泓域咨询/IH电饭煲智能控制器项目ERP分析IH电饭煲智能控制器项目ERP分析目录一、 公司基本情况 2二、 产业环境分析 3三、 智能控制器行业总体竞争格局 4四、 必要性分析 6五、 能力需求计划 7六、 MRP概述 10七、 科学管理（1910～1920年） 12八、 管理科学与行为科学对运营管理的影响（1920～1970年） 15九、 运营系统的运行与控制 21十、 运营系统的规划与设计 22十一、 运营系统 23十二、 运营管理的目标和实质 24十三、 ERP的定义 24十四、 投资估算 29建设投资估算表 31建设期利息估算表 32流动资金估算表 33总投资及构成一览表 35项目投资计划与资金筹措一览表 36十五、 建设进度分析 37项目实施进度计划一览表 37一、 公司基本情况（一）公司简介经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。
（二）核心人员介绍1、高xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事2019年1月至今任公司独立董事2、莫xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师2002年11月至今任xxx总经理2017年8月至今任公司独立董事3、范xx，中国国籍，1976年出生，本科学历2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理2018年3月起至今任公司董事长、总经理4、钱xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师5、黎xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。
二、 产业环境分析加快培育和发展战略性新兴产业，是抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大举措十三五”时期，乌鲁木齐战略性新兴产业以价值链为纽带，形成专业化分工相对明确、错位竞争的战略性新兴产业聚集格局，形成“以甘泉堡开发区为培育核心基地，以高新区（新市区）、经开区（头屯河区）、米东区为支持核心基地，其它区县（即天山区、沙区、水磨沟区、达坂城区与乌鲁木齐县）为配套发展区的发展格局，架构“一个培育基地+三个支持区+五个配套区”的圈层递进、协同互动的“塔式”产业发展空间布局三、 智能控制器行业总体竞争格局第一类企业以技术优势为核心，主要经营全球市场，向全球跨国电气、电子整机厂商提供高端智能控制产品和服务，主要厂商包括英国英维斯、德国代傲等，属于高端专业化智能控制器制造商第二类企业以规模化生产为核心，具备规模效应带来的低成本优势，主要业务为电子产品的加工、代工服务，而它们大部分属于EMS企业，一般不自主研发产品，但制造能力较强，主要业务为电子产品的加工、代工服务，代表厂商包括台湾的富士康、新加坡的伟创力等第三类企业以优秀的研发制造能力为核心，具备专业的研发机构、先进的生产线及一定的人工成本优势；同时，主要生产基地靠近全球家电制造或其他产业核心地区，能够通过自身技术研发创新对市场需求动态及时作出响应，主要为中国本土的智能控制器制造商。
第四类企业主要为小规模智能控制器生产厂商，这类厂商数量众多，选址上一般靠近客户或处于整机制造核心区域，其客户主要为对价格较为敏感的国内中小型家电企业或其它厂商这些小规模智能控制器厂商的产品研发创新能力较弱，利润率较低在国际智能控制器产品市场，英国英维斯、德国代傲等行业领先企业在某些细分领域及高端市场具有较高的市场占有率，EMS企业凭借规模优势发展稳健，而本土智能控制器厂商具备地缘、成本、产业链配套完善等得天独厚的优势，市场份额逐步扩大，发展速度较快在专业化分工方面，智能控制器主要分为终端厂商自产及第三方专业制造商生产两种情形欧美等发达国家产业升级较早，分业化生产程度较高，国际知名的终端制造商基本外购智能控制器；国内知名家电厂商则执行外购与自产并存的采购策略，但国内主要终端厂商也已将主要精力转移至品牌增值、销售渠道铺设等方面，智能控制器自产规模已在逐步控制并缩小，未来将释放更多产能交由专业化的智能控制器厂商承接在国内市场份额方面，珠三角、长三角和环渤海地区是国内智能控制器行业最发达的地区，这些地区也是电子元器件等上游制造商及下游终端产品制造商的聚集地，已形成发达的产业集群、完整的产业链、丰富的产业配套能力及产业制造能力。
其中，珠三角地区占据国内智能控制器及电子信息行业主要的市场份额，拓邦股份、和而泰、朗科智能等国内主要智能控制器制造厂商的生产主体主要分布在珠三角地区，近段时期也开始向长三角地区延展布局我国智能控制器行业的市场集中度较低，参与竞争的智能控制器制造商数量较多且研发、生产能力参差不齐，行业寡头尚未形成这主要是由下游客户的采购特点所决定的：终端制造商在采购智能控制器时，通常采用分散式采购的方法形成必要的竞争，以降低成本、提高质量、防止原材料垄断，而下游终端产品的性能区别较大、升级换代较快，对于智能控制产品的技术更新迭代要求较高，一般同一企业很难同时满足下游不同厂商的多种需求，因而智能控制器行业的集中度较低四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。
2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位五、 能力需求计划能力需求计划是对MRP所需能力进行核算的一种，计划管理方法即通过计算各工作中心所需的各种资源，确定对人力、设备等资源的需求一）工作中心及其能力工作中心是各种生产或加工能力单元和成本单元的统称，它可以是一台功能独立的设备，一组功能相同的设备，一条生产线，成组生产中的成组单元，由若干工人组成的班组，一定的装配面积，甚至可以是生产单一产品的封闭车间对外协工序来讲，对应的工作中心则是厂外协作单位由于工件经过每一个工作中心时都要发生费用，产生成本，所以工作中心与成本中心联系在一起，并将工作中心作为成本核算的最小单位工作中心的能力是指可用机器数或人数、每日工作班次、每班可用的工作小时、工作中心平均效率以及工作中心的利用率其中，工作中心利用率是指实际投入工时占计划工时的百分比，工作中心效率是完成定额工时占实际投入工时的百分比。
工作中心的作用体现在：工作中心是平衡负荷和能力的基本单元，是车间分配作业任务和安排详细进度计划的基本单元，是车间作业计划完成情况的数据采集点，是计算加工成本的基本单元二）编制能力需求计划所需的信息1、已下达车间的任务单已下达车间的任务单是指已授权并已下达到车间的订单，它占用了一部分能力，所以在编制能力需求计划时必须从工作中心的定额能力中扣除2、MRP的计划订单下达MRP的计划订单是MRP输出的尚未释放的订单，其中需要本企业加工的物料将占用工作中心的能力3、工艺路线工艺路线即工艺流程或加工路线，是描述某一项目加工方法及加工次序的文件工艺路线不是一个纯技术文件，而是一个用于编制计划的管理文件所以，其中并不详细说明加工作业的各项具体技术条件和操作要求，而主要说明实际加工和装配的工序顺序，具体包括：加工工序描述、工序顺序、每道工序使用的工作中心、定额时间（准备时间和加工时间）、外协工序的时间和费用、主要的工具或工艺装配、可替换工序、可替换工作中心等工艺路线的作用主要表现为以下几点1）它是能力需求计划的计算依据工序消耗工作中心的能力，系统根据工艺路线文件中工序所占用工作中心的定额工时、工序开始和完工日期，计算各个时段工作中心的负荷。
2）它是计划排程的计算依据3）提供计算加工成本的标准工时数据4）跟踪在制品由于工艺路线的重要作用，生产计划系统对工艺路线的准确性有很高的要求在实际生产中，如何保证工时定额数据的准确性是生产计划系统实施过程中的一个难点对一个加工件，可设定若干种工艺路线，以便在负荷与能力发生矛盾时替代主要工艺路线4、工作日历工作日历是用于编制计划的特殊形式的日历，由普通日历去除每周的双休日、节假日、停工检修日等非工作日期5、工作中心文件工作中心文件是指包含计算工作中心能力所需信息的文档三）能力需求计划的编制编制能力需求计划的过程就是根据物料需求计划输出的计划订单和工艺路线文件，求出生产这些物料在各个时段要占用某一工作中心的负荷小时数，再与工作中心的能力进行比较，生成能力需求报表具体而言，编制能力需求计划就是要确定以下方面•生产什么？何时生产？•占用什么工作中心？何时占用？占用负荷是多少？•工作中心可用能力是多少？六、 MRP概述（一）独立需求与相关需求独立需求就是不依赖其他需求的自主需求例如，顾客对企业最终产品的需求即独立需求独立需求最显著的特征是需求的对象和数量不确定，只能通过预测或顾客订单来确定解决独立需求问题的有效方法是经济订货批量模型。
这种方法通过确定何时订货和订多少来控制库存相关需求是指与其他需求有内在联系的需求例如，构成最终产品的零部件和原材料就是相关需求二）经济订货批量模型用于解决相关需求问题的局限性那么，能否用经济订货批量模型来解决相关需求问题呢？当用经济订货批量模型解决相关需求问题时，至少存在以下两个局限1）经济订货批量模型直接根据对某种物料的需求来确定订货时机及订货数量，但相关需求的数量需要通过产品结构关系计算得出，而且经济订货批量模型也不能解决物料需求的时序问题2）经济订货批量模型假设需求是连续的、均衡的，但相关需求是成批的、非均衡的三）MRP的产生及要解决的关键问题相关需求比独立需求更为普遍，而经济订货批量模型无法解决相关需求问题，这就要求提出新的方法现代产品的结构极其复杂，常常由成千上万种零件和部件构成，用手工方法不可能在短期内确定如此众多的零件部件及相应的制造资源的需要数量和需要时间根据产品的需求确定其组成物料的需求数量和需求时间极其复杂为此，必须知道各种相关数据，如销售计划或顾客订单情况，物料的现有库存，各种产品的组成结构，材料消耗定额，自制零部件的生产周期，外购件和原材料的采购周期等同时，由于企业处于不断变化的环境之中，实际情况必然偏离计划的要求。
例如，对产品需求预测的偏差，外协件、外购件和原材料的供应不及时，产品质量、设备故障、工人缺勤等都会引起产品的交货数量和交货时间的改变正是在这种背景下，20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫，奥列基博士在划分独立需求和相关需求的基础上提出了物料需求计划的新思路，并组织实施了第一个MRP系统所谓MRP，是指根据主生产计划、物料清单、库存信息和已下达但未完成订单的情况，计算出来的相关需求物料的需求信息奥列基的主要思想是打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料等，在逻辑上视为相同的物料，并根据产品的需求数量和需求时间进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求概括起来，MRP要解决三个关键问题：需要什么，需要多少以及何时需要七、 科学管理（1910～1920年）到了20世纪初，以弗雷德里克•泰勒为代表的管理学家创立了科学管理原理，给工厂管理带来了巨大变化泰勒是科学管理原理的创始人，被尊称为“科学管理之父”泰勒认为雇主与雇员的真正利益是一致的，只有最大限度地提高生产率，同时实现雇主和雇员的财富最大化，才能永久地实现社会财富的最大化以此为出发点和基础，泰勒提出了科学管理原理，其精髓在于：（1）对现有工作方法进行详细的观测、分析和改进，以便采用科学的作业方法；（2）建立在方法研究基础上的差别计件工资制；（3）根据工作性质的不同，科学地选择并培训工人；（4）设立计划部门，负责方法研究与标准化、进度安排、成本分析、业绩考核与工资发放以及纪律检查等管理职能，即管理职能从实际执行业务中分离出来；（5）来一次思想上的革命，即推行科学管理原理，旨在实现工人财富和资本家财富的最大化，最终实现整个社会财富的最大化。
泰勒强调的是最大限度地提高生产率，实现整个社会财富的最大化，但其思想并不总是受到工人的欢迎工人认为采用这些方法后产出增加了，而他们的劳动报酬并未得到相应的提高当时，确实存在有些企业为追求效率而让工人过度劳动这一问题最终，美国国会在公众呼声下就此事举行了听证会1911年泰勒被要求到会作证，也就是这一年，他的划时代著作《科学管理原理》出版了那次听证会事实上促使了科学管理原理在工业领域的推广除了泰勒以外，还有不少先驱对科学管理做出了重大贡献，下面简要介绍其中的一些学者及其管理思想弗兰克•吉尔布雷斯是一位工业工程师，被称为“动作研究之父”莉莲•吉尔布雷斯是一位心理学博士，她把心理学的成果应用于动作研究，我们可以认为这是人际关系学说的萌芽吉尔布雷斯夫妇将研究集中在有关工人疲劳方面的问题，最后提出了节约动作的10个原则这些原则至今仍用于操作和动作的改进与优化享利•甘特看到了非物质利益对激励工人的价值，提出了至今仍被广泛使用的甘特图利用甘特图，能够使计划的编制更加快捷和直观亨利•福特是一位伟大的实业家，为汽车行业采用大量生产做出了巨大贡献，使汽车进入了美国普通居民的家庭20世纪初，汽车在美国开始畅销，福特公司的T型车大获成功，供不应求。
为提高运营效率，福特组建了汽车装配线需要指出的是，福特之所以能够使大量生产变成现实，一方面在于他淋漓尽致地发挥了亚当，斯密提出的劳动分工论，并充分采用了惠特尼提出的标准化生产方式；另一方面在于他把泰勒提出的科学管理原理系统地应用于工厂管理八、 管理科学与行为科学对运营管理的影响（1920～1970年）科学管理十分强调运营系统规划和设计以及运行与控制的技术因素，而人际关系学说则强调人这一因素的重要性1、数量模型与管理科学20世纪20～70年代，以美国和欧洲的学者为代表的大师们创建了运筹学与管理科学，使运营管理真正建立在定量分析基础之上数量模型的提出和应用推动了工厂的发展早在1915年，F.W.哈里斯提出了第一个模型：库存管理的数学模型20世纪30年代，在贝尔实验室工作的三个人，H.F.道奇、H.G.罗米格和W.A.休哈特提出了统计过程控制的质量管理理论20世纪20～70年代，以美国和欧洲的学者为代表，包括众多数学家、心理学家和经济学家，相继提出了各种数量模型，如数学规划、对策论、排队论、库存模型等，促成了运筹学的创立与发展这些数量模型为第二次世界大战的后勤组织和武器系统设计提供了有效的解决方案，也在工业生产组织中获得了广泛应用。
战后，研究和改进数量方法的工作仍在进行，人们相继提出了预测技术、项目管理中的计划评审技术和关键路线法、MRP等2、行为科学（1）梅奥霍桑实验霍桑实验是由哈佛大学心理学教授梅奥主导，在美国芝加哥西方电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究霍桑工厂的娱乐设施、医疗制度和养老金制度都比较完善，但生产效率不高，工人情绪低落为了找出原因，美国国家研究委员会组织社会学、心理学、管理学等专家开展了实验研究整个实验分为四个阶段，即照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验第一阶段：照明实验照明实验从1924年11月开始到1927年4月结束实验通过改变照明条件来验证提高照明度可以提高生产效率，但实验结果表明：照明度的改变对生产效率并无影响第二阶段：福利实验福利实验从1927年4月开始到1929年6月结束从福利实验开始，梅奥开始参加霍桑实验实验通过改变福利条件来探究福利条件与生产效率的关系实验结果表明：①包括工资、休息时间、工作条件等因素的变化均不会影响工厂的产量；②被重视的自豪感对工人的积极性有明显的促进作用第三阶段：访谈实验访谈实验从1928年开始到1931年结束实验的最初目的在于就工厂的管理制度、工人的态度、工作条件等拟定好的访谈问题征求工人的意见。
然而，工人对已经拟定好的访谈问题的兴趣并不大了解到这一点后，访谈者将访谈计划更改为事先不设定访谈内容，不设定访谈时间整个访谈实验进行了两年多在此期间，工厂的产量有了大幅度提高实验结果表明：工人的情绪和对工厂的认同感是影响生产效率的主要因素第四阶段：群体实验群体实验从1931年开始到1932年结束该实验的具体做法是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，并在这个班组实行计件工资制，以此来验证通过此类激励办法可以让工人更加努力地工作实验结果表明：该班组的产量只保持在整个工厂的中等水平同时，实验发现造成这一结果的主要原因是非正式群体的存在以及它对人的行为所起的重要的调节和控制作用总结起来，梅奥霍桑实验得出了以下三个重要结论：•工人是“社会人”，而不是“经济人”；•社会和心理因素对工作效率有更大的影响；•组织应重视工作团体中非正式组织的存在及其作用这些成果为行为科学的发展奠定了基础，也为运营管理注入了新的元素2）马斯洛需求层次理论1943年，亚伯拉罕•马斯洛在《调动人的积极性原理》一书中提出了著名的需求层次理论需求层次理论认为：•人的需求从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次；•人对不同层次的需求虽然可以同时存在，但只有低一层次的需求得到满足后，才会注重高一层次的需求，即只有较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才能起到激励作用；•同一时期内，总有一种需求占主导、支配地位，这种需求称为优势需求，人的行为主要受优势需求驱动；•对同一个人来说，环境变化会让人的需求层次发生变化。
3）其他行为科学理论1957年，麻省理工学院的道格拉斯，麦格雷戈教授在《企业的人性问题》一书中提出人性假设的X理论与Y理论X理论坚持消极的一面，假定工人都不喜欢工作，必须经过管制——奖与罚，才能使他们干好工作这一看法起初在汽车业及其他一些行业得到普遍认同后来，全球竞争威胁的加大迫使他们不得不重新考虑这一看法Y理论与X理论的观点正好相反，假定工人很乐意工作，认为工作使他们身心得到发展到了20世纪70年代，威廉•大内提出了Z理论该理论集成了日本的诸如终生雇用、关心雇员及协同一致的观点，以及西方的诸如短期雇用、专门人才以及个人决策与职责的传统观点1959年，弗雷德里克•赫茨伯格在《工作的激励》一书中又进一步发展了激励理论，提出了保健因素和激励因素“双因素理论”3、运营管理作为一门学科出现20世纪50年代到60年代初，不同于工业工程和运筹学领域的研究，专家们开始专门研究运营管理方面的问题1957年，爱德华•鲍曼和罗伯特•费特的著作《生产与运作管理分析》出版1961年，埃尔伍德•布法的《现代生产管理》一书面世这些专家注意到了生产系统所面临问题的普遍性及把生产作为一个独立系统的重要性此外，他们还强调了排队论、仿真和线性规划在运营管理中的具体应用。
自此以后，运营管理作为一门独立的学科出现4、日本制造商对运营管理的贡献（1970～21世纪初）20世纪70年代，全球性石油危机加之原材料价格上涨、工资提高和需求多样化，给丰田公司提供了向世人展示其独特生产方式的机会丰田生产方式震慑性地冲击了美国引以为豪的福特生产方式极具戏剧性的是，福特汽车公司在20世纪80年代初险些破产，只好反过来向过去的学生——日本丰田汽车公司学习生产管理日本汽车公司之所以后来居上，至今仍在全球汽车市场上占据主导地位，其制胜法宝是精益生产方式5、21世纪初的运营管理（21世纪初～2015年）进入21世纪以来，产品生命周期的缩短、科学技术的长足发展和社会需求的快速多变，给企业带来了前所未有的压力如何高质量、低成本地满足顾客多样化的需求摆在了企业组织的面前正是在这种形势下，大规模定制应运而生，并呈现出勃勃生机大量生产是对手工作业的革命，实现了低成本生产；精益生产是对大量生产的革命，实现了高质量生产；而大规模定制则是精益生产方式的升华，实现了定制化生产这种生产方式综合了大量生产的低成本和精益生产的柔性化的优点实现大规模定制的策略是模块化与延迟化这两项核心技术使本来相互对立的大规模生产与满足顾客定制化需求统一在了一起：大规模生产的是模块化设计的组件；通过延迟策略，最大限度地满足了顾客定制化的需求。
而使大规模定制真正落到实处的是：（1）以顾客需求深度调查为基础的客户关系管理；（2）以最先进的信息技术为支撑的电子商务；（3）以价值链为核心的供应链管理；（4）基于流程优化或流程再造的精益六西格玛从管理者关注点的变化上，又可以把运营管理的发展历程分为三大阶段，即关注成本、关注质量和关注定制化关注成本就是通过管理理论的应用从根本上降低成本福特汽车公司通过组建汽车装配线对关注成本做了最好的诠释关注质量就是通过管理理论的应用，从根本上提高质量水平关注定制化就是通过管理理论的应用，最大限度地满足顾客的定制化需求需要说明的是，企业把管理重点放在质量上并不是不再管控成本，而是其成本管理已经非常到位，有实力把管理重点转移到质量上同样地，企业把管理重点放在定制化上并不是不再提高质量，而是其质量已经达到很高的水平九、 运营系统的运行与控制运营系统的运行与控制的对象可概括为质量、费用和进度1、质量控制质量是企业的生命线质量控制的任务就是采用先进实用的质量管理方法与工具识别质量问题、分析质量问题、解决质量问题如果说从早期的质量检查到后来的统计过程控制实现了“三个转变”，即事后质量检验到事前质量控制、定性质量描述到定量质量分析、产品质量检验到过程质量控制，那么，从统计过程控制到全面质量管理和6σ则贯彻了“顾客满意、持续改进”的新理念。
质量管理体系的建立与有效运行是世界经济一体化的现实要求，是质量保证活动成功经验的总结，是质量管理发展的历史必然，是企业在激烈的竞争中求得生存和发展，贯彻实施“顾客满意、持续改进”的必然选择2、费用控制费用控制就是保证产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润费用控制既涉及土地、人、物料、设备、能源等资源的合理配置和利用，还涉及企业资金的运用和管理，归根结底是努力降低产品的生产成本运营管理从库存费用控制的视角，说明库存的功能、介绍库存控制的手段与有效方案以及经济订货/生产批量3、进度控制所谓进度控制，就是把运营中涉及的人员、物料设备、资金等资源在需要的时候组织起来、筹措到位，以保证适时适量地将产品投放到市场上也只有控制好进度，才能及时地交付顾客所需求的产品或服务，才能更好地应对顾客在产品种类、数量和交货期上的变化十、 运营系统的规划与设计运营系统的规划与设计包括以下内容：新产品开发或服务设计及其流程管理、运营能力规划、选址规划、设施布置、工作系统研究等这些决策都要从长计议事实上，与新产品开发或服务设计有关的产品开发战略、与能力规划有关的能力战略、与选址规划有关的区位战略都属于运营战略的范畴。
新产品开发或服务设计者将回答针对细分市场需要为顾客提供什么样的产品或服务的问题，而流程管理将解决如何生产或者提供新产品或服务的问题运营能力规划回答了企业的规模有多大的问题能力过剩，企业将无法承担过高的固定费用；产能不足，企业又会失去销售机会选址规划与设施布置回答的是将企业建在哪里，以及如何布置生产或服务所需基本设施的问题工作系统研究解决的是标准化工作方法的建立，以及岗位设置和定编定员等问题工作系统研究与绩效考核有直接的关联十一、 运营系统运营过程是一个“输入一转换—输出”的过程在这一过程中，输入的是土地、劳动、资本、信息等资源，经过加工、运输等转换活动，以产品或服务的形式提供给顾客在把输入转换为输出的过程中，不可避免地会出现这样那样的问题，如质量达不到内部标准、设备出现故障、成本过高、延误订单的交付等我们需要及时发现这些问题，并采取措施尽快解决，此即反馈机制管理运营过程的直接目标是实现增值，最终目标是顾客满意，实现经济效益运营系统实现的增值反映了输入与输出之间的差异输出的价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量增值越多，运营效率越高对非营利组织，输出的价值是指其所实现的社会价值。
十二、 运营管理的目标和实质运营管理的直接目标是增值运营管理的最终目标是达到顾客满意，在此基础上实现经济效益顾客满意是前提，只有达到顾客满意才能实现可持续的经济效益运营管理的实质可概括为三句话：通过有效管理实现增值，技术可行、经济合理基础上的资源集成，满足顾客对产品和服务特定的需求十三、 ERP的定义ERP是通过数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户/服务器结构、网络通信、可移植的开放系统等信息技术，对企业的物流、人流、资金流、信息流实施高效、统一的受理，从而实现企业经济效益最大化的集成管理方案定义中的信息技术包括计算机硬件系统和软件系统通过ERP，新的管理理念得以实现，这种新的管理理念体现为以下三个过渡：•“基于企业内部资源”向“面向供应链集成资源”过渡；•从“面向职能配置资源”向“面向流程配置资源”过渡；•从“以产品为中心”向“以客户为中心”过渡ERP所集成的专业管理功能包括：经营预测、客户关系管理、营销管理、物料管理、运输管理、仓储管理、计划与调度、质量管理、技术管理、设备管理、成本管理、财务管理、人力资源管理、业务流程管理、产品数据管理等二、ERP系统的特点归纳起来，ERP系统有以下四个特点。
1）集功能之大成ERP系统把企业内部的各项专业管理职能集成于一体2）可对市场做出快速响应由于坚持了面向市场、面向销售的管理思路，借助最先进信息技术的应用，能够对市场做出快速响应3）面向供应链ERP系统对供应链上的供应商、制造商、分销商、客户等所有环节进行有效管理4）适用范围广不但适用于多品种小批量生产类型，还支持项目类型和大批量流水生产类型从生产模式上说，不但支持按库存生产模式，而且支持按订单制造模式、按订单装配模式、按订单设计模式三、ERP的功能模块ERP集成了企业各项职能管理，如营销管理、生产计划、产品研发、采购管理、车间管理、库存管理、财务管理、人力资源等任何一个企业的基本业务或职能之间必然存在着一定的逻辑关系，厘清这些逻辑关系有助于从全局观点实现企业的有序、高效经营四、ERP系统建设的基本步骤ERP几乎成了企业经营管理的标准配置企业在规划建设或改造升级ERP系统时，必须遵循一定的步骤1）企业主要业务关系描述必要时抽调主要业务部门的骨干，以图形方式描绘企业主要业务的逻辑关系，确定核心业务的起点、终点，识别并确认企业的管理重点此外，还要摸清企业生产系统和管理业务信息技术应用的现状、存在的问题及造成问题的原因。
2）确定项目预算如果项目预算充分，可考虑一步到位，实现各项功能的集成如果预算不充分，应根据企业的实际需求，描准核心业务及管理重点同时，考虑系统的扩展性3）系统选型在进行系统选型时应处理好先进性与专业性的关系世界知名品牌的供应商的系统固然好用，但是，如果企业的业务比较特殊，就应选择那些专门为本行业开发的系统一方面，可以最大限度地减少二次开发；另一方面，有典型的企业应用实例可以借鉴事实上，最合理的是选择那些在与本企业非常相似的企业中有实际应用的软件系统4）系统开发与数据上线运行任何一个企业的ERP系统，均需要进行二次开发系统开发的关键是业务或工艺设计为顺利完成系统开发，应营造一个能够充分沟通、交流的环境，以使各主要业务部门的参与者能够站在全局观点进行业务或工艺设计数据上线运行主要包括以下内容•数据上线和数据核对，按照规定的格式上传数据，并核对数据是否错误；•数据运行性能分析，主要是分析系统运行的稳定性，即数据上线后系统能否正常运行，是否会出现各种错误，如逻辑上的问题，当前的软硬件能否满足系统运行的需要；•错误监控能力测试，即分析系统对人工操作错误或系统设计错误的检出能力；•数据读写、运算、传递，即通过数据的读写与处理来验证ERP系统能否满足实际需要。
5）系统的维护与完善ERP系统的维护包括例行和突发事件的处理例行的维护是指包括软硬件在内的维护以及系统对应用环境和流程改变的适应性维护ERP系统的完善是指扩大系统应用的功能，提高系统安全等级，提高运行效率，最终提升系统总体目标五、ERP系统的新发展今天，随着互联网技术的普及和公司运营的国际化，ERP系统有了新的发展，其功能得到了进一步扩展具体表现为以下三个方面1）纳入产品数据管理功能PDM是指将企业产品实现全过程中的各种数据和文档组织在一个统一的环境中，以实现设计数据、产品结构信息、工艺方案等的共享其最大效果是减少了系统在新产品投产时的准备工作量2）增加了工作流功能EDI要求把电子计划文件、电子订单或电子工程更换文件等在要求的时间按要求的路线传递给指定的人员为实现这一功能，需要采取工作流技术同，时，新的管理模式也要求将重构后的业务流程用计算机软件控制起来工作流技术的应用使ERP的功能扩展到办公自动化和业务流程控制中去3）增加了数据仓库和联机分析处理功能所谓数据仓库是指为企业所有级别的决策提供相应类型数据支持的战略集合联机分析处理是指按照管理人员的要求，快速、灵活地进行大数据量的查询与处理，以使他们准确地掌握企业的经营状况，做出正确的决策。
SAP公司已与其他公司联合开发出集综合查询、报表管理和OLAP为一体的决策支持系统十四、 投资估算（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》2、《投资项目可行性研究指南》3、《建设项目投资估算编审规程》4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》5、《建设工程工程量清单计价规范》6、《企业工程设计概算编制办法》7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则本期项目建设投资29017.15万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计24849.76万元1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为10476.75万元2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办法及各项概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。
本期项目设备购置费为13551.15万元3、安装工程费估算本期项目安装工程费为821.86万元四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为3477.38万元五）预备费本期项目预备费为690.01万元建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用10476.7513551.15821.8624849.761.1建筑工程费10476.7510476.751.2设备购置费13551.1513551.151.3安装工程费821.86821.862其他费用3477.383477.382.1土地出让金1664.491664.493预备费690.01690.013.1基本预备费312.40312.403.2涨价预备费377.61377.614投资合计29017.15（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为24个月，其中申请银行贷款16470.47万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息807.05万元建设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息807.05201.76605.291.1.1期初借款余额8235.2351.1.2当期借款16470.478235.248235.241.1.3当期应计利息807.05201.76605.291.1.4期末借款余额8235.23516470.471.2其他融资费用1.3小计807.05201.76605.292债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计807.05201.76605.29（七）流动资金流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。
流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算法进行测算根据测算，本期项目流动资金为7413.09万元流动资金估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产0.0029433.2133637.9642047.451.1应收账款0.0013244.9415137.0818921.351.2存货0.0010301.6311773.2914716.611.2.1原辅材料0.003090.493531.984414.981.2.2燃料动力0.00154.52176.60220.751.2.3在产品0.004738.755415.716769.641.2.4产成品0.002317.872648.993311.241.3现金0.002354.662691.043363.801.4预付账款0.003531.984036.555045.692流动负债0.0024244.0527707.4934634.362.1应付账款0.008727.869974.7012468.372.2预收账款0.0015516.1917732.7922165.993流动资金0.005189.165930.477413.094流动资金增加0.005189.16741.311482.625铺底流动资金0.008829.9610091.3812614.23（八）项目总投资本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资37237.29万元，其中：建设投资29017.15万元，占项目总投资的77.92%；建设期利息807.05万元，占项目总投资的2.17%；流动资金7413.09万元，占项目总投资的19.91%总投资及构成一览表单位：万元序号项目指标占总投资比例1总投资37237.29100.00%1.1建设投资29017.1577.92%1.1.1工程费用24849.7666.73%1.1.1.1建筑工程费10476.7528.14%1.1.1.2设备购置费13551.1536.39%1.1.1.3安装工程费821.862.21%1.1.2工程建设其他费用3477.389.34%1.1.2.1土地出让金1664.494.47%1.1.2.2其他前期费用1812.894.87%1.2.3预备费690.011.85%1.2.3.1基本预备费312.400.84%1.2.3.2涨价预备费377.611.01%1.2建设期利息807.052.17%1.3流动资金7413.0919.91%（九）资金筹措与投资计划本期项目总投资37237.29万元，其中申请银行长期贷款16470.47万元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表单位：万元序号项目数据指标占总投资比例1总投资37237.29100.00%1.1建设投资29017.1577.92%1.2建设期利息807.052.17%1.3流动资金7413.0919.91%2资金筹措37237.29100.00%2.1项目资本金20766.8255.77%2.1.1用于建设投资12546.6833.69%2.1.2用于建设期利息807.052.17%2.1.3用于流动资金7413.0919.91%2.2债务资金16470.4744.23%2.2.1用于建设投资16470.4744.23%2.2.2用于建设期利息2.2.3用于流动资金2.3其他资金十五、 建设进度分析（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容246810121416182022241可行性研究及环评▲▲2项目立项▲▲3工程勘察建筑设计▲▲4施工图设计▲▲5项目招标及采购▲▲6土建施工▲▲▲▲▲▲7设备订购及运输▲▲▲8设备安装和调试▲▲▲▲▲9新增职工培训▲▲▲10项目竣工验收▲▲11项目试运行▲▲12正式投入运营▲（二）项目实施保障措施施工中应遵照执行下列工期保证措施，按合同规定如期完成。
1、项目建设单位要在技术准备、人员配备、施工机械、材料供应等方面给予充分保证2、选派组织能力强、技术素质高、施工经验丰富、最优秀的工程技术人员和施工队伍投入该项目施工3、认真做好施工技术准备工作，预测分析施工过程中可能出现的技术难点，提前进行技术准备，确保施工顺利进行4、科学组织施工平行流水作业，交叉施工，使施工机械等资源发挥最大的使用效率，做到现场施工有条不紊，忙而不乱5、项目建设单位要制定严密的工程施工进度计划，并以此为依据，详细编制周、月施工作业计划，以施工任务书的形式下达给参与工程施工的施工队伍。