泓域/智能表计类芯片公司企业战略管理评估智能表计类芯片公司企业战略管理评估xxx有限责任公司目录一、 公司简介 3公司合并资产负债表主要数据 4公司合并利润表主要数据 4二、 产业环境分析 4三、 集成电路设计行业资本壁垒 6四、 必要性分析 6五、 变革中的阻碍因素 7六、 领导者动因 10七、 环境动因 11八、 战略因应式 13九、 战略反应式 14十、 五种竞争力量分析 15十一、 产业主要特征分析 29十二、 战略群组分析 31十三、 竞争对手分析 34十四、 外部环境分析的重要性 41十五、 法人治理 42十六、 项目风险分析 53十七、 项目风险对策 55十八、 人力资源配置分析 57劳动定员一览表 58一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：孔xx3、注册资本：910万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-9-97、营业期限：2014-9-9至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。
面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额5932.524746.024449.39负债总额1856.351485.081392.26股东权益合计4076.173260.943057.13公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入19274.5015419.6014455.88营业利润3203.432562.742402.57利润总额2938.082350.462203.56净利润2203.561718.781586.56归属于母公司所有者的净利润2203.561718.781586.56二、 产业环境分析“十三五”时期，国际国内环境显著变化世界经济在深度调整中曲折复苏，国际环境复杂多变我国经济发展进入新常态，呈现速度变化、结构优化、动力转换三大特点，经济韧性好、潜力足、回旋余地大的基本特征没有变，经济发展长期向好的基本面没有变，仍处于可以大有作为的重要战略机遇期。
创新、协调、绿色、开放、共享等五大理念，为适应引领新常态指明了方向十三五”时期，是武汉率先全面建成小康社会决胜阶段，是推进经济总量“万亿倍增”、建设国家中心城市的关键阶段一些结构性矛盾、功能性缺陷、体制性障碍、周期性问题与外部环境的不确定不稳定因素相互交织并集中体现，呈现爬坡过坎、滚石上坡的阶段性特征经济下行压力较大，经济发展方式亟待转变；交通拥堵、环境污染、空间拥挤等“城市病”加剧，城市发展方式亟待转变；社会不稳定因素和风险增多，社会治理方式亟待转变适应国家中心城市建设的交通枢纽功能、产业带动功能、要素聚集功能和综合服务管理创新功能亟待增强尚存在着产业创新能力不足、民营经济发展不够、居民收入水平不高的问题，公共服务和产品依然呈现结构性短缺，弱势群体和困难群体数量规模还较大，补短板、兜底线任务仍较繁重十三五”时期，多重国家战略机遇叠加，保持持续较快发展的支撑条件没有变：一是长江经济带战略赋予武汉建设长江中游航运中心和引领长江中游城市群发展的重任，有利于加快高端要素集聚，提升辐射带动功能，在推动形成区域协同发展增长极中发挥更大作用二是全面创新改革试验和国家创新型城市建设，有利于强化体制创新和有效供给，加快改造传统增长引擎，促进大众创业、万众创新，超前布局支撑城市未来发展的产业体系和创新体系。
三是国家新型城镇化综合试点、武汉城市圈科技金融改革创新等国家战略推进实施，有利于发挥内需前沿阵地优势，拓展新的消费、投资空间，是武汉率先全面建成小康社会、打造创新驱动型经济的重要支撑三、 集成电路设计行业资本壁垒集成电路设计企业属于资金密集型行业特别是通信芯片设计行业，为保证产品始终处于技术领先和保持较强的市场竞争力，必须持续进行大量研发投入，集成电路设计企业的研发费用一般金额巨大，主要包括研发团队人员薪酬、折旧、测试费、专利费、流片费用等比如，采用最先进工艺制程的芯片所需要的流片费用可能高达数千万甚至数亿人民币因此，对于集成电路设计企业，前期较长时间的大额资本投入构成新进企业的资本门槛四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。
2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位五、 变革中的阻碍因素战略变革不以人的意志为转移，它既包含着无限的机会，更蕴含着巨大的风险因此，在战略变革的实践过程中，管理者要正视变革的阻力，积极地采取各种有效的措施来消除这些阻力，以保证变革的顺利实施阻碍战略变革的主要因素有以下几种一）企业家认知刚性在国外，70%的组织变革以失败告终；85%的公司认为，其公司领导的变革能力达不到要求；80%以上的企业把领导变革列为未来最重要的领导技能在某种程度上，企业战略变革的主要原因在于领导者的主观认知与意愿如果领导者认为企业有变革的需要并因此产生了足够的能量与意愿时，他就会千方百计地克服变革的障碍，打破原有企业的深层结构，进入变革阶段然而，正视由于企业家的权威性，往往其刚性的认知和错误的决策阻碍企业的发展人如果坐在某个位置上，其思维就很容易被该职位的框架所限制，只会考虑自己的立场，而无法设身处地去观察事物的全局。
更为糟糕的是，如果领导者故步自封，不采纳别人的观点，就会以独裁的方式来处理问题，便逐渐形成了企业家认知的刚性，导致了企业变革难以实施二）对未来的不可预见性这是个爆炸性变动的时代，而我们正站在爆炸的原点多数人都不喜欢生活在不确定性之中，但战略变革的结果常常具有很大的不确定性和风险性变革是找死，不变革是等死”，这正是现今企业领导者和员工对变革后果担忧的真实写照大多数人都会有风险厌恶的心理，比如“营销近视症”，即企业往往更加关注眼前利益，即使拥有多余的闲散资源时，也不把这些资源用于新的市场拓展正是“与其面对不可预见的未来，不如安于现状”的心理，造成了战略变革中最大的阻力三）组织惰性战略变革就是为达成企业的永续发展，掌握社会环境的脉动，不断地变换思维模式，重新设计经营事业的流程及相关的活动而组织内部的活动一旦形成了，就很难改变一个企业如果不做新的尝试，就不会永续的经营而由于受到组织长期的运作思维影响，对一定事物有习惯性的反应，在以后出现类似现象的情况下，组织会习惯性采取相同的做法，诚然，组织惰性可以稳定现状，但对于企业永续经营，则会产生阻碍作用四）战略目标不明确，变革方式设计不合理正如前文中所说的那样，战略变革方式无优势，关键在于是否符合企业的现状。
当然，变革最重要的还是在于企业的管理者，管理者对企业所处的环境和内部情况的变化，应当保持清醒的认识和敏锐的反应切记，不是为了变革而变革，而是为了企业的永续经营五）企业文化企业的战略变革最重要的是企业文化的变革，即建立起一种与战略相适应的企业文化企业文化就是企业的一片沃土，支撑着企业的长远发展企业文化一旦根植于员工的心中，在正常的经营活动中，人们可能忽视了它的存在﹔而当发生变革时，文化就会束缚人们的思维，阻碍着企业的发展，即使拥有再好的资源，也无济于事对于那些抗拒变革潮流的企业和组织，进行变革最有效的做法就是从企业文化的变革开始企业进行战略变革的目的是在于“好了，还要更好”，即在现有的基础上，创造新的利润空间，获得更大的饼，而不是瓜分现有的饼因此，只有实现双赢企业文化，战略变革的步伐才能放大，促使大家都能乐于接受变革，最后将变革的成果公平的分配给每位对变革有贡献的参与者六、 领导者动因变革能否最终继续下去，取决于变革领导人能否首先完成自我变革1937年，科斯提出了交易成本理论，该理论给我们启示，即企业家在战略变革中的能动作用成为一种对市场有效协调的另一种协调方式他们不仅是企业战略变革的“推动者”，也是企业战略变革的“发动者”和“支持者”。
当然由于领导者的思维逻辑方式不同，所采取的变革方式也不相同，在下一节中，我们将讨论战略变革的思维逻辑问题企业战略变革从本质上是一种选择与判断这种选择与判断虽然是重要的，但是会受到他们所在社会的局限、企业目标和偏好的约束，尤其是领导者的偏好和判断确实在决定企业战略和它采用的特定方法中起着重要作用变革的进化论与过程论都将强调领导者在根据机会或威胁做出关键决策时迅速和敏锐的必要性领导者是整个战略过程的中心，这个中心决定了企业从自己的成功和失败中学习的能力，以及向外部利益相关者和环境力量变化中的学习能力只要领导认为需要变革时，企业就会产生变革；反之，即使其他因素发生了变化，而领导者变革，则变革仍不会启动因此，企业战略变革发生的主要原因在于领导者的主观认知与意愿而随着企业内部领导的更替、权力的变动，不同的领导者给企业注入不同的经营理念，也会直接或间接地导致企业战略、企业结构以及制度、文化的变革拥有极大变革热情的杰克•韦尔奇把GE打造成为世界一流的企业；柯达的费舍尔和IBM的郭士纳，受命于危难之际，却力挽狂澜，使正在下沉的企业重现辉煌七、 环境动因环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因素，如PESTG模型以及供应商、顾客、竞争对手等。
环境对企业的影响是不断变化的，这是因为环境本身就是一个不断变化的动态体系，其中每个因素都会直接或间接地对企业有影响环境有限度地提供组织资源、机会，企业提供环境所必要、所需求的产品与服务；企业与环境相互配合均能够互利、互惠环境的变化会引发战略变革，环境变化的动态性、复杂性与不连续性隐含着无数现实的或潜在的机会与威胁，制约着战略变革的决策与实施而随着环境的变迁，企业的战略也会老化、过时在整个20世纪60与70年代，企业经营的游戏规则犹如足球比赛，是一种爆发的剧烈活动，规模和市场份额是企业能否赢利的两种重要因素从20世纪80年代起，竞争节奏大大加快，此时市场规模和市场份额固然重要，却大不如以前，新的形式要求企业既要注重规模，更要反应灵敏、行动迅速然而当不少行业正在改变和学习经营技能时，竞争、游戏再度发生改变人们常用超级竞争和动态竞争来描述21世纪的竞争环境，市场是高度竞争的，即使目前获得了赢利，若是不创新，就很快会被淘汰随着4G时代的到来，3G逐渐离我们远去，全球移动产业也发生了翻天覆地的变化，各大企业都进行战略转型，最终促进了移动终端的变革从原来简单的通话工具转向智能型移动终端设备，制造商也已经由传统的制造向软件服务转型。
可以说，符合时代环境要求及竞争条件的假设，是战略变革的关键而在这个动态竞争和超级竞争的时代里，企业要预测出环境变迁的趋势，从而进行相应的战略变革谈何容易，20世纪80年代初，未来学家托夫勒曾预言：在20世纪最后20年，由于对经营环境的变化感受迟钝，世界上将会有一大批巨型企业进入“恐龙博物馆”，结果，其预言后来不幸被言中了因此，企业能否对各种变化做出正确而快速的反应，从容应对产业方面的重大变革，及时进行战略变革和产业创新，成为企业可否持续发展的关键八、 战略因应式对于那些虽然资源与能力弱，但变革意愿强的企业来说，他们坚信自己能够创造奇迹，因而主动求变，提前考察市场的需求，并为适应未来市场的需求而提前做好准备采用该逻辑范式企业的主要特点体现在以下方面1）求胜心强确立使命或愿景在战略中的地位，由于具有强烈的变革意愿与危机意识，往往能调动员工的积极性和主观能动性2）崇尚积极主动的变革3）不是被动地等待，而是主动地期待变革时机的到来，变被动决策为主动决策4）突出战略变革的绩效性该范式注重的是建立在预测基础上的5）战略对公司绩效的影响，遵循的是“感知一实验或尝试一学习”这一发展与变革路径但是，该范式强调的是因环境的变化而积极求变，若自身的能力与资源不足以变革，会影响企业的稳定性和战略实施的连续性。
九、 战略反应式在中国，许多企业宁愿当老二大多数有变革能力的企业，却因变革意愿弱，基于环境的不确定性，而随波逐流只有当利益受到威胁与挑战时，企业才不得不正视来自于企业内外变革动因的挑战，并做出相应的反应采用该逻辑范式企业的主要特点表现在以下几个方面1）该企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革2）最大的好处是降低风险但由于保守与战略的滞后，领导者通常满足于现状，基于“适应现在”的思维，被动地随着环境的变化而改变战略，使企业疲于应付，战略的滞后性有可能贻误时机，对企业发展造成不利的影响这类企业应当具备快速识别环境和市场变化的能力，由于其资源的优势，一旦先行者失败，可集中力量超越竞争对手十、 五种竞争力量分析五种竞争力量模型是哈佛大学商学院迈克尔•波特教授提出的他认为存在于产业中的竞争远不只在现有企业间进行，而是存在于五种竞争力量，即潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、购买者的讨价还价能力和供应商的讨价还价能力和替代品的威胁这五种力量的状况及其综合强度，决定着产业的竞争激烈程度及赢利水平，从而决定着企业在产业中的竞争优势和最终赢利能力竞争激烈，意味着产业的总体赢利能力较低，导致许多企业纷纷退出该产业；相反，当竞争不激烈时，产业的总体赢利水平较高，这时，吸引了大量的企业纷纷进入。
当然，对于不同的企业来说，所面临的五种竞争力量的相对强弱情况会有所差异，因而对于企业经营及赢利的相应影响也有所不同，每，一个企业都应认真仔细地评价这些力量，有重点地分析其对于企业经营的不同作用下面我们将对五种力量逐项进行分析一）潜在进入者的威胁潜在进入者是指不在本产业但是有能力进入该产业的公司，是现有企业潜在的竞争对手潜在进入者能给产业带来新的生产能力、新的资源，同时他们也希望在已被现有企业瓜分完的市场中占有一席之地一般来说，企业进入一个产业是因为该产业中的某些企业正在赚取高额利润但这并不说明只要存在高额利润任何企业都能进入，产业内的现有企业通常会试图阻止潜在竞争者进入本产业因为竞争者越多，现有企业越难保住市场份额、越难赢利对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于两个因素，即进入壁垒和对现有企业的报复的预期1、进入壁垒进入壁垒是结构性的进入障碍，由产业结构特征所决定，它包括六个主要壁垒源1）规模经济规模经济是指当企业一定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本降低的现象规模经济的存在阻碍了潜在的进入，它使新进入者处于两难的境地如果进入规模较大，则需要大量的资金，它将承担与大规模投资相对应的高风险，此外，产品供应的增加会压低产品价格因此引来现有企业的报复；如果规模较小，它们又会处于缺乏成本优势的地位。
这两种情况都不是进入者希望看到的规模经济可以通过各种商业活动达到2）产品差异与客户忠诚产品差异化是通过现有企业因以往的广告、服务、产品特色、信誉和顾客忠诚度而获得的优势随着时间的推移，顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的差异化产品通常体现为特定的品牌，顾客往往对现有品牌有一定的忠诚度，这样就形成了进入壁垒新进入者想要占有一定的市场份额，就必须同现有企业竞争顾客这就迫使进入者要花费大量，的资金来消除现有的顾客忠诚度，然后建立自己的客户群这往往是一个缓慢的、代价高昂的过程在这段时期，新进入者不得不承受缓慢的收入增长、较高的成本和较低利润甚至是亏损，无形中给企业带来了特殊的风险，如果进入失败的话，就会血本无归例如，在国内，一说到国产品牌电脑，首先想到的就是联想因为联想在技术方面是国内最好的高品质的产品为联想带来了差异化，进而吸引了大量的忠实的顾客，因此给企业带来了持久的竞争优势，这种优势有利于企业获得丰厚的利润3）资本需求在新的产业中，竞争就意味着大量的资本投入如果成功地进入一个产业对资本的要求越高，潜在的进入者就越有限生产所需的工厂和设备、原材料采购和产品库存、营销等都需要大量的资本投入特别是高风险和不可回收的前期广告、研究与开发等所需要的资本更多。
除此之外，缺乏新产业中足够的人力资源、客户资源也会给新进入者带来困难所以，即使新的产业很有吸引力，企业也可能无法获得足够的资本支撑各种活动2004—2005年间，我国钢铁产业的新增利润接近100%，极其诱人，但钢铁产业的进入门槛动辄几亿元，甚至几百亿元的投资规模又令业外人士望而却步4）转换成本转换成本是指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱如果转换成本太高，消费者往往就会被锁定在现有企业所提供的产品新进入者为使消费者接受这种转换，必须在成本或运营方式上有重大的改进一般情况下，当各方的关系越稳固，转换成本就越高例如，对于计算机使用者来说，从一种操作系统转向另一种操作系统通常会付出更多的金钱和时间成本如果现在某人使用的是微软的Windows操作系统以及配套的应用软件，他要转换为其他操作系统的成本就会很高他不得不花较长的时间和精力来熟悉该系统，重新购买与该系统兼容的应用软件，在这种情况下绝大多数人是不愿意进行转换的，除非有特殊需要或是新的操作系统有更出色的功能5）分销渠道潜在进入者进入一个新的产业，需要确保其产品的分销渠道分销渠道的获得通常会成为潜在进入者的进入障碍分销商往往不愿经销消费者尚未认知接受的新产品。
在原有企业已经把理想的分销渠道占有的基础上，新的公司要想获得有利的分销渠道，可以通过压低价格、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的使用必然会降低利润6）与规模无关的成本优势现有企业可能拥有新进入者难以复制的成本优势新进入者可以通过一定的手段来克服现有企业的这些成本优势，但这样又会增加企业的成本、减少利润这些优势大多与企业的规模没有直接的关系下面列举了几种常见的与成本优势无关的因素1）专利和专有技术在很多产业中，企业为了获得竞争优势，自主研发新技术，这些技术获得《专利法》保护，为企业带来竞争优势例如，微软由于开发的Windows操作系统而获得专利，使其拥有了持续的竞争优势，基本上垄断了计算机操作系统市场，为其带来了丰厚的利润缺乏关键的专利和技术往往会阻碍进入，新进入者无论是开发潜在技术还是模仿专利技术都将付出昂贵的代价2）原材料来源优势原材料是制造企业生产的起点，因此原材料的来源在一定程度上影响了企业最后的获利能力购买到优质、价格低廉的原材料可以有效地建立企业的成本优势但对于新进入者来说，现有企业已经占据了优质的原材料，而且也与供应商建立了良好的关系，要取得原材料来源优势并不是在短时间内就能完成的。
3）有利的地理位置地理位置的选择对于企业来说是至关重要的有利的地理位置可以大量降低企业的运输成本零售巨头沃尔玛在创建初期，选择在偏远的中小城镇开店避开了大城市中激烈的竞争，同时又获得了廉价的土地和人工成本可以说早期的选址策略在很大程度上为沃尔玛的成功奠定了基础4）学习或经验曲线所谓学习或经验曲线是指企业的单位生产成本随着企业经验的增加而降低现有企业在经营中积累的经验有利于形成成本优势，新进入者可能需要花费大量的时间和资金克服不利的竞争地位5）政府政策政府往往对关系到国计民生的重要产业（如金融、航空、能源、交通、医药等）及对财政收入有重要贡献的产业实行严格的控制另外一些公共事业，如新闻媒体等行业政府也会限制进入2、现有企业报复的预期潜在进入者会对现有企业的竞争地位和赢利水平造成威胁，现有企业势必会采取必要的措施和手段来保护自己的优势地位如果进入者认为现有企业采取强有力的手段反击而使本企业陷入被动地位，那么进入可能会被扼制一般来说，现有企业总是会对进入者发出报复威胁以阻挠进入，但这种威胁并不是总能实现的，只有当现有企业拥有足够的阻挠投资，这种威胁才有可能实现二）现有企业之间的竞争一般来说，同一产业内的企业都是相互制约的，一个企业的行为必然会引起产业内企业间的竞争。
现有企业间的竞争往往是五种力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和顾客的青睐，它们通常会不惜代价，甚至拼得你死我活现有企业间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度取决于以下因素一般来说，出现这些情况意味着产业中现有企业间的竞争加剧1、现有竞争者数目众多，且规模相当并拥有大致相同的资源和能力时，竞争会相当激烈从一定意义上来讲，竞争者的数目越多，市场上就越容易出现创造性的战略行动，从而加剧竞争的激烈程度尤其是当大多数企业在规模和生产能力上大致相同时，往往会为了争夺市场的领导者而展开激战2、产业的增长缓慢在产业快速增长时，市场上的业务量往往很大，企业只需要跟上产业发展的速度，发挥各自的优势，即使市场份额不变，自身也可以发展这时，企业间的竞争相对就比较缓和但如果该产业已经处于成熟阶段，市场需求增长缓慢，各企业为了争取有限的市场份额，就必然会产生激烈的竞争从生命周期理论来看，在不同的阶段可能会遇到不同的情况3、高固定成本或高存货成本较高的固定成本迫使企业尽量利用其生存能力，以更大的产出来分摊成本，此时，市场上出现供大于求的情况，企业出现剩余产能，这时，企业不得不通过降低价格来减少存货，保证销售。
这样容易使产业内形成激烈的价格大战，导致产业的整体利润下降4、产品缺乏差异性或较低的转换成本当消费者找到一个差异化的产品满足他的需要时，他会一直忠诚地购买此种产品产业中如果各企业的产品成功的差异化，各自保持自己的特点和优势，保持各自的市场份额，则企业间的竞争就比较缓和但如果产业中的差异化较小或趋于标准化，则企业就会将重点放在产品价格和售后服务等方面，这样形成的竞争将异常的活跃以家电行业为例，现阶段，市场上出现的家用电器品牌众多，但各个品牌的产品在功能上并没有太大的区别，所以消费者在购买时往往会“货比三家”，导致了激烈的价格战较低的转换成本产生的影响和产品差异化基本相同消费者的转换成本越低，竞争对手就越容易通过提供特别的价格和服务来吸引顾客高转化成本，至少能在一定程度上保证企业抵销竞争对手吸引顾客的努力5、高额的战略利益如果在一个产业中，企业取得成功所获得的战略利益较高，那么企业就可能积极采取某种战略来抓住这个机会，抢占市场，获得高额利润这时，产业中的其他企业就有可能加入竞争，加剧产业中的竞争强度6、高的退出壁垒退出壁垒指企业退出某一产业时会遇到的障碍或承受的压力如果产业的退出壁垒较高，企业难以退出，就算失败也要苦苦支撑，使相互竞争异常激烈。
反之，企业可以在必要时退出，这样相互竞争就比较缓和前面讲到了进入壁垒和退出壁垒，它们都要影响产业中的竞争力量，最终影响到整个产业的获利能力，那么，进入退出壁垒之间具有什么样的关系，它们又将对产业利润产生怎样的影响呢？我们可以看出，从产业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低，在这种情况下，新进入者将受到抵制，而在本产业经营不成功的企业将会离开本产业反之，进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况，在这种情况下，当某产业的吸引力较大时，众多企业纷纷进入，当该产业不景气时，过剩的生产能力仍然留在该产业内，企业间的竞争加剧，相当多的企业会因竞争不利而陷入困境三）购买者的讨价还价能力为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价他们总是希望以低廉的价格购买高质量的或提供更多更优质的服务的产品购买者的议价能力必然会影响产业内现有企业的赢利能力一般来说，满足以下条件的买主可能具有较强的议价能力1）买方的数量较少，而每个买方的购买量较大，占供方销售量的很大一部分2）买方所购买产品标准化程度高，可以同时向多个供方购买3）买方所购产品占买方成本的很大部分，在这种情况下，买方通常会为了获得较低的价格而不惜耗费精力并且有选择地购买。
4）买方所取得的利润很低当购买者的利润很低甚至亏损时，他们对成本的控制会很敏感，常常要求供应商提供价格更低，质量更高、服务更全面的产品，以期望从供应方手中获取一部分利润5）买方有能力实现后向一体化，而供方不可能向前一体化这时，供方可能会以后向一体化相威胁获得讨价还价的优势6）买方掌握充分的信息当买方充分了解市场需求、实际市场价格，甚至是供方成本等方面的信息，就具备了议价的能力7）买方转换成本低如果买方转换其供货单位比较容易即转换成本低，其议价能力就大，反之，则小大型零售公司是产业内买方议价能力比较强的例子如零售巨头沃尔玛对于供应商来说具有很强的讨价还价能力，因为对于大多数供应商来说，沃尔玛是其最大的客户，其购买产品的数量占供应商产出很大的比例，所以，供应商往往会以更低廉的价格和更优质的服务保留住这样的大客户因此对于沃尔玛来说，它对供应商有很强的议价能力四）供应商的讨价还价能力供应商是产业内企业生产经营所需投入品的提供者狭义的供应商包括原材料、零部件商品等的供应企业，广义的供应商还包括资金、劳动力等商品的提供者供应商和生产商之间的关系从根本上来讲就是一种买卖关系买方总是想从供应商那里得到低价格、高质量、快捷方便的产品。
而供方正好相反，供方主要是通过提高产品价格、降低质量或服，务来影响产业内的竞争企业如果产业内的企业无法使价格跟上成本的增加，则它们的利润会因为供方的行为而降低供方与买方议价能力的强弱是此消彼长的，在满足以下条件的情况下，供方具有较强的议价能力1）供方处于该产业的垄断地位，这类企业凭借自己的垄断地位向客户提供高价格、低质量的产品，从中获取卖方的利润2）供方产品具有高度的差异化如果供应商的产品具有一定的特色，会使卖方很难找到其他供应商，或者转换成本很高这时，买方对供方的依赖性越大，从而供方的威胁就越大3）供方的产品给买方制造了很高的转换成本4）对于供方来说，买方并不是该企业的主要顾客当供应商在众多产业中销售其产品而某一产业在其销售中所占的比例不大的情况下，供方往往具有较强的议价能力5）供方能够方便地实行前向一体化，而买方难以进行后向一体化或联合6）在现有情况下，供应商销售的产品缺乏有效的替代品，对于产业内的企业至关重要个人计算机产业是企业依赖供应商的典型例子如计算机芯片产业一直被英特尔公司垄断、虽然出现了诸如AMD等竞争对手，但是实力相差很远，它们同样要生产与英特尔标准兼容的芯片在这种情况下，英特尔具有较强的讨价还价能力。
在我国，通信产业也，存在同样的情况，对于用户来说只有移动、联通、电信三家运营商，可供选择的机会太少，使得这三家运营商有很强的议价能力五）替代品的威胁一般来讲，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争替代品是指那些来自不同产业的产品或服务，它们具有的功能大致与现有产品相同替代品的进入必然会对现有企业的销售和收益造成威胁，如眼镜生产商面临隐形眼镜生产商的竞争，报纸同电视媒体在提供新闻方面开展竞争来自于替代品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素1）是否获得价格上具有吸引力的替代品2）购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更高的满意度3）购买者转换成本的高低价格上有吸引力的替代品往往会给现有企业带来很大的竞争压力，替代品会迫使现有企业为保持一定的销售额和留住现有顾客而降低产品价格如果替代品的价格比现有产品的价格低，那么现有企业就会受到降价的压力，从而不得不降低成本来吸收降低价格的压力来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本产业中的顾客转向替代品的难度和成本常见的转换成本有可能的设备成本、员工培训、建立新供应关系的成本等如果转换成本较高，那么替代品就必须提供某种特殊的性能或是更低成本来诱惑顾客脱离原有的供应商。
如果转换成本较低，那么替代品厂商说服购买者转向他们的产品就要容易得多总之，替代品的价格越低、质量和性能越好、购买者的转换成本越低，其产生的竞争压力就越大；反之，就越小六）互补者波特的五种力量模型为产业中各种竞争力量的系统分析提供了强大的工具但是，我们也不能忽略了第六种力量，即互补者的活力和能力互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求以汽车生产者为例，顾客是否购买汽车，显然受到道路、停车位、汽油等影响，如果这些要素紧缺，则必然导致养车费用过高，从而限制顾客对汽车的购买通常互补品生产者与本企业属于“同路人”，在产品上互相支持然而一些新技术、新方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一“同路人”与企业分道扬镳，成为竞争对手所以，第六种力量一互补者的力量也是影响竞争结构的重要因素，不可忽视波特的五种力量模型和格罗夫提出的第六种力量深入透彻地阐述了某一特定产业内的竞争结构和竞争的激烈程度一般来说，产业内竞争力量的影响越强，整个产业的利润水平就越低最无情的情况是，某一产业内的竞争力量所塑造的市场环境异常紧张，导致所有厂商的利润率长期低于平均水平甚至使亏损，并且在该产业中，进入壁垒很低，供应商和消费者的议价能力都很强，这样的产业结构显然是“没有吸引力的”。
相反，如果产业内的竞争力量，不是那么强大，并且进入该产业的壁垒较高，供应商和消费者都处于议价的劣势，也不存在很好的替代品，这是最理想的竞争情景我们可以说，这样的产业是有“吸引力的”同时，需要注意的是，这几种竞争力量是相互影响的因此，在进行产业分析时必须同时考虑所有的因素，引导战略制订者系统地思考，从而尽可能地摆脱这六种力量的影响，使竞争压力朝着有利于企业的方向发展，帮助企业建立强大的安全优势来规避竞争力量带来的威胁十一、 产业主要特征分析通常我们会给产业下这样一个定义：产业由一群生产相近替代品的公司组成，它们的产品有着许多相同的属性，以致它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争每一个产业在结构、侧重点、顾客群体、优势劣势等方面都存在着很大的差距，而对于身处产业之中的企业在制订战略的时候必然要受到产业特征的影响，所以我们在进行产业环境分析时，首先要从整体上把握产业的主要经济特征概括某一产业的特征应考虑以下因素1）市场规模（市场的量、值、比重和结构）2）市场竞争的范围是当地性、区域性、全国性、国际性还是全球性3）市场结构可以划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场或完全垄断市场四种类型。
4）产业在寿命周期中所处的阶段：投入期、成长期、成熟期，还是衰退期5）前向整合及后向整合的普遍程度6）产业的竞争态势：产业中主要竞争对手的状态（业务范围、市场占有率、优势劣势、产品的差别化或标准化程度等）；产业的进入壁垒和退出保障；潜在竞争者的情况等7）产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道的种类，广，告与营销效应8）产业中的企业在生产、采购、销售等方面能否实现规模经济，以及是否具有学习，及经验效应的优势9）产业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的高低10）产业的赢利水平十二、 战略群组分析战略群组是由同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是产业内同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业通过战略群组的划分，可以确定业内所有战略集团诸方面的特征，揭示产业中各竞争者所占据竞争位置，并且便于发现与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相似）的竞争者，加深企业战略管理者对整个产业总体状况的了解和把握通过战略群组分析这个基本框架，企业可以很好地分析并判断竞争对手的状况、定位以及产业内企业的赢利状况，从而更好地把握整个产业的竞争结构。
一）战略群组的特征尽管企业在许多方面都会有差异，但并不是所有差异都可以成为划分战略群组的标准在竞争战略中，波特指出，用于识别战略群体的特征可以考虑以下一些变量：产品或服务差异化（或多样化）的程度，各地区交叉的程度，细分市场的数目，所使用的分销渠道，品牌的数量，营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等），纵向一体化的程度，产品的服务质量，技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者），研究开发能力（生产过，程或产品的革新程度），成本定位（如为降低成本而做的投资大小等），能力的利用率，价格水平，装备水平，所有者结构（独立公司或者母公司的关系），与政府、金融界等外部利益相关者的关系，组织的规模等根据以上特征对各个企业进行考量，如果产业内各个企业基本上实施一致的战略，市场地位也比较接近，则该产业内就只存在一个战略群体；从另一个极端考虑，如果产业内每一个企业都有自身独特的经营战略，占据的市场份额，市场地位差异很大，那么每一个企业都是一个战略群体，即战略群体的数目和企业的数目是相同的需要注意的是，在对所有企业进行战略群组划分的时候，要以哪些特征作为划分依据是十分关键的，如果选择不当，则最后产生的后果可能对企业产生负面影响，误导企业战略的制订，因此企业战略管理人员最好选择符合产业本身的特征，以及产业在竞争上所采取的较独特且具有决定性的关键成功因素作为划分群组的依据。
例如，在白酒酿造业，主要应该考虑其酿造工艺水平、企业促销能力、更多的分销渠道；而在计算机产业，更多的要考虑的是产品的研发能力、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位二）战略群组分析的意义战略群组分析的意义如下1、战略群组是产业与个别企业之间的一个连接点产业是由一群生产类似产品的企业组成，但是从市场细分的角度考虑，每个企业还是有自己的目标市场，并非每种产品都具有替代性，如果只把一个企业作为整体来研究，便会忽略了各个企业自身的风格特色；而如果把每一个企业都作为离散的点来研究，又会使战略制订者很难准确把握企业的定位战略群组的观念，正是用来弥补产业整体面与企业个体面分析的不足，在产业与企业之间架起了一道桥梁2、可以帮助企业了解所在群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向由于同一战略群组内的企业向相似的顾客销售相似的产品，它们之间的竞争会十分激烈，所以各个企业受到的威胁就越大3、有助于了解战略群组间的竞争情况战略群组之间采取的战略和强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大，但是我们还应该看到，战略群组之间存在着某种“移动障碍”，即一个群组转向另一个群组的障碍这是因为企业对外部环境的假设和认识不同，企业内部的资源、能力、核心竞争力也存在差异，因此采用的战略战术必定具有某些配合要素，这些战略的必要配合要素便是该战略群组的移动障碍。
当其他企业缺乏此种战略的配合要素时，便会阻碍其从某一战略群组转移到另一个战略群组4、有有利于企业更好地观察整个产业的态势，预测市场的变化或者发现新的战略机会因为产业的状况不是一成不变的，各个企业的集中和分散情况也会发生变化，及时发现产业中的空缺领域，便能为新的战略群组提供机会一般而言，战略群组之间的距离越近，成员之间的竞争越激烈，而行业驱动力及竞争压力的影响也是不同的，对其中一些群组有利，而对另一些企业则可能产生不利影响各战略群组的利润潜力也不是一成不变的，它会随该群组所处市场位置的竞争优势而发生变化十三、 竞争对手分析对竞争对手的分析主要包括四个方面的要素：未来目标、现行战略、假设和能力对这四个方面的理解可预先对竞争对手的反应有个大概了解在对竞争对手进行分析之前，首先应该明确谁是产业内的竞争对手显然，对业内所有重要的竞争对手都必须进行分析，其中包括现有竞争对手和潜在竞争对手预测潜在竞争对手并不容易，但它们可能是具有以下特征的企业1）不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司2）进入本产业可产生明显协同效应的公司3）其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司4）可能前向整合或后向整合的客户或供应商。
与此同时，预测可能发生的兼并或收购，无论是在现有竞争者中发生还是包括产业外公司中发生，也是可行的方法一）未来目标每个企业都有自己的发展目标，对竞争对手未来目标的考察可以预测对手是否对其现有的市场地位满意，从而推断竞争对手的战略发展方向以及对环境变化可能采取的行动竞争对手未来目标的分析可以分为两种情况1、竞争对手是一个独立的企业如果竞争对手是一个独立的企业，可以从以下几个方面来分析其目标1）竞争对手的理想和目标竞争对手是想成为市场的领导者，还是想成为追随者；是想成为价格方面的领导者，还是技术服务方面的领导者了解了竞争者的目标就可以推断竞争者的战略方向和可能采取的行动2）竞争对手的财务目标及其权衡的标准这一目标可能反映企业未来的发展速度与进攻强度，以及企业业务构成的改变3）竞争对手对风险的态度、风险与发展的权衡标准对风险的态度不同，所采取的战略也随之改变喜欢冒险的领导者，往往采取进攻型战略；不喜欢冒险的领导者，则会采取保守型或紧缩型的战略了解了竞争对手对风险的态度，更有利于企业制订合适的战略对策4）竞争对手企业的组织结构和关键决策结构不同的组织结构一般对应不同的业务组合，反映不同的领导方式和资源分配方式。
不同的关键决策结构对企业战略的影响不同5）竞争对手企业的公司文化及其影响公司文化反映了企业的宗旨和目标，从这一宗旨和目标可以提供对手的战略类型和实现方式6）竞争对手企业的控制和激励机制这可以间接反映对手认为哪些资源更为重要，企业战略所受到的约束和激励以及战略实施成功的可能性7）对手企业的高层领导对企业未来发展方向的一致性程度如果领导层在公司战略制订的过程中存在较大的歧异，那么在发生权变时公司的战略会发生重大的改变以上对竞争对手未来目标的分析，可以预测对手的竞争的动力来源、企业的发展方向和长期的综合目标2、竞争对手是某个较大公司的子公司如果竞争对手是某个较大公司的子公司，则对竞争对手未来目标的分析除了以上几个方面内容外，还要注意以下几点1）母公司的总体目标，即该目标会对子公司产生怎样的影响2）母公司当前的经营状况，如市场占有率、销售增长，这些方面的情况反映了公司的目标，进而转化成子公司的销售目标、市场份额目标，对竞争企业战略的制订产生影响3）母公司对子公司的态度母公司将该子公司的业务视为基础业务还是边缘业务，在很大程度上决定了子公司的战略制订4）母公司激励子公司部分经理的方法母公司对下属领导的激励方法，例如，如何进行绩效考察、晋升机会如何等，决定了下属工作的积极性，从而也决定了既定目标的实现程度。
二）假设对竞争对手进行分析的第二个要素是辨别每个竞争对手的假设有两类假设：竞争对手对自己的假设与竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设1、竞争对手对自己的假设竞争对手对自己的假设包括对自己的力量、发展前景、市场地位等方面的假设在实践中，每个企业都是在对自己所处环境进行一系列假设的情况下进行经营管理的例如，企业可能把自己看成是市场领导者、低成本生产者、知名企业、有很强责任感的企业等，这些对本企业的假设将指导企业的行为方式或对事件做出反应的方式比如，某企业认为自己的社会责任感很强，它就会尽力为社会公益事业慷慨解囊竞争对手对自己的假设可能是正确的，也可能是不正确的不正确的假设可能给其他企业带来发展契机例如，如果一个企业认为自己是市场领导者，顾客对其的忠诚度高，而事实并非如此时，则其他企业实行降价策略会对企业造成巨大的影响在这种情况下，企业往往只有在失去了大部分顾客后才会意识到自我假设的错误2、竞争对手对所在产业及产业中其他公司的假设同竞争对手对自己的假设一样，每个公司对产业及其竞争对手持有一定假设同样，这些假设可能正确也可能不正确竞争对手对所在产业及产业中其他企业的假设包括对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业获利能力和产业前景等方面的认识和判断。
产业假设是竞争者对外部环境分析的结果了解对手对产业的假设，可以掌握对手对产业的认识情况，进而了解他们可能采取的战略类型，并针对对手战略选择具体的竞争方式三）现行战略对竞争对手分析的第三个要素是对竞争对手现行战略的分析对竞争对手现行战略进行分析的重点在于，预计当前战略的实施效果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变其战略的可能性，以及由此引起的对本企业造成的影响通过对竞争对手现行战略的分析，我们可以了解到竞争对手正在做什么，能够做什么和想要做什么，了解竞争对手具体的竞争方式四）资源和能力对竞争对手的能力进行客观正确的评估，是竞争对手分析的一项重要的内容，因为竞争对手的能力决定了它拥有的资源“能做什么”的潜力、对产业环境变化所引起的突发事件，进行处理以及及时采取战略行动的能力对竞争对手能力的分析主要包括以下内容1、竞争对手的核心潜力核心潜力可以表现在竞争者在某项职能活动方面独特的长处，如技术开发能力、研究与创新的能力、品牌优势等，在一般情况下，核心潜力由产品或服务竞争力所反映2、竞争对手的成长能力成长能力可以表现在企业发展壮大的潜力例如，企业在技术开发上的快速发展和创新都可以使企业在产业中迅速成长。
3、竞争对手快速反应的能力快速反应能力表现为企业对外部环境变化的敏感程度和立即采取的对应措施的能力快速反应能力可以使竞争对手尽早察觉环境的变化，较早采取相应的行动但同时也要注意，只有正确的快速反应能力才能转化为竞争力4、竞争对手适应变化的能力对手适应变化的能力是对手针对外部环境的变化准确的反应并采取符合环境变化趋势的行动，尽可能减少由于环境变化给企业带来的损失5、竞争对手的持久耐力对手的持久耐力主要表现在企业在面临恶劣环境时能坚持时间的长短，主要由企业的现有资源，如现金储备、管理人员的协调统一程度、长远目标等因素决定的通过对分析竞争对手的未来目标、先行战略、假设和能力，可以预测竞争对手对现有位置是否满意，下一步可能采取的行动以及行动的实力和严重性，从而确定自己的市场定位和具体竞争战略但是，要想成功地获取这些信息并不容易，除了战略制订者对竞争对手的战略选择有敏锐的洞察力外，还需要收集竞争对手的相关情况，从而精准预测出竞争对手的下一轮行动获取竞争对手信息的主要途径1）企业的年度报告2）企业经营者的最新言论和活动3）企业公开发布的信息和文件4）企业的财务报表等相关信息5）竞争者的官方网站6）与竞争相关的客户、供应商及前雇员的访谈。
7）媒体中刊载的相关文章8）竞争对手参加的贸易展览通过成功地预测竞争对手下一步的行动，企业可以制订有效的防范措施，使企业在与竞争对手的对抗中处于势均力敌的地位甚至是超越竞争对手当然，企业要想超越竞争对手，除了分析获得的关于竞争对手的信息外，还应该用于改变“改变规则”，不断创新这样，企业才能在竞争中获取胜利，获得持续竞争优势十四、 外部环境分析的重要性企业外部环境是指存在于企业外部、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量企业作为社会的组成部分，必然处于不断变化的外部环境之中外部环境对每个企业而言，是客观存在的，企业自身很难去改变，只能适应但同时，企业也可以通过某些因素对外部环境产生影响既然企业存在于外部环境之中，受到外部环境的影响，那么我们在制订企业战略时，就必须分析企业的外部环境企业外部环境分析的目的就是为了通过对外部环境分析，了解企业会面临怎样的机会，又将遭遇怎样的威胁，以便制订相应的战略去捕捉机会和规避威胁，以达到预期的目标在分析企业外部环境时要注意以下三个显著的特征1）外部环境是不断变化、难以预测的，所以要用权变的眼光对待2）外部环境的变化是客观存在的，不受单个企业的控制3）外部环境对不同产业和不同企业的作用和影响是不同的。
本章我们将分别从宏观环境、产业环境和外部环境分析方法三个方面来讨论，从而梳理外部环境体系，掌握外部环境分析方法，界定行业界线，识别企业面临的机遇和威胁undefined十五、 法人治理（一）股东权利及义务1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东2、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）依法请求人民法院撤销董事会、股东大会的决议内容；（4）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（5）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（6）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（7）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（8）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（9）单独或者合计持有公司百分之10以上股份的股东，有向股东大会行使提案的权利；（10）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。
3、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供4、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起___日内，请求人民法院撤。