）基于技术创新模式（1）原始创新关于原始创新至今尚未有一个统一的界定，但达成共识的是，原始创新活动主要集中在基础科学和前沿技术领域原始创新是为未来发展奠定坚实基础的创新，其本质属性是原创性和第一性从20世纪80年代起，我国经过多年的追赶，已经成为科技大国，“墨子号”量子科学实验卫星天地传信，C919大型客机飞上蓝天，高铁奔驰在祖国大地上，中国创新正处在由量变向质变的进程中尽管我国科研水平与创新能力都取得凉袭定的发展，但我们也要认识到，原始创新能力不足、科研方面主要以模仿和跟踪为主严重影响我国的竞争力2）集成创新目前关于集成创新尚无统一的界定，但无论何种表述都一致认为，集成创新的主体是企业企业利用各种信息技术、管理技术与工具，对各个创新要素和创新内容进行选择、优化和系统集成，以便更多地占有市场、创造更大的经济效益它与原始创新的区别是集成创新所应用到的所有单项技术都不是原创的，都是已经存在的，其创新之处就在于对这些已经存在的单项技术按照自己的需要进行了系统集成并创造出全新的产品或工艺在现代社会化大生产过程中，产业关联度日益提高，技术的相互依存度增强，单项技术的突破必须通过整合相关配套技术、建立相应的管理模式才能实现，进而形成生产力和竞争力。
在这种背景下，从某种程度上讲，相关技术的集成创新以及由此形成的竞争优势，往往远远超过单项技术突破的意义3）引进、消化吸收再创新引进、消化吸收再创新是最常见、最基本的创新形式，其核心概念是利用各种引进的技术资源，在消化吸收的基础上完成重大创新它与集成创新的相同点在于，都是利用已经存在的单项技术为基础；不同点在于，集成创新的结果是一个全新产品而引进、消化吸收再创新的结果是产品价值链某个或者某些重要环节的重大创新引进、消化吸收再创新是各国尤其是发展中国家普遍采取的方式，在当今经济全球化步伐加快的趋势下尤为重要我国关键核心技术受制于人，一个重要原因在于基础研究积累不够，原始创新和科技源头供给不足，也制约了集成创新和引进、消化吸收再创新能力的进一步提升我们要进一步提高对引进技术消化吸收再创新的支持强度，通过不断学习和消化吸收，加快提升我国产业的再创新能力三）基于技术创新的新颖程度（1）渐进性创新渐进性创新是指对现有技术的改进和完善引起的渐进性、连续性的创新它在技术原理上没有重大变化，只是根据市场需要对现有产品或生产工艺进行功能上的扩展和改进例如，美国明尼苏达矿务及制造业公司开发生产的小型不干胶便笺，可贴于任何需要的地方（如书页、门窗、桌椅等），又可以不留痕迹地撕下来。
就是这样的小便笺，每年为该公司带来3亿美元以上的销售收入又如，性能日新月异的家用电器、功能不断扩展的、服务领域逐渐扩大的电子商务，这些创新都没有技术原理上的重大突破，但对产品性能的改进或者拓展给消费者带来了实实在在的价值提升2）根本性创新根本性创新是指技术有重大突破的创新，往往与科学上的重大发现相联系这种创新是非连续的，有可能对产业结构产生重大影响，甚至创造出一个新的时代例如，信息技术开创的信息时代使远程研究开发、远程教育、远程医疗诊断、远程控制等成为现实，整个世界变成了“地球村”四、 技术创新决策的评估方法（一）定量评估方法1、风险分析项目评估中使用的现金流信息是在对未来事件进行预测的基础上估计出来的，并不是实际发生的值考虑到项目实施过程中的不确定性，可以进一步使用风险条件下的折现现金流分析方法1）敏感性分析对影响计算评价指标的主要参数，特别是那些难以准确估计或预测的参数，选取多个可能的取值，分别计算指标值，测定这些不确定因素变动时评价指标值改变的幅度大小，从而判断投资项目在外部条件发生变化时的承受能力一种比较常用的分析方法是，对项目的可能结果假设三种状态：①最乐观的情况；②最可能的情况；③最悲观的情况。
计算并比较三种状态下的指标值，估计项目的风险大小2）概率分析假设项目周期内各年的现金流均为随机变量，那么评价指标NPV也是个随机变量，我们可以通过计算它的一些统计参数来进行项目的风险分析例如，净现值指标的分布范围以及方差可以用来衡量项目的风险大小，该指标值大于0的概率可以近似表示项目盈利的可能性，其最小值可以衡量项目能够导致的最坏结果随机变量NPV的统计参数可以通过概率分析或者蒙特卡罗模拟方法进行计算二）定性评估方法（1）轮廓图法轮廓图法是评价创新项目的一种非常简单的方法首先，确定一组影响项目成败的关键因素或评价标准；然后，按照这些标准对每一候选项目的绩效做出定性判断（如评价为高、中、低），将这些定性的评价连接起来，就好像一个轮廓图，这种方法因此得名2）检查清单法检查清单法与轮廓图法类似，都需要首先确定一组评价研发项目的关键因素与轮廓图法不同的是，这种方法对每一方案的各个评判标准给出是否满意的定3）评分法评分法又称为多属性分析法，是对多个定性指标进行比较、判断、评价和排序的方法这种方法主要包括以下三个步骤：0确定影响项目成败的关键因素或评价标准；（4）动态排序列表法动态排序列表法可以对不同的新产品开发项目进行比较和排序。
这种方法克服了单独使用一种指标对项目优先权排序的缺点，同时对多个定量或定性的指标进行排序，但是又不像评分法那样复杂和耗时简单地说，这种方法对各个项目分别按照不同的单一评价指标进行排序，然后将同一项目按不同指标排序的序号进行算术平均，得到项目的排序分值在排序过程中，该公司首先将项目预期的NPV和IRR根据项目成功的概率进行了调整，然后根据战略重要性、调整后的NPV和调整后的IRR这三个指标进行比较和排序表7-5列出了该公司对6个假想项目的分析结果，其中最后一列是项目的综合排序分值和排序结果或者将多个项目进行综合排序，虽然可以确定不同的项目优先次序，但并不能保证这些项目在企业的战略安排、资源分配和风险管理等方面的平衡，而且上述的静态评估和排序方法忽视了不同项目在实施顺序和周期长短等方面的差异，没有考虑企业对各种资源和能力的动态管理问题为此，需要对项目组合进行综合的分析和权衡常用的项目组合评估方法有矩阵法和项目地图法2、矩阵法这种方法的产生是基于以下认识：技术变迁的路径和周期总体而言是可以预见的；成功的技术管理的基石是技术战略；制定技术战略需要了解企业自身的技术能力和分析不同技术在行业发展中的地位；技术战略只有与企业总体商业战略保持一致，才有助于企业竞争优势的增强。
该方法综合考虑这些因素，用矩阵的形式表达，具体步骤有四步1）评估企业技术实力这种评估要求管理者对传统业务范围之外的企业内外技术环境做全景的扫描首先，分析企业每个业务领域、产品线和工艺过程中所应用的技术，并明确其对这些业务、产品和工艺的重要性其次，重新评估过去和目前技术项目的评估排序过程，了解先前的技术选择准则最后，分析企业外部竞争环境，了解竞争对手在企业所拥有的各个关键技术领域内的投资情况，并适当关注可能出现的改变行业技术路径的新技术2）分析技术组合对企业的每一项重要技术从两个维度进行分析，一个维度代表某一具体技术对行业发展的重要性，另一个维度表示企业在此技术上的投资和相对竞争地位明确了这些技术的地位，企业就可以针对不同的技术分别讨论其具体发展战略3）比较技术战略和商业战略将企业各个产品的竞争地位表示在商业战略矩阵图上并在技术战略矩阵图中定位与每+产品相对应的关键技术将两个战略矩阵图进行对比以确定技术战略与商业战略是否一致这种比较不仅有助于对所有技术项目确立共同的比较基础，而且可以全面描绘企业的技术和产品定位，帮助管理者识别可以利用的技术优势和需要改进的技术劣势在中，项目A和B在企业技术战略中的定位与相关产品对企业发展战略的影响不一致，在决策中要优先考虑商业战略。
五、 技术创新战略（一）技术创新战略概述1、技术创新战略的概念技术创新战略是一个国家、地区或者组织在正确分析自身内部条件和外部环境的基础上，所确立的技术创新的总体目标与做出的重点部署，目的是获得竞争优势它包括宏观和微观两个层面，前者涉及一个国家或地区技术创新的重大问题，后者涉及某个组织如企业技术创新的重大问题随着知识经济时代的到来，技术创新战略已成为企业经营战略的核心内容技术创新战略就是企业为了获得竞争优势和实现创新目标而做出的与技术创新相关的重大决策，通常涉及技术的获取、提升和利用，特别是关于企业研究开发的重大安排企业技术创新最根本的目标就是要为企业赢得竞争优势，提高企业的盈利水平其中不局限于销售额的提高或者产品性能的改进，也不局限于新产品或服务的问题，更重要的是改变竞争地位，建立核心竞争优势；因此，企业必须重视技术创新战略有不少企业，它们虽然是重要技术创新的完成者，但由于没有从战略高度考虑企业技术创新的整体问题，结果导致企业从战略上失败，没有从技术创新中获得更多的收益，甚至失去了竞争优势例如，英国的面代唱片公司发明了扫描仪，却没有构筑防御性的竞争优势；结果被模仿者抢去了市场美国施乐公司是复印机的创新者，然而在20世纪80年代，日本的佳能公司却占据了更大的市场份额。
所以，技术创新固然重要，但对企业来说，技术创新战略更为重要2、技术创新战略的特点与其他战略相比，企业技术创新战略具有以下四个特点1）全局性企业技术创新战略是对企业全局性的安排企业所选择和实施的主导型技术不仅直接影响技术、生产部门等，而且对其他部门、对企业整体都会产生重大影响，对企业竞争力、发展前途起决定性的作用2）长期性企业技术创新战略不仅影响企业近期效益，而且对长期竞争力、企业发展和企业长期经济效益会产生深远影响3）层次性企业技术创新战略不仅要从指导思想、基本框架方面做出总体性规划，而且要对构成技术创新战略的各方面和职能（如技术开发、生产、销售等）做出规划，即不仅包括企业总体的技术发展规划，还必须包括与技术创新相关的其他具体规划4）风险性技术创新战略的长期性、未来市场的不确定性、技术发展等因素决定了技术创新战略面临的环境是变化的，从而容易导致战略失误，而技术创新战略的全局性特点则会使战略失误的损失放大，因此技术创新战略存在较大的风险二）技术创新战略的类型1、根据企业所期望的技术竞争地位的不同分类根据企业所期望的技术竞争地位的不同，可将企业技术创新战略分为技术领先战略和技术跟随战略1）技术领先战略。
采用该战略，即企业致力于在相关技术领域占据领导地位，要在所有竞争者之前，率先采用新技术，并使新产品最早进入市场，成为同行业的“领头羊”，获取较大的市场占有率和利润该战略对企业的要求较高，不仅需要企业在某个专业领域具备较强的技术基础，能够率先开发和采用新技术，而且由于技术更新速度的加快和市场竞争的动态性，还要求企业能持续地开发新的领先技术，以保持其领先地位否则，即使暂时获得领先，也是昙花一现2）技术跟随战略与技术领先战略相对应，技术跟随战略是指企业不图领先，而是在领先者的创新获得进展以后，学习领先者创造的知识，跟在领先者后面进行模仿该战略的优点是企业可以将领先者的技术加以改进后推向市场，甚至利用领先技术的原理开发出独特的产品，可以避免大量的研发投入跟随企业可以模仿领先者的技术开发，还可以模仿其商业化过程和行为技术跟随战略对于技术后进企业来说是较为实际的选择但随着国内外知识产权保护力度的不断增大，采取这种战略的风险也越来越大，企业在模仿时必须特别注意避免因侵权而招致的意外麻烦和损失2、根据企业行为方式的不同分类根据企业行为方式的不同，可将企业技术创新战略分为进攻型战略、防御型战略和切入型战略。
1）进攻型战略该战略致力于抢在竞争对手之前不断推出新的产品和生产工艺来占领市场，以进入新的或扩大原有的技术领域或市场领域这种战略的特点是风险大，但潜在收益高，要求企业具有雄厚的实力和较高的技术水平，投入大量资源，以开展研究开发工作，同时还要有能力及时将研发成果转化为商品，扩大市场份额因此，该战略一般是由具有雄厚研发及资金实力的企业所采用2）防御型战略实施该战略的企业往往具有先进的技术，但在技术开发和国际市场上并不领先为了避免领先所造成的不确定性和巨大的研发成本以及不可预知的市场风险，必须采取积极的防御战略，以低成本、高性能、高质量来占领市场这种战略的特点是低风险、低收益，强调人有我有，人新我好；不求最新，但求最好这种战略要求企业重视技术创新的转移和改进，重视对顾客的技术支持和服务，注重产品细化的市场状况，以低成本、高质量来占领市场，赢得利润3）切入型战略切入型战略也叫游击型战略，采用这种战略的企业在某个方面紧跟领先者，在市场中不断寻找出击的机会，及时从“缝隙”中切人，做好“切入面”的创新能力和市场竞争能力有限的情况下，这一战略是很有效的，既可以避免领先者的反击，又可占领市场该战略要求企业密切关注、分析竞争者的弱项和自己的相对优势，有能力推出新的技术来取代现有的主导技术，打破现有的技术和市场竞争格局，以求重分市场。
3、根据技术来源的不同分类根据技术来源的不同，可将企业技术创新战略分为自主创新战略、模仿创新战略和合作创新战略1）自主创新战略它是指企业通过自身的努力和探索实现技术突破，攻破技术难关，并在此基础上依靠自己的能力推动创新的后续环节，完成技术的商品化，获得商业利润，实现预期目标的创新战略这种战略要求企业具有较强的研发能力和一定的投资能力，能实现基础研究向应用研究的转化企业需要独自承担风险，一旦成功，也能独享创新成果，获得超额利润该战略的优点是：在技术方面，有助于形成较高的技术壁垒，奠定自身的领导地位；在生产方面，自主创新企业起步较早，能够较早建立起与新产品生产相适应的核心能力；在市场方面能获得初期的垄断利润，较早建立起销售网络，影响用户的消费行为，影响行业标准的建立其缺点是：在技术方面，面临高投入、高风险；在生产方面，生产人员必须经过特殊培训，同时要承担新设备、新工艺可靠性的风险；在市场方面，必须大量投入进行市场开发，有可能经历市场沉默期2）模仿创新战略它是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，学习率先创新者的成功经验、吸取其失败教训，引进购买或破译率先创新者的核心技术和技术秘密，并在此基础上进行改进和创新的战略。
企业技术主要通过模仿他人已有的技术获得采用这种战略必须具备两个前提：一是引进者拥有技术引进的能力，能从长远、全局、奎方位、战略的角度出发引进技术；二是引进者自身拥有良好的研发能力，在引进后加以消化、吸收与创新技术后进企业往往采用这种战略模仿创新战略的优点是：在技术方面，可向技术先驱学习，有效回避初期研发的风险，可进行具有高度集中性、方向性和针对性的研究和开发，成功率较高；在生产方面，能够在改进产品性能、完善生产工艺、提高质量、降低成本等方面投入更多的资源，建立竞争优势；在市场方面，可以观望市场的发展和演变，选择适当的时机进入市场，避开市场沉默期，享受率先创新者进行市场开拓的溢出利益其缺点是：在技术方面，只能被动适应，技术积累难以进行长远规划，同时会受到技术壁垒的制约；在市场方面，市场地位的变换不利于营销渠道的巩固和发展3）合作创新战略它是指两个或两个以上的企业合作进行研发，共享技术创新的成果以达到节约研发投资、缩短开发周期或进入新市场目的的创新战略合作创新通常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规则，合作各方在创新过程中共同投入、共同参与、共享成果：共担风险。
合作创新一般集中在新兴技术和高新技术产业，以合作进行研发为主要形式合作创新有助于合作方实现资源共享优势互补；有助于缩短创新周期，赢得竞争优势；能够分摊创新成本，分担创新风险但是合作创新的不确定性更大，管理更为复杂三）技术创新战略的选择随着科学技术的突飞猛进，在激烈的市场竞争中，产品生命周期大大缩短，一种新产品可存活几十年的局面已被打破，新产品不断涌现，企业不采取技术创新，就有可能被市场淘汰由于创新战略选择的失误导致的不良创新也可能加快企业衰亡的进程因此，选择一个符合本企业实际的技术创新战略是十分必要的企业技术创新战略的选择与企业谋求的市场地位有着密切的联系1）技术来源采用领先战略，技术来源以自主研发为主领先战略依赖于技术的领先技术的领先依赖于技术的突破；因此，技术突破的内生性是领先战略的最基本特征跟随战略的技术来源以模仿、引进为主，其核心技术一般不是自行开发的2）技术开发重点领先战略技术开发的重点主要是对产品基本原理、功能的开发，因此开发重心处于技术链的前端；跟随战略技术开发的重点在于产品功能的改善、质量的提高与稳定、工艺的改进，重心处于技术链的后端3）市场开发领先战略必须率先开发市场，一般是要开拓一个全新的市场；跟随战略则在领先者已开拓的大市场中开发细分市场或挤占他人市场。
4）投资重点领先战略的投资重点随技术开发的进展而逐渐移动在技术开发阶段投资重心在技术研究开发上；在技术开发成功后，投资重心移向生产和市场开发，但为了维持领先性，用于后续研究开发的投资仍需保持相当大的比重跟随战略的投资重点则偏向于生产、销售环节，研究开发环节相对来说较少（5）优势能力特点由于领先战略的关键在于技术突破的内生性，所以要求技术开发能力很强，而跟随战略则要求生产销售能力较强企业在做战略选择时，要根据自身能力、优势、特点做出选择6）风险与收益特点领先战略技术突破的内生性、技术开发和市场开发的率先性意味着巨大的风险，主要是技术不确定性带来的技术风险和市场上的替代品、价格、质量、消费者心理预期、市场成长速度等不确定性导致的市场风险相比之下，跟随战略所承担的技术风险和市场风险要小得多领先战略的回报是率先的市场占有和高利润，决策者要在风险和收益之间进行权衡7）领先的持久性常常出现这种现象，一些企业一时取得技术领先地位，但不久就被别的企业超越，这种领先是没有意义的，只有持久领先才有实质性意义影响技术领先持久性的主要因素是技术的可复制性和后续开发速率技术越是不易复制、后续开发速率越快，领先的持久性就越好。
技术的可复制性与技术特性及技术来源有关技术专有性越强、技术越独特、技术越不易观察和越不易表达，则越不易被复制，例如，烹调技术、景泰蓝技术就具有独特性、难以直接观察和破译、内容不易表达等特点自行开发和外部引进的技术相比较，自行开发的技术不易被复制后续开发速度取决于企业技术开发的投入和能力3领先战略与跟随战略的选择与发达国家相比，我国产业和企业处于劣势地位，因此，在大多数情况下，选择跟随战略但某些领域我国研究机构和企业已在技术上处于领先地位，特别是可以利用本土特色的优势也有可能采取领先战略我国企业采取领先战略除了在技术上的领先地位以外，还应注意以下问题：①后续及持续开发能力是否能支持领先地位的保持；②配套技术能否支持；③资金营销、生产能力与组织能力能否支持六、 企业经营决策的流程决策是提出问题并解决问题的过程科学的决策流程，大致包括五个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施和监督阶段、评价阶段这五个阶段构成复杂的决策流程1）确定目标阶段确定目标是企业经营决策的前提，企业经营目标的确定建立在信息收集的基础上这一阶段，企业通过收集组织所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析，来识别企业经营过程中存在的问题，诊断出问题出现的原因，从而针对问题和原因制定企业经营决策的目标。
2）拟订方案阶段在目标确定之后，就要探索和拟订各种可能的方案一般的做法是，拟订一定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到最佳的决策经营决策在于选择，没有选择就没有决策，提供各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础3）选定方案阶段选定方案就是对每个备选方案的效果进行充分论证，在此基础上做出选择在这个阶段中所要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和方法如果说确定目标是决策的前提，拟订备选方案是决策的基础，那么方案的评价与选择就是决策中最关键的一步，是决策的决策4）方案实施和监督阶段在方案的实施过程中，要保持决策目标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反馈来实现，这是提高决策水平的重要步骤由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和发展之中，因此，在实施方案的过程中，企业要制定出能够衡量方案进展情况的监测目标和具体步骤，从而以有效的监督来及时发现方案实施中出现的新情况和新问题（5）评价阶段当企业经营决策实施结束后，及时的方案评价有助于企业经营管理水平的提升企业应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对方案的执行进展情况进行检查和评价，以便及时发现新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差并找出原因，从而为下一次决策方案的制定和选择提供必要的参考。
七、 企业经营决策的概念和类型企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程这一定义包含以下内容：①决策要有明确的目标，没有目标就无从决策②决策要有多个可行方案供选择③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经营的实践中发挥着重要的作用对经营决策进行分类，是为了把握各种决策的共性和个性，正确地制定和实施决策经营决策从不同的角度分类，可分为不同的类型从决策影响的时间长短分类，经营决策可分为长期决策和短期决策；从决策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个层次是从高到低、从宏观到微观的关系；从环境因素的可控程度分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；从决策目标的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策八、 企业内部环境分析企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本在企业内部战略因素中，有的是企业自己可以控制的，有的则是企业在短期内无法控制的。
一般来说，一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等对企业内部环境的分析，有助于企业了解自身优势和劣势，取长补短，获得竞争优势一）企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统1、核心竞争力的体现企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面1）关系竞争力这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业的发展状况，本企业与相关企业的关系，企业活动与国家的关系，企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境2）资源竞争力这里指的是企业所拥有的或者可以获得的各种资源，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。
3）能力竞争力这里指的是能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等2、核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征主要体现在以下六个方面1）价值性核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值，如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等，能够为顾客提供根本性和实质性的利益和效用，从而给企业带来显著的竞争优势其价值性主要通过市场检验来实现消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判，企业符合市场需求程度越高，核心竞争力价值越大，企业的竞争优势就越显著（2）异质性核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果，且这种相互作用会受到企业组织结构、部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响由此形成的核心竞争力不太可能在其他企业重复出现任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的这种差异就是企业核心竞争力的差异，核心竞争力在相当长的一段时间内是企业获得超额利润的源泉3）延展性核心竞争力应该具备一定的延展性，能为企业在未来的发展提供潜在途径，能够满足顾客的当前及潜在需求，对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用。
核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务领域发展，而不是只局限于某一种产品或服务领域核心竞争力的意义远远超出单个产品是否获利例如，某企业的液晶显示技术，使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地，取得竞争优势4）持久性持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源，而是指无形资源的持久性因为随着技术不断进步，有形资源的生命周期越来越短已成为不争的事实，但是无论产品和设备如何变化，只要企业的运营能力和制度建设一如既往，无形资源价值的影响力就会体现在多代产品上并持久地发挥作用（5）难以转移性转移性是指战略性资源转移的程度转移性越低，企业的竞争优势就越大有些资源经常出现转移，如原材料、机器设备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分股权，这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属正常活动，并不影响企业的竞争优势而企业专有的战略性资源与核心竞争力（如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等）是企业获得丰厚利润的资源支撑点，不能轻易地转移，否则将有可能使企业的竞争优势丧失殆尽。
6）难以复制性复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性，企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制，企业就越难以拥有获取高额利润的竞争优势其战略资源的重要性就越低同时，缺乏差异性和专有性的资源人皆有之，一般不能称之为战略性资源，也不可能形成优于竞争对手、体现竞争优势的核心竞争力企业应合理分析自身的要素，找出现有的核心竞争力，制订获取核心竞争力的计划，不断培养新的核心竞争力，将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署，使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用二）价值链分析价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具1）价值链战略管理学家迈克尔•波特教授认为，企业的每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势总之，企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动的方式来获得竞争优势。
2）价值链要素企业价值链由主体活动和辅助活动两部分构成主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动3）价值链分析方法运用价值链对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面一是单项能力分析，即对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势二是综合能力分析，即对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析分析这种联系既必要又重要认为它具有必要性，是因为价值链所表示的不是一系列相互独立的活动，而是相互依存的活动系统；认为它具有重要性，是由于这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来优势通过价值链分析就可以发现企业的优势不仅来源于价值链的单项活动本身，也来源于各种活动之间的联系而且从更广泛的角度来讲，单独分析企业的能力并不能准确判断能力的优劣，也不能改进其能力，需要通过与其他企业，特别是领先企业进行对比分析三）波士顿矩阵分析波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。
1）金牛区金牛区位于直角坐标系的右下角本区的产品业务增长率较低，但市场占有率较高，能给企业带来大量的现金流，但是未来的发展前景有限相应的战略是采取稳定战略，保持金牛产品的市场份额2）瘦狗区瘦狗区位于直角坐标系的左下角本区的产品业务增长率和市场占有率均较低，这意味着该产品的利润较低，发展前景堪忧，且不能给企业带来充足的现金流一般来说，理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略3）幼童区幼童区位于直角坐标系的左上角本区的产品业务增长率高，但市场占有率低，其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高相应的战略是，对幼童产品进行必要的投资，以扩大市场占有率，从而使其转变成明星产品如果管理者认为不能转变成明星产品，那就应采取放弃战略（4）明星区明星区位于直角坐标系的右上角本区的产品业务增长率和市场占有率均较高，代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会相应的战略是对明星产品加大投资，从而进一步扩大产品竞争优势四）内部因素评价矩阵（internalfactorevaluationmatrx，管理矩阵）是一种对企业内部因素进行分析的工具，是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在评价竞争优势的指标上相较于竞争对手的优势和劣势。
内部因素评价矩阵是先从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，然后根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并得到每个因素的加权分数，最后算出企业的总加权分数通过管理矩阵，企业可以较好地总结和评价企业在各个领域的主要优势和劣势，明确企业内部因素的竞争地位，以帮助企业经营决策者制定有效的战略管理矩阵可按如下步骤来建立1）列出在内部分析过程中确定的关键因素采用10-20个内部因素，包括优势和劣势两个方面首先列出优势，其次列出劣势要尽可能具体，尽可能采用百分比、比率和比较数字2）给每个因素以权重，其数值范围由所有权重之和等于1权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小无论关键因素是内部优势还是劣势，对企业绩效产生较大影响的因素就应当得到较高的权重3）为各关键因素进行评分分值范围为1-4分其中，1分代表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势值得注意的是，优势的评分必须为4分或3分，劣势的评分必须为1分或2分评分以企业为基准，而权重则以行业为基准4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数5）将所有因素的加权分数相加，即得到企业的总加权分数。
2、不论管理矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分，平均分为5分总加权分数低于5分的企业的内部状况处于弱势，而分数高于5分的企业的内部状况则处于强势企业的总加权分数越高，企业的竞争地位就越强与管理矩阵相似，管理矩阵也存在主观性和动态性的特点因此，在使用该方法评价企业内部因素时，应注意评价的科学性和客观性的修正九、 企业外部环境分析外部环境分析是企业战略管理的基础，其任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析一）宏观环境分析宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量企业可以采用PESTEL分析法对企业外部的宏观环境进行战略分析政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统政治是一种重要的社会现象要考察企业面临的宏观环境，政治因素及其运行状况是企业宏观环境中的重要组成部分，主要包括政治制度、政治体制、政治结构、方针政策和政治形势等多个方面政治因素给企业带来的影响异常巨大和明显，同时影响企业生存和发展的其他社会因素也都会因为政治条件及状况的不同而对企业产生不同的影响。
经济环境是指企业所在地区或国家国民经济发展的概况，主要包括宏观和微观两个方面的内容宏观经济环境主要是指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度微观经济环境主要是指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标，准确地分析经济环境对企业的影响，从而制定出正确的企业经营战略社会环境是指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动情况这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉或不自觉地接受这些行动准则的影响各个国家和民族都有其各不相同的社会文化，这些因素对企业战略运营和经营决策均产生显著的影响科技环境是指企业所在地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发能力以及技术发展动向等科技要素的集合企业的发展在很大程度上受到科学技术方面因素的影响科技进步会给企业提供有利的发展机会；也会给企业带来相应的威胁。
企业必须密切关注最新的技术发展趋势，以便及时进行企业战略的制定和调整生态环境是指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合，是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统生态环境通过外部效应对企业的成本产生影响，有利的生态环境会给企业带来正外部效应，降低企业的生产成本不利的生态环境会阻碍企业的绿色可持续发展随着工业化、城镇化和市场化进程的加快推进，企业不合理地开发利用自然资源对于生态环境的破坏不容小觑企业只有秉承绿色环保的理念，崇尚低碳经济、循环经济、绿色经济、节能减排、保护环境，才能实现企业的长期稳定发展法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规，国家司法、行政执法机关等因素法律法规对企业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用随着社会经济的发展，企业所处的市场环境日趋复杂，随之面临各种显在和潜在的法律问题企业的战略制定和经营决策都必须合法合规，遵循国家和地区的法律法规企业可以通过对以上六个方面因素的综合分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响，从而有效地制定、选择、调整企业的发展方向和未来战略（二）行业环境分析1、行业生命周期分析行业生命周期是行业演进的动态过程。
同任何事物一样，每一行业都有自己产生和衰退的过程行业生命周期分为四个阶段1）形成期形成期是指某一行业刚出现的阶段在此阶段，有较多的小企业出现，因为企业刚建立或刚生产某种产品，忙于发展各自的技术能力而不能全力投入竞争，所以竞争压力较小研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能，在营销上则侧重广告宣传，增进顾客对产品的了解2）成长期进入成长期，行业的产品已较完善，顾客对产品已有认知，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长同时，有不少后续企业参与进来，行业的规模扩大，竞争日趋激烈，那些不成功的企业已开始退出市场营销和生产管理（提高质量和降低成本）成为关键性职能3）成熟期进入成熟期后，一方面，行业的市场已趋于饱和，销售额已难以增长，在此阶段的后期甚至会开始下降；另一方面，行业内部竞争异常激烈，企业间的合并、兼并大量出现，许多小企业退出，于是行业由分散走向集中，往往只留下少量的大企业产品成本控制和市场营销的有效性成为影响企业成败的关键因素4）衰退。