泓域/智能节能健康空调项目范围管理方案智能节能健康空调项目范围管理方案目录一、 产业环境分析 3二、 必要性分析 3三、 项目基本情况 4四、 控制范围 6五、 创建工作分解结构 8六、 管理的目标 14七、 有效的和成功的管理者 16八、 项目目标与约束 20九、 项目阶段和项目生命周期 22十、 经济效益评价 26营业收入、税金及附加和增值税估算表 27综合总成本费用估算表 28利润及利润分配表 30项目投资现金流量表 32借款还本付息计划表 34十一、 投资估算及资金筹措 35建设投资估算表 37建设期利息估算表 38流动资金估算表 40总投资及构成一览表 41项目投资计划与资金筹措一览表 42一、 产业环境分析预计GDP增长xx%；一般公共预算收入xx亿元（剔除减税降费因素后增长xx%），其中税收占比xx%；城乡居民人均可支配收入分别增长xx%、xx%综合各方面因素，本着担当作为、求真务实的工作导向，把“全面性”和“高质量”作为全面小康收官的基本点，作为安排今年目标任务的立足点，确保全面小康成果经得起实践、历史和人民群众检验今年主要预期目标是：GDP增长xx%左右，固定资产投资增长xx%，高技术制造业投资占工业投资比重xx%以上，规上工业增加值增长xx%，制造业增加值占GDP比重xx%，全社会研发投入占GDP比重提升xx个百分点，实际利用外资xx亿美元以上，保持进出口稳定，一般公共预算收入增长xx%以上，社会消费品零售总额增长xx%，居民人均可支配收入增长xx%左右，城镇登记失业率控制在xx%以内，居民消费价格指数不高于省定目标，单位GDP能耗和主要污染物减排指标确保完成省定目标。
二、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力三、 项目基本情况（一）项目投资人xx（集团）有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（待定）三）项目选址本期项目选址位于xx（待定），占地面积约48.00亩四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资25038.71万元，其中：建设投资19280.91万元，占项目总投资的77.00%；建设期利息272.75万元，占项目总投资的1.09%；流动资金5485.05万元，占项目总投资的21.91%六）资金筹措项目总投资25038.71万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）13906.19万元根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11132.52万元七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：49600.00万元。
2、年综合总成本费用（TC）：39813.74万元3、项目达产年净利润（NP）：7159.48万元4、财务内部收益率（FIRR）：22.41%5、全部投资回收期（Pt）：5.49年（含建设期12个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：17443.10万元（产值）八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡32000.00约48.00亩1.1总建筑面积㎡54160.54容积率1.691.2基底面积㎡20800.00建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩390.412总投资万元25038.712.1建设投资万元19280.912.1.1工程费用万元16697.612.1.2工程建设其他费用万元2085.662.1.3预备费万元497.642.2建设期利息万元272.752.3流动资金万元5485.053资金筹措万元25038.713.1自筹资金万元13906.193.2银行贷款万元11132.524营业收入万元49600.00正常运营年份5总成本费用万元39813.74""6利润总额万元9545.97""7净利润万元7159.48""8所得税万元2386.49""9增值税万元2002.37""10税金及附加万元240.29""11纳税总额万元4629.15""12工业增加值万元15849.73""13盈亏平衡点万元17443.10产值14回收期年5.49含建设期12个月15财务内部收益率22.41%所得税后16财务净现值万元8616.82所得税后四、 控制范围项目的范围既然作为其他后续管理活动和工程活动的基础，其本身就必须保持稳定，它的变更必须处于一个严格受控的过程之下。
前面在谈到项目变更的原因时，特别提到了范围变更往往是由外部的因素引起的这些因素包括以下几点：•项目的外部商业环境发生了变化当初确定项目范围的一些支持性因素有了明显的改变，继续坚持原来的项目范围会导致和最初项目的商业目标发生偏离，所以必须对原有的项目范围进行更改•项目范围的初始工作存在错误或者遗漏项目在最初阶段可能存在认识和理解不够深入的问题，随着项目的逐步深化，就会发现原有的项目范围界定需要进行修正•项目的客户对项目或项目产品的要求发生了变化，需要对项目范围进行更改•项目的实施技术手段有了更好的选择，需要对项目范围相应地作出修改综上所述，无论什么原因导致范围变更，都会对项目造成冲击这种冲击可能是：•项目已经完成的部分工作成果会被抛弃，直接导致资源和工作量的浪费•需要对所有的管理计划根据变动的情况进行修订，这会引入一个重新计划的过程•将变动的结果通知到所有受到影响的项目工作小组，并且需要反复确认每个小组真正理解了变更内容虽然项目的4个目标因素都可能是变更来源，但范围变更却不像其他因素那样容易被接受范围是对项目要达到目标的一种理解，项目的独特性往往就来源于范围目标的独特性，范围变动意味着项目组对项目独特性目标的理解发生改变。
这种变更如果处在项目实施过程当中，可能会导致项目组人员没有足够的时间和精力去理解这种变更，从而埋下隐患项目管理活动中，对范围的变更控制活动大都要经历变更申请、CCB评估、变更实施、变更结果验证等但如果是范围变更，则需要关注这个变更是否改变了对项目终极目标的理解和认识如果有这个影响，则项目经理需要重视，并确保每项工作都及时调整到新的目标上来五、 创建工作分解结构工作分解结构，是归纳和定义项目范围最常用的一种方法WBS将项目分解成可以管理和控制的工作单元，从而可以更为容易且准确地确定它们的进度、成本以及质量要求说得通俗一点，WBS就是将项目进行分解的一种方法它使得项目目标从抽象的表述转化成了详细、明确且实在的工作内容这些工作内容就变成了项目目标的具体体现这样来说，WBS有3个主要目的：•在制定WBS的过程中，进一步加深对项目的认识和理解•项目目标被分解成小颗粒度的、可被执行的任务，消除项目的神秘感•作为后续管理活动计划和控制的基础工作分解结构最常用的表示方法——列表图表示法该法被广泛采用的主要原因是项目管理软件的普及这类软件大都是利用列表图来创建WBS我们也可以像上面一样对WBS中的每一项进行编码，其目的在于和后面的管理活动有一个很好的参照对应关系。
当然这主要是针对大型项目来说的，小项目可以不做编码WBS是一个典型的树状分层结构最上面一层代表整个项目，通常称之为0层，向下逐级分解直到最底层理论上有3种方法来创建WBS：类比法、自上而下法、自下而上法类比法，顾名思义就是利用一个类似项目的WBS作为构建本项目WBS的起点很多专业领域的项目都有约定俗成的WBS模板供参考一个组织也可以从自己过去积累的项目中提炼和归纳出一个项目的通用WBS来作为今后项目的标准自上而下法被认为是最常规的创建WBS的方法它从项目最大的单位开始，逐步分解成下一级的多个子项这个过程就是不断增加级数，细化工作任务对于经验丰富的项目经理和项目组来说，由于他们具备广泛的技术知识和整体的视角，这种方法是最好的自下而上法则是让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中这3种方法各有特点和其特定的适应性一个高质量的工作分解结构对项目的后续工作至关重要，下面以自上而下法为例来介绍一种分解方法，并且展示其中的要点步骤一：建立0层，也就是以整个项目作为分解的基础对单个项目来说，这并没有什么特别意义，但是对于大型项目来说，这样做便于项目分解结构的合并操作。
步骤二：建立项目的可交付成果列表步骤三：对每个可交付成果进行分解，得到细分的子可交付成果这一过程可以循环下去，直到得到适当的颗粒度为止以上我们得到了一个全部由名词组成的工作分解结构，它代表了项目最后完成的所有产出物及其分解步骤四：对每个子成果进一步分解出完成它所需的活动也就是说，经历了这些活动，我们就可以构造一个子成果步骤五：某些子成果的简单相加就可以构成其上一级的父成果但是某些父成果的完成不仅需要这些子成果，而且需要额外的活动这些活动被称为横向关联活动横向关联活动包括子产品的集成活动、验收活动等最终我们就得到了一个完整的项目WBS综观整个WBS，我们可以看到以下一些特点：第一，项目分解从可交付结果开始进行逐步分解，这样看起来整个WBS的上半部分都是名词，所有这些工作结果就构成了项目的产品范围它意味着项目最终或者进行过程中都会产生哪些工作产品，这些产品最终会转化成交付给客户的交付结果这种分解方式体现了以客户为中心的原则项目实施方和项目最终交付客户两者之间对待项目的关注点是不一样的，前者关心如何完成项目，后者关心完成的是什么，是不是所期望的从表现来看，前者在意实施活动，后者在意实施结果现实中大多数项目的WBS是由项目实施方来完成的，所以通常情况下WBS是以实施活动为主线进行分解的。
这一方面体现了实施方作为实施领域的专家对活动细节的理解，另一方面反映了其对目标效率因素的关注，而可能会对效果的忽视这也是我们今天很多项目出现问题的根源之一因为客户方关心“我能得到什么”，而实施方只关心“我该做什么”只有消除这种差异，才能避免做所谓“有效率没效果”的事情自上而下的分解方式特别强调以交付结果为核心，在某种程度上它是以客户的期望为上层目标，然后逐步向下分解，从而可以有效避免以实施活动为主线进行分解所产生的问题第二，WBS的叶子节点几乎都是动词，也就是活动它表明了所有这些活动的完成，就代表了项目的全部工作这些活动就构成了项目的工作范围后续的项目计划工作主要是围绕着如何为这些活动分配相应的资源，以及如何优化资源的分配来提高项目实施效率第三，在进行分解的过程中，存在4种构成模式：第一种：父节点是名词，子节点全部由名词构成第二种：父节点是名词，子节点全部由动词构成第三种：父节点是名词，子节点由名词和动词共同构成第四种：父节点是动词，子节点全部由动词构成虽然上面给出了一种普适的分解方法，但创建一个高质量的WBS并不容易，往往需要反复多次进行同时，实现一个好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程领域方面的专业技能。
也就是说，工作分解结构的质量与完成这项工作的人对该项目所处工程技术领域的理解和经验高度相关有时甚至可以说，WBS的创建是一项创造性工作它凝结了项目实施人员对项目范围的充分理解，也包含了大量的来自过去实践的经验总结所以，如果一个组织实施的类似项目很多，完全可以总结出一个WBS模板这个模板实际上是企业过去经验的总结，代表了企业的核心能力前述的3种构建WBS的方法中，最有价值的是类比法下面是创建WBS的基本原则•WBS中的产品范围应该包含所有的中间和最终工作产品•WBS中的工作范围应该包含所有的项目任务和活动那些没有被包含在WBS中的活动和任务都不会被分配相应的资源，其实施也无法得到保证•分解的颗粒度大小由项目特征和管理幅度来决定，没有一定的规则•在WBS的每一个节点上，可以建立账目编码系统来唯一标识和确定每一项工作单元一方面，可以提高沟通的效率和准确度，减少管理成本；另一方面，这个编码可以和进度及成本管理产生对应关系，特别有利于对项目进行非常准确而详细的成本预算及核算管理•在WBS的某一层节点及其以下所有单元，可以作为独立的单元来单独管理，被称为“工作包”每一个工作包可以分配相应的责任人，并建立责任分配矩阵。
工作包范围内的所有结果或者活动由该责任人负责工作包的设定完全是出于管理的需要，所以其选择没有硬性的规定WBS事实上是项目管理活动和工程活动的连接点，两个部分的活动在WBS中得到了有效的关联后续的项目管理活动都是针对WBS上的工程活动来进行的•项目的时间资源被具体分配到WBS的工作单元上•项目的资源投入和成本计划被分配到WBS的工作单元上•项目的范围变更必须基于WBS进行六、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：•效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么•效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价显然效果的优先级要高于效率没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。
国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子我们经常使用搭积木来教育小孩子这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。
也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素七、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：•传统管理：决策、计划和控制•沟通：交流例行信息和处理文书工作•人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训•网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。
虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法—“沟通”所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：•获取任务或者项目的资源支持•不断确认任务或项目目标•汇报任务或项目的真实状态管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。
难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失但实际上这是相当重要的一环在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。
其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级八、 项目目标与约束一个项目首要的任务是明确项目的目标项目目标的最初来源—定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的两个来源是客户和发起人但是所有这些需要和期望必须被汇总成明确而严格的表述，并作为正式的项目目标为后续活动所遵循完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题：•项目要完成的内容是什么？这在项目管理中被称为“范围”•完成的产品需要达到什么样的指标？这被称为“质量”•项目需要多长时间完成？这被称为“时间”•项目需要花费多大的代价？这被称为“成本”项目的目标从这四个要素方面进行了界定，也就说明一个项目的目标必须可以回答这四个方面的问题我们再进一步从前面所讲到的“效果”和“效率”这两个维度进行考察就会发现：“范围”和“质量”实际上决定了一个项目的“效果”，“时间”和“成本”则确定了一个项目的“效率”。
显然，效果因素是重于效率因素的项目的目标是对项目的四个不同方面要素的完整表述：范围、质量、时间、成本这四个要素并不是独立的，而是相互之间有一定的关联关系，其中一个要素变化会引起另外一个要素变化这些要素往往是相互制约的，你无法寻求所有的目标要素同时最优的结果具体来说，一个期望的目标总是：项目范围越大越好，项目质量越高越好，时间越短越好，成本越低越好但事实上这些因素往往是负相关的例如，增加项目范围，往往意味着延长项目时间，提高项目成本；提高项目质量往往意味着增加项目成本作为约束条件的要素还有一个前提，就是该要素是可以变动的，也就是比较容易取舍的，这样才能作为寻求目标平衡的变量例如，时间目标可以提前或者推后；成本目标可以增加资源，也可以减少资源；质量目标可以提高要求，也可以降低要求比较难做的是范围目标，这一目标是否可以比较容易地调整依赖于行业特征虽然范围看起来也可以简单地增减但在某些行业中，项目最终的交付往往是完整的、不可分割的物质产品，只有保持完整的项目范围，才能满足基本的要求比如在建筑业中，半栋楼是没有意义的传统上的项目管理仅仅把时间、成本和质量看作三个互相制约的约束条件，即仅在时间、成本和质量三个项目目标之间进行平衡，其原因就在于那些早期的项目中，范围往往不作为容易调整的因素。
但是在一些新兴的领域中在IT行业中，项目交付的最终时间和进度往往是不能改变和妥协的，但是在范围上是可以进行调整的，而且，有的时候客户关注质量更甚于范围很显然，客户可以忍受按时交付一个有80%功能的符合质量要求的系统，不能接受一个包含100%功能但质量却很差的系统项目的约束条件意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳，而只能寻求一种最有效的平衡在平衡的时候，可能需要对约束条件确定优先级一般认为，效果因素要比效率因素重要但实际情况却往往不是这样的，很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的例如，在项目初期可能是进度排在了第一优先级，但到了项目末期，则可能是质量排在了第一优先级这种前后不一致的情况会导致资源分配的混乱，因为有些活动在项目不同时期进行，代价是不一样的，特别是和质量有关的活动另外，范围一般是不太容易忽视的，但是如果考虑在范围上进行调整，有时可能会给项目带来额外的好处九、 项目阶段和项目生命周期一个项目要完成一个复杂的目标，涉及的活动很多，经历的时间可能很长为了便于管理，人们经常把项目活动按照某种目的分为若干个阶段来实施对每一个划分的阶段，都有目的明确的阶段目标，也规定了实现该阶段目标的一系列工作任务。
这样做有利于管理者及时掌握和了解项目的实施过程，便于对项目进行管理和控制在实践中，项目的阶段划分和具体的应用领域相关每一领域的项目都有其特定的阶段划分要求一般来说，都是按照某一集中性的目的和活动来进行划分如果不考虑特定领域，而单纯从项目管理的角度出发，一般可以把项目划分成四个阶段：启动阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段其划分理由非常明显，就是按照某一阶段的活动目的来划分从项目管理的角度来说，项目的四个阶段和五个过程组的名字很相像这很好理解，因为项目阶段就是按照某一时期主要活动的作用来划分的项目里面有管理活动，包括启动、计划、实施、控制和收尾，也有工程活动在启动、计划和收尾三个阶段，对应的主要活动分别是启动过程组、计划过程组和收尾过程组里面的过程活动在实施阶段，项目管理主要包括实施和控制活动，同时工程活动的实施也主要在此阶段一个项目从开始到结束所经历的阶段划分被称为该项目的生命周期对于每一个成熟的领域，其典型项目都有相对标准的项目生命周期定义，但是其阶段命名可能会以主要的工程活动命名一个项目生命周期模型，把项目分割成若干个阶段，而每一个阶段都有特定的工作目标，这些工作目标是反映在该阶段任务所产生的工作成果。
这种工作成果是有形的、可鉴定的，一般被称作产出物或者可交付物，例如计划阶段的工作结果就是一份详尽的项目计划伴随着可交付物的完成，还必须有对可交付物是否符合要求的鉴定活动，也就是说，我们需要明确知道工作结果是否达到了要求一个项目的生命周期由若干个阶段组成，每个阶段的结束通常是以对关键的工作成果完成和项目实施情况的评审为标志这样做有两个目的：•检查该阶段所完成的工作活动和工作结果是否符合要求如果不符合，就及时采取纠正措施，这样可以尽可能地以较小的代价纠正错误•根据检查结果来决定项目是否进入下一个阶段这些阶段评审常被称为阶段出口或者里程碑在国外企业中，经常用Gate进行标注，其目的就是设定一个门槛，以便确认本阶段任务是否合格地完成项目生命周期确定了项目的开始和结束一个组织应该对自己典型的项目特征进行归纳，以明确本组织的项目生命周期这一活动如果没有做到位，会导致项目混乱例如，当一个组织看到了一个潜在的市场机会，它通常会要求做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目对项目生命周期的明确设定会直接影响到这个活动本身的有效性因为你必须说明这次可行性研究活动是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。
大多数项目的生命周期具有以下共同的特点：•对资源的需求在最初的阶段比较少，在向后的发展过程中需要会越来越多，当项目要结束的时候又会急剧地减少•一个项目是经历了一定的阶段才完成的生命周期在项目开始时，成功的概率是最低的，而不确定性程度是最高的随着项目逐步地向前发展，各种不确定性因素逐步明晰另外一个容易混淆的概念是产品的生命周期虽然很多项目的最终交付物是一个产品，但两者的概念是不同的产品的生命周期是指一个产品从诞生、发展到最后退出市场的全部阶段和过程两者的目标和覆盖范围也是不同的项目的生命周期是由项目的主要活动阶段来构成的例如，大多数项目都是由概念、计划、实施和收尾四个主要阶段组成的产品的生命周期则和具体的产品工程相关两者之间存在一定的关系，具体来说可能出现以下几种情况：第一种是指那些最终目标就是构造一个产品的项目，而且该产品并没有后续的进一步发展这个时候，该项目的生命周期往往由完成一个产品的工程活动阶段来划分，项目生命周期往往和产品生命周期等同例如，一个软件产品项目经常分为需求、设计、实现、测试和维护几个阶段第二种则是指利用项目来推进一个产品线的演化和发展这个时候，产品的生命周期则会延续一个相当长的时间，每一个项目都可能推进产品的一次升级，项目的生命周期由完成产品的一次升级过程的工程活动所组成。
十、 经济效益评价（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入49600.00万元；具体测算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入32240.0034720.0039680.0049600.002增值税1223.661334.901557.392002.372.1销项税4191.204513.605158.406448.002.2进项税2967.543178.703601.014445.633税金及附加146.84160.19186.89240.293.1城建税85.6693.44109.02140.173.2教育费附加36.7140.0546.7260.073.3地方教育附加24.4726.7031.1540.05（二）达产年增值税估算根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=2002.37万元。
三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用39813.74万元，其中：可变成本34505.31万元，固定成本5308.43万元达产年项目经营成本38213.93万元具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费21115.5722739.8425988.3932485.492工资及福利费2019.822019.822019.822019.823修理费441.47441.47441.47441.474其他费用3267.153267.153267.153267.154.1其他制造费用291.01291.01291.01291.014.2其他管理费用279.78279.78279.78279.784.3其他营业费用2696.362696.362696.362696.365经营成本26844.0128468.2831716.8338213.936折旧费1038.041038.041038.041038.047摊销费16.2816.2816.2816.288利息支出545.49545.49545.49545.499总成本费用28443.8230068.0933316.6439813.749.1其中：固定成本5308.435308.435308.435308.439.2可变成本23135.3924759.6628008.2134505.31（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。
根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加240.29万元五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=9545.97（万元）企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率=9545.97×25.00%=2386.49（万元）六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额9545.97万元，缴纳企业所得税2386.49万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=9545.97-2386.49=7159.48（万元）利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入32240.0034720.0039680.0049600.002税金及附加146.84160.19186.89240.293总成本费用28443.8230068.0933316.6439813.744利润总额3649.344491.726176.479545.975应纳所得税额3649.344491.726176.479545.976所得税912.341122.931544.122386.497净利润2737.003368.794632.357159.488期初未分配利润0.002463.305248.888893.119可供分配的利润2737.005832.099881.2316052.5910法定盈余公积金273.70583.21988.121605.2611可供分配的利润2463.305248.888893.1114447.3312未分配利润2463.305248.888893.1114447.3313息税前利润5107.176160.148266.0812477.95（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=22.41%。
本期项目投资财务内部收益率22.41%，高于行业基准内部收益率，表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=8616.82（万元）以上计算结果表明，财务净现值8616.82万元（大于0），说明本期项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量}，本期项目投资回收期：投资回收期（Pt）=5.49年本期项目全部投资回收期5.49年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.0032240.0034720.0039680.0049600.001.1营业收入0.0032240.0034720.0039680.0049600.002现金流出19280.9130556.1328902.7236017.5139825.482.1建设投资19280.910.002.2流动资金3565.28274.254113.791371.262.3经营成本26844.0128468.2831716.8338213.932.4税金及附加146.84160.19186.89240.293所得税前净现金流量-19280.911683.875817.283662.499774.524累计所得税前净现金流量-19280.91-17597.04-11779.76-8117.271657.255调整所得税1276.791540.042066.523119.496所得税后净现金流量-19280.91771.534694.352118.377388.037累计所得税后净现金流量-19280.91-18509.38-13815.03-11696.66-4308.63计算指标1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：30.07%；2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：22.41%；3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=14%）：17587.33万元；4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=14%）：8616.82万元；5、项目投资回收期（所得税前）：4.83年；6、项目投资回收期（所得税后）：5.49年。
七）债务资金偿还计划本期项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，还款期为10年借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润八）利息备付率测算按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的保障程度，本期项目达产年利息备付率（ICR）为22.87本期项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值，说明本期项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高九）偿债备付率测算按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿还借款本金和利息的保障程度，本期项目达产年偿债备付率（DSCR）为20.43根据约定的还款方式对本期项目的计算表明，在项目实施后各年的偿债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本付息的资金保障程度较高借款还本付息计划表单位：万元序 号项目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余额11132.5211132.5211132.5211132.521.2当期还本付息272.75545.49545.49545.49545.491.2.1还本1.2.2付息272.75545.49545.49545.49545.491.3期末借款余额11132.5211132.5211132.5211132.5211132.522利息备付率22.873偿债备付率20.43（十）级标题经济评价结论根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入49600.00万元，综合总成本费用39813.74万元，税金及附加240.29万元，净利润7159.48万元，财务内部收益率22.41%，财务净现值8616.82万元，全部投资回收期5.49年。
本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理综上所述，本期项目从经济效益指标上评价是完全可行的十一、 投资估算及资金筹措（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》2、《投资项目可行性研究指南》3、《建设项目投资估算编审规程》4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》5、《建设工程工程量清单计价规范》6、《企业工程设计概算编制办法》7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则本期项目建设投资19280.91万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计16697.61万元1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为7356.47万元2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办法及各项概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。
本期项目设备购置费为8757.11万元3、安装工程费估算本期项目安装工程费为584.03万元四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为2085.66万元五）预备费本期项目预备费为497.64万元建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用7356.478757.11584.0316697.611.1建筑工程费7356.477356.471.2设备购置费8757.118757.111.3安装工程费584.03584.032其他费用2085.662085.662.1土地出让金814.07814.073预备费497.64497.643.1基本预备费238.29238.293.2涨价预备费259.35259.354投资合计19280.91（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为12个月，其中申请银行贷款11132.52万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息272.75万元建设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息272.75272.750.001.1.1期初借款余额11132.521.1.2当期借款11132.5211132.520.001.1.3当期应计利息272.75272.750.001.1.4期末借款余额11132.5211132.521.2其他融资费用1.3小计272.75272.750.002债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计272.75272.750.00（七）流动资金流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。
流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算法进行测算根据测算，本期项目流动资金为5485.05万元流动资金估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产20442.2122014.6925159.6531449.561.1应收账款9198.999906.6111321.8414152.301.2存货7154.787705.148805.8811007.351.2.1原辅材料2146.432311.542641.763302.201.2.2燃料动力107.32115.58132.09165.111.2.3在产品3291.203544.374050.705063.381.2.4产成品1609.821733.651981.322476.651.3现金1635.371761.172012.772515.961.4预付账款2453.072641.763019.163773.952流动负债16876.9318175.1620771.6125964.512.1应付账款6075.696543.057477.789347.222.2预收账款10801.2411632.1013293.8316617.293流动资金3565.283839.534388.045485.054流动资金增加3565.28274.25548.511097.015铺底流动资金6132.676604.417547.909434.87（八）项目总投资本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资25038.71万元，其中：建设投资19280.91万元，占项目总投资的77.00%；建设期利息272.75万元，占项目总投资的1.09%；流动资金5485.05万元，占项目总投资的21.91%总投资及构成一览表单位：万元序号项目指标占总投资比例1总投资25038.71100.00%1.1建设投资19280.。