战略管理讲义第六章企业战略实施与控制第一节 战略与组织结构一、战略与组织结构的关系二、组织结构的基本类型三、组织结构设计的权变理论四、组织结构设计的内容与原则 任何一个企业的组织结构可以简单的定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系；一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构相联系关于组织结构 组织结构服从于战略 战略的前导性与组织结构的滞后性 组织结构反作用于战略战略与组织结构的关系 在战略与组织之间的关系中，谁决定谁，谁服从谁是人们一直关注的焦点美国学者钱德勒对美国四大公司的发展史研究后得出结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构战略与组织结构的关系组织结构服从于战略1、数量扩大战略阶段 在工业发展初期，企业采用的是这种方式，既在一个地区扩大企业产品或服务的数量企业组织结构比较简单，往往只需设立一个执行单纯生产或销售职能办公室2、地区扩大战略阶段 随着工业化进一步发展而产生当一个地区的生产或销售不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地区去生产和销售。
企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位这些单位分处不同地区但职能相同战略与组织结构的关系组织结构服从于战略3、纵向一体化战略阶段在工业增长阶段的后期，为减少竞争的压力企业希望拥有一部分原材料的生产能力，或分销渠道在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织机构，且各部门之间有很强的依赖性，在生产经营活动中存在内在的联系4、多种经营战略在工业进入成熟期，为避免投资或经营的风险，保持高额利润，采取多种经营战略企业形成了总公司本部与事业不相结合的组织结构格局各部之间基本不存在工艺性等方面的联系战略与组织结构的关系组织结构服从于战略 许多研究表明组织结构应当适应和服务于企业战略组织结构应当适应和服务于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见一般认为类似战略的企业倾向于采用类似的组织结构吉尔布来斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则：（1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构3）进行非相关产业或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。
战略与组织结构的关系组织结构服从于战略 战略与组织结构有主从关系，具体表现在以下四方面：（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标3）组织结构抑制着战略4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略战略与组织结构的关系组织结构服从于战略战略与组织结构的关系战略的前导性与组织结构的滞后性 企业总是处于不断变化的外部环境中的对环境的变化，战略首先作出反应，然后组织结构才在战略的推动下作出反应这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性战略与组织结构的关系战略的前导性与组织结构的滞后性 战略的前导性是指企业战略的变化要快于组织结构的变化当企业意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以谋求经济效益的增长组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的变化原因有两个：新旧结构的交替有一定的时间过程；旧的组织结构都有一定的惯性；管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营活动；管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要的改革战略与组织结构的关系战略的前导性与组织结构的滞后性 组织结构对战略目标和政策的影响作用；组织结构决定资源配置；组织结构的变革会影响战略的更新。
战略与组织结构的关系组织结构反作用于战略 职能型组织结构 产品或服务型（事业部）组织结构 区域型组织结构 矩阵型组织结构 控股公司型组织结构 网络组织组织结构的基本类型职能型组织结构按业务活动的相似性来划分部门职能型组织结构总经理人事部总经理办公室法律事务部财务部生产部营销部采购部研发部职能型组织结构的优缺点 优点：专业化分工，有利于人员培训，提高效率缺点：职能部门的成员可能往往更重视部门的目标而忽视了企业的目标；决策过程可能缓慢；相互协调和沟通困难；难以培养未来的高层管理者1、不确定性低的、稳定的战略环境；2、单一产品或服务的企业；3、企业规模为小型或中等；4、企业的目标集中于内部效益、技术事业化和产品或服务的质量职能型结构所适应的战略条件产品或服务型组织结构总 经 理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理事业部型组织结构的优缺点 优点：有利于衡量各产品或服务的业绩；可以培养和发挥团体精神；为训练高层管理者提供了机会缺点：事业部之间的过度竞争可能有损企业利益；资源或活动重复配置，管理成本较大；事业部目标与总部目标的协调工作较困难。
1、变化较大而不确定性为中等或很高的环境；2、企业规模较大且有多种产品或服务；3、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至不相关；4、公司重视对外协调、适应性和顾客满意的目标事业部型结构所适应的战略条件区域型组织结构总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部 人事部韩国市场部财务部法律部区域型组织结构的优缺点 优点：灵活性高；各利润中心能得到发展，有利于分权；增进了协调，节约费用并提高了工作效率；为培养管理人员提供了良好的机会缺点：增加了保持全公司方针目标一致性的困难；需要更多的管理人员，增加了开支1、各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或高等程度的环境；2、企业规模较大；3、公司重视地区效用、灵活性和区域内部的组织效率区域型结构所适应的战略条件矩阵型组织结构 矩阵型组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员按横向排列，这样形成一个矩阵式的组织结构总经理 A项目 B项目 C项目 经营部经营部 工程部工程部 质量部质量部 安全部安全部矩阵型组织结构图示矩阵型组织结构的优缺点 优点：灵活机动型和适应性强；有利于把水平管理和垂直管理结合起来，加强各部门的协作；有利于达成项目目标。
缺点：成员受双重领导，易产生责任不清矩阵型结构所适应的战略条件1、不确定性高的和比较复杂的企业环境；2、各部门的技术是非常规的独立性较强的技术；3、具有几种产品类型或项目的大企业；4、以产品创新和技术专业化为企业目标控股公司型组织结构母公司公司A公司C公司B100%60%25%控股比例控股公司结构：母子公司之间以股权为纽带形成的组织结构控股公司型组织结构思考 什么是绝对控股？什么是相对控股？控股公司型组织结构的优缺点 优点：灵活机动、适应性强；有利于分散母公司的风险；母公司可自由出售或放弃某些企业缺点：子公司被控股公司放弃的风险高；各子公司完全独立，缺乏协同作用；母公司对子公司难以集中控制控股公司型结构所适应的战略条件1、不确定性高的和比较复杂的企业环境；2、母公司想进入其他行业但又不愿承担自己经营的风险；3、可以作为实现公司投资战略的一种方式；4、可以作为进入外地市场的一种铺垫网络组织 日本学者山田荣作在全球方略一书中通过对多国籍企业结构的研究而提出来的一种组织形式在知识经济时代，传统的多层次的组织结构正在向着减少中间层次的方向发展，组织中原有的大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型组织。
网络组织铃木铃木五十铃五十铃丰田丰田控制50%萨博萨博美国美国 通用汽车通用汽车IBC 汽车集团汽车集团在美国生产客货两用车新联合汽车新联合汽车制造公司制造公司在美国生产小型轿车菲亚特公司菲亚特公司富士重工富士重工大宇集团大宇集团控制60%控制50%控制20%在技术和零组件上的合作研究拥有20%：联合生产供应小型轿车控制50%GM在2001年获得67%股份40%投资控制49%供应小型轿车，卡车和配件供应小型轿车控制10%美国通用汽车的战略联盟网络主要的隶属关系ICL NOKIA DATA富士通FANUCAMDAHLGTE EDSNASAT&T GEGM日立SUN西门子（42%）JV（CPE）JV（PNS）（49%）JV（VANs）JV（HDS）JV（机器人技术）未来工厂合资企业主要客户日本富士通联盟网的主要构成组织结构设计的权变理论 组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为，最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业的技术因素的影响一、企业规模和发展阶段与结构 二、企业环境与组织结构 三、技术与组织结构企业规模和发展阶段与结构 企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素。
随着企业规模的扩大，企业需要不同的组织结构；组织发展的阶段模型的基本思想是，企业是从简单到复杂连续的向前发展的其模型主要是加农的五阶段模型1、创业阶段 小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉判断做决策2、职能发展阶段 单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂决策量增加，但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通变的更加重要和困难企业发展阶段与组织结构3、分权阶段 具有多种产品的公司，管理者多用分权组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由个事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出灵活性减少；重复性工作增加4、参谋激增阶段 增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低企业发展阶段与组织结构5、再集权阶段 利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再集权管理当然，并非所有的企业都按着五阶段发展模型发展但可以肯定的是，企业的组织结构将随着规模的变化而变化企业发展阶段与组织结构企业规模与组织结构企业规模对组织结构的影响主要表现在：1、规范化程度。
随着企业规模的扩大，企业越来越需要高程度的规范化2、分权程度规模大的企业需要较多的分权来减轻最高决策者的负担，和紧密联系实际情况3、复杂性规模大的企业需要更多的专业化部门和增加新的层次等级以免管理幅度过宽企业环境与组织结构 影响企业组织结构设计的另一个主要因素是企业面临的环境状况企业环境决定着组织结构如果把企业面临的环境分为稳定环境和不稳定环境两种极端情况，而把组织结构分为机械系统（职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密）和有机系统（工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权力不太固定）两类则在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；在非稳定环境中，成功企业倾向于采用有机结构技术与组织结构伍德沃德和他的助手的研究所得的某些结论如下：1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加2、如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则采用单件生产和连续性生产的企业中，有机系统占优势；反之，则是机械系统占优势3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系4、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性的程度提高而增大对于每一类型的技术都有一个最佳的结构，技术在决定组织结构类型中起着关键作用。
组织结构设计的内容和原则 组织结构设计的内容 组织结构设计的原则组织结构设计的内容n部门划分横向 是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等n管理层次确定纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限管理幅度的确定 组织层次的划分：锥型结构、扁平结构组织结构设计的原则 法约尔的14条管理原则 哈罗得孔茨的14条组织工作基本原则 企业组织结构再设计的原则孔茨的14条组织工作基本原则 1、目标一致的原则2、效率原则3、管理宽度原则4、分级原则5、授权原则6、责权的绝对性原则7、职权和职责对等的原则8、统一指挥原则9、职权等级的原则10、分工原则 11、检查职务与业务部门分设的原 12、平衡原则13、灵活性原则14、便于领导原则孔茨的14条组织工作基本原则企业组织结构再设计的原则 理想的设计原则与权变、实用相结合 结构跟随战略 可以在基本结构上有变形或附加（委员会、参谋）应根据环境、成长阶段、技术变化等及时调整 要考虑公司现有人力资源、兼顾成本效益思考ABC公司的组织结构总经理人事部总经理办公室行政部估价部策划部代理部研究部财务部 ABC公司是一家房地产咨询公司，该公司的组织结构如下：思考ABC公司的组织结构问题 该公司现有的组织结构存在哪些问题？如何对现有的组织结构进行调整？附:战略性组织设计实例通用电气 通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。
今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬通用是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司，它根据环境与自身情况所采用的战略使得它长盛不衰，它的战略沿革将为我国集团公司提供颇有借鉴价值的宝贵经验通用电气的战略变化阶段发展目标定位业务领域重整（1980年代）成为世界第一或第二三个圆圈（核心企业、高科技企业、服务业）全球化（1990年代）成为最低成本的全球竞争者放弃家用电子企业，发展医疗系统、金融服务系统等具有竞争实力的业务重视服务与质量（21 世纪）通用既是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司从传统服务业转向其它业务6 西格玛质量管理思想 电子商务（未来）通用电气要在最短的时间内迅速转变成一个全面电子商务化的公司重塑供销生产体系、压缩中间环节、减低成本通用电气：80年代初的组织结构w20 世纪80 年代前，通用电气采用的是职能管理制 w由64 个事业部组成w从上到下最起码有5 个管理层次，即公司区域部事业部事业分部工厂通用电气：80年代初的组织结构优点w将战略管理作为一种管理模式运用于主要业务层次w较好的战略控制与资金配置效果w组织结构、职责、流程、激励等的有效配合缺点w层次过多、反应相对缓慢w易导致官僚行为和“文山会海”w采用的业务组合管理可能忽视核心竞争力培养通用电气：80年代初的组织结构 由于企业的组织结构是与企业的战略紧密结合的，战略的变革必然导致组织形式的变迁，因此为了保障战略的顺利施行，通用电气对企业的组织结构进行了整顿与重新设计。
通用电气：组织结构的改革(1)压缩组织结构w缩减管理层级，增大幅度：主要决策层由过去的5 个层次减少到3 个层次，形成了公司产业集团工厂这样的三级管理体系；各个管理层次的权限都很明确，分别是投资中心、利润中心和成本中心w组织向扁平化发展，减少了大量行政管理人员，提高了组织效率，增强了竞争能力w改组后通用电气的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是通用电气的13 个主要事业部w这种结构的最大优点是简洁它使通用电气长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构通用电气：组织结构的改革(1)压缩组织结构战略管理风格与组织结构变化信息自下而上决策自上而下传统的管理层级高层管理设置战略界限以指导自管理的过程自信息流动和决策制订过程具有自管理流程的系统设计通用电气：组织结构的改革(2)成立企业主管委员会（CEC）w由CEO、13个企业的负责人和一些高级幕僚组成；w每季度开一次会，讨论GE面临的重大问题w正式任务：分享情报，交换意见，帮助引导GE完成任务w会议的目的是分享最佳的营运作法，促成通用电气多样化经营的企业之间能够有更好的协调w在CEC 会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案 w实质：分享观念；高层智囊团（解决问题）；主管间信赖与关系通用电气：组织结构的改革(3)按全球化战略要求调整 w通用电气按照战略重整的需要对组织进行精简和重组之后，为了适应全球化战略的要求，又对组织进行了调整w通用为此致力于使世界性的采购、制造、分配和网络营销一体化。
以便在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济通用电气：组织结构的改革(4)无边界企业、无边界管理 w通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是通用电气开始进行新的变革，提出21 世纪的企业理想：21 世纪的企业特色就在于不分界限无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信通用电气：组织结构的改革(4)无边界企业、无边界管理 w韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边界管理，因而鼓励员工的交流与合作，培养团队精神为促进跨部门的合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中GE给我们的启示w没有一成不变的、所有情况下最好的组织结构和管理模式相对稳定环境机械型层级制与战略计划控制模式动态环境层级制的扁平化、有机化及管理控制模式的变化wGE战略管理模式、特别是战略规划模式的可借鉴之处根据企业环境、自身情况，借鉴精华，为我所用案例分析案例分析爱多神话的兴衰始末爱多神话的兴衰始末 w当身为爱多的董事长兼总经理胡志标因债务问题身陷牢狱，昨日的辉煌仿佛是一场梦。
爱多企业，它的品牌随着成龙的形象在中国城市中家喻户晓其产品曾经是全国城市市场占有率第一(1997年)；就是这个爱多，以21亿元人民币击败竞争对手，夺得中央电视台标王(1998年)；正是这个爱多，1997年位列中国电子百强企业第49名爱多是20世纪90年代中国民营企业的典型代表，爱多身上有着中国民营企业的共性w爱多是一个股份制的民营企业，从1995年7月成立，到2000年3月破产，前后5年时间走完了企业的生命周期这5年中，爱多的发展过程经过了起步加速狂欢危机破产几个阶段一、起步一、起步w1995年初，当时是升达电子厂厂长的胡志标遇到一位叫刘强的技术人员，第一次听说了VCD这个新产品，便邀请刘强到中山东升镇工作刘强要求月收入4000元人民币，胡志标一口答应一个月后刘强到东升上班，才知道他的工资是整个东升镇最高的，当时胡志标和陈天南月工资只有800元w刘强来到中山后，奋斗4个月，通过解剖万燕生产的VCD样机和自己编写软件，终于做出了第一台爱多VCD样机胡志标在全体员工中征集产品名和广告语有人提出，升达学习机的商标是小偶像，英文是IDORE，新产品就叫“爱多”吧，英文改一下，IDALL胡志标很高兴，因为当时正有一首流行歌曲叫每天爱你多一些!因为胡志标的生日是7月20日，第一台机的型号是720，公司成立日也定为7月20日。
w1995年12月，爱多VCD正式出厂第一批货的机芯是向珠海一家企业购买的，因为爱多不舍得花钱买正宗的菲利浦机芯这第一批货市场反应质量不稳定，但很快也都卖出去了当时VCD供不应求，一台VCD售价近3000元，一台挣1000元毛利，只要有货就能卖出去胡志标想了一整天，决定购买菲利浦机芯，并支付5000美元版权费这在珠江三角洲民营企业中是很少见的，爱多至此和“床板工厂”拉开了距离二、加速二、加速w胡志标是个爱学习的人他是在一次“中国企业形象高级研讨会”上第一次系统地接受企业品牌概念的，并深为所动课后马上请老师吃饭，邀请老师加盟爱多，在爱多实行CI战略这个老师就是陈若飞，后来是爱多电讯公司的总经理w在中国VCD发展史上，菲利浦公司扮演了一个重要角色19961998年，菲利浦几乎垄断了中国VCD市场机芯的供应，机芯供不应求，当时的情景是谁得到了菲利浦的支持，谁就有了赚钱的通行证w 1996年春节，胡志标到上海找到菲利浦光磁电子总经理张亚平，一开口就要每个月10万套机芯张亚平吓了一跳，因为当时中国最好的企业每个月才生产2万台机器张问他：“你要这么多机芯卖给谁?你的资金哪里来?”在张亚平的名单中，胡志标是最没有理由得到支持的。
w张亚平被感动了，她从来没见过这么有激情的年轻人她认为他是一个做市场的天才！3个月后，张亚平决定去爱多看一看，不看不知道，一看吓一跳，生产几乎是手工操作，楼上楼下的运输要靠工人排着队一台一台传张亚平提了一个要求，半年之内将生产管理搞上去胡志标只用了4个月就做到了他以年薪150万元的代价请来了原香港长城、乐华彩电企业的生产副厂长，加拿大人李福光李福光来了之后，扩大了厂房，增加了生产线，还通过了ISO9001质量认证这使张亚平对胡志标有信心w有了菲利浦的支持，胡志标要大干一场1996年8月，爱多进军上海，召开了一个“上海中山两地经济交流暨爱多电器公司新闻发布会”发布会之后，胡志标选定了上海商业的制高点市百一店对面一块户外广告位，花160万元一年，只写几个大字：爱多VCD这里原来一直是放索尼和健伍等外资企业的广告的接着爱多巧借香港回归盛事，将VCD价格降到1997元，收到很好的广告效果另外，用“逼上梁山”的办法，将上海一家还在犹豫是否作爱多代理的经销商的 登在报纸上一个月之后，爱多VCD登陆上海，当月销量突破3000台w 爱多知名度一天天提高，各路广告和策划人员蜂拥而至有人给胡志标出主意：VCD产品同质性很强，消费者买哪个，关键就看知名度。
要想快速提高知名度，有两个办法，一条是请名人拍广告，一条是找强势媒体传播这个广告胡志标深以为然于是，名人用成龙，强势媒体就是中央电视台1996年底，爱多请国际影星成龙拍广告“爱多VCD，好功夫”，这就是著名的功夫篇之后步步高等企业竞相模仿用明星拍广告，一时掀起中国VCD广告的“功夫之争”w广告拍好之后，正赶上中央电视台广告招标在即当时中国12亿人口，只有一个覆盖全国的电视网中央电视台作为中国惟一一家全国性电视台，具有不可替代的垄断性黄金时间广告时段成为稀缺资源1995年开始，中央台实行广告招标为谨慎起见，1995年至1997年实行的均是暗标w有一位记者发现，胡志标名字就蕴含着“志在中标”的意思，这是个有趣的事临出发前，爱多董事会议定了一个标上限：3700万，因为上一年中央电视台中标的入围价是3000万元这个价钱是爱多1996年销售额(2亿)的18但是爱多的广告代理公司分析：经过1996年，消费者都知道什么是VCD了，1997年到了打品牌的时候了春节是消费旺季，必须争第一季度天气预报后的5秒广告由于竞争对手有海尔、美的、长虹、TCL等国内一流大型家电企业，只有爱多和步步高是新品牌w而步步高老总段永平刚从小霸王脱离出来，急需竖立品牌，志在必得，因此分析入围价格在5000万6000万。
第二天，胡志标以8200万投得第二名(第一名是春兰，168亿；第三名是步步高，8012万)其实，这时胡志标手里只有1000多万资金，但是他敢投8200万的广告因为他相信，市场马上要启动了，花出去的钱会倍增地回到他的手中他说过一句话：“我现在有100万，我敢花1000万，因为我知道我会挣回5000万w离广告播出还有两个月，8200万带来的广告效应立即见到了：国际材料供应商菲利浦对爱多的态度大变，觉得胡志标这个小伙子很有前途，值得扶持，在机芯的供应上充裕了很多另外，爱多的经销商网络建立更加顺利，经销商信心大增种种利好消息聚合到一起，促进了爱多的大干快上和迅猛增长1997年产值在1996年2亿的基础上增加至16个亿三、狂欢三、狂欢w伴随着1997年的来临和广告的播出，爱多已是一个全国知名企业了为了使代理商的素质跟上企业进步，胡志标准备对代理商进行大换血胡志标提出，每个代理商必须缴纳300万1000万的保证金，以证实自己的资金能力代理地区划为三类：一类是北京、上海、广州，每地的保证金1000万元；二类地区是成都、武汉、沈阳、南京、重庆、哈尔滨、天津等，每人交保证金500万元；剩下的是三类地区，每人交保证金300万元。
这个办法使胡志标筹集资金近8000万元，创造了一条靠代理商融资之路w同时，胡志标遇到的另一个问题是：爱多的经销商发了财，但是原来企业做市场的功臣公司市场部的经理们心里很不平衡，违规偷偷在一些地区卖起了机器被胡志标发现后等候处理两天之后，胡志标没有惩罚他们，而是决定让他们去下面当经销商，不用交保证金他们一跃而起，奔赴各地赚钱去了这批人有10人之多这一批以元老心腹为班底的经销商队伍，与爱多血肉相连爱多让他们发了财，在爱多需要的时候，胡志标一句话，就会纷纷打款过来w即使在爱多问题已经暴露出来的1998年8月，胡志标一句“公司有困难”，他们一下子就打款8000万进爱多，从此被套住他们从爱多挣来的钱，就怎么“还”给了爱多甚至有的经销商到了最后都无怨无悔，说自己的钱是“取之于老板，用之于老板”，可见其感情之深在爱多危机的时候，胡志标被员工软禁两日，出去了一趟就拿回100多万现金背后的财主是谁?就是一位忠心耿耿的经销商w1996年底爱多似乎进入了自己的青春岁月公司上下心情舒畅，财务状况比较健康菲利浦为爱多铺贷3000万元而不担心收不到钱这一年，爱多培养了上百个百万富翁，大部分是经销商胡志标去菲利浦总部，受到私人飞机、红地毯的礼遇。
一一)A)A计划计划w中国有句俗话：“一节淡三墟”1997年春节一过，VCD市场进入淡季：刚才还货如轮转，转眼就销不动了爱多有10万台机子睡在仓库里胡志标想把淡季作成旺季他看到VCD利润太高了，总会有人沉不住气而降价的要降价就做第一个他判断，VCD价格从1800元降到1500元的时候，市场会一下子放大，一些隔岸观火的人就会成为消费者但他不想因为降价而受到行业指责，所以希望对降价进行包装于是进京寻找支持w在所有他见过的策划人员当中，他对国家某部委年轻干部吴正惶另眼相看吴正惶的讲话紧紧扣住市场，从市场的角度出发，阐述企业应如何包装、如何宣传，为企业的市场策略服务吴正惶说话极富感染力，虽然没有做企业的经验，但是工作之余常帮助企业策划胡志标听着，不断地点头在10分钟之内，胡志标就作出了一个决定：要用此人他让吴开价吴提出带两个助手，共三个人，空降爱多，三人年薪120万(其中吴80万，另两人各20万)w吴正惶策划的这次降价行动命名为“阳光行动A计划”，并组织了北京一批媒体的记者进行炒作5月27日，爱多发动降价风暴五种型号VCD全面降价，平均降幅25，立即引发购买热潮竞争对手新科、万利达紧紧跟随10天后，为保持领先，爱多再次降价。
半年之内，个别机型降价45wA计划之后，消费者排队买爱多VCD，库存一扫而光，爱多市场份额迅速上升，首次超过万利达，成为市场第二据调查，知名度跃居第一这带动了整个行业1997年中国市场VCD销售超过1000万台，比1996年多出400万台w A计划的另一个后果是爱多VCD供不应求，很多商场断货按惯例，每年的10月到下年2月是家电销售旺季，看这样的形势，每个月销20万台没有问题胡志标算了一笔账：如果每台机涨价250元，5个月就可以赚25亿元胡坐不住了，开会讨论是否涨价吴的助手之一王兵兵坚决反对，认为如果别的厂家不涨价，爱多就完了但是林莹却支持胡，她说：“以我对老秦(新科总经理)的了解，他是个贪财的人，这样的赚钱机会，他一定不会放弃的胡志标考虑了一会说，“涨”w 担心的事终于发生了同行没有跟进爱多涨价之后立即滞销3个月后月销量由20万台降到2万台一批新兴企业，像步步高、金正等利用这个机会成长起来，开始冲击爱多的销售网络而菲利浦也没有成为爱多的坚强盟友，而是开始扶持爱多的竞争对手胡志标想：出路只有一条，降价空降兵”吴正惶提出：降价要有冲击力，还要进行包装于是包装出一个阳光行动B计划来B计划在降价之外，提出使消费者的投资增值，将爱多VCD用户组成一个爱多阳光服务网。
爱多公司承诺从1998年开始，陆续向广大爱多VCD用户推出三大工程：金碟工程、宝典工程、千店工程w“金碟工程”：爱多电器将分春、夏、秋、冬四季向“爱多阳光服务网”的用户无偿提供四盘有关当今世界最新影音资讯的光盘，让爱多VCD的用户时刻把握世界影音的动态，获得超值享受w “宝典工程”：“爱多阳光服务网”的用户每两月将得到一份爱多公司赠送的精美影视资料w “千店工程”：1998年爱多公司将在全国组织上千家影音制品商店为“爱多阳光服务网”用户提供优惠打折服务，节省爱多用户在购买软件时的支出w为执行这个计划专门从北京某集团公司“空降”而来的项目经理刘小平提醒胡志标，这个项目的投资是巨大的，起码2个亿以上才能见到回报胡志标说：“没问题，你放心干吧1998年1月，爱多阳光店江西分店试点成功2月，第一本影视杂志问世3月，第一套阳光宝典送到了用户手中但是由于紧接着爱多资金出现问题，整个B计划仅投入400多万元就断了粮草1998年底，爱多公司欠各地阳光店122万元保证金和广告费，还不算违约金宝典和杂志各出了三期就停止了二二)标王标王w1997年11月8日，中央电视台广告招标由暗标改为明标胡志标不顾股东反对，在中央电视台广告投标现场，与步步高段永平展开争夺，最后以21亿元夺得1998年标王，并马上召开新闻发布会。
w夺标之后，胡志标对部下说：“你们说如果我不夺标，谁会夺标?”部下说：“段永平他说：“对，这是对爱多的最大威胁明年VCD到了排座次的时候了，标王是个心理高点段永平事后对别人说的是：“我不争这个标王是因为我算过，超过2亿就不值了，我可以有更好的广告组合，我并不是在和谁争，我在和自己争w胡志标胸有成竹地夺标的另一个重要原因是他突然洞破了标王的奥秘拿企业当托儿，可以讨价还价他认为标王是一个心理制高点，其价格并不是精确计算出来的所以付钱的时候，也有心理上的“斗智斗勇”胡志标得知上一届标王秦池32亿的标额只付了1个多亿，便心中有数了爱多拿了标王，中央台就没有退路了，并且他还敢肯定，即使他付不足钱，中央台也不敢停他的广告三三)营销战役营销战役w爱多擅长发动营销战役胡志标一定要争第一，这是他的个性在连续超过了前面的厦新、万利达之后，只有新科挡住了爱多冲上行业领袖的道路新科是有10年历史的大企业，前身是中国最大的音响企业从1996年下半年在全国城市市场VCD市场占有率登上行业榜首之后(调查公司每月统计)，新科的位置就没有挪动过w胡志标天性中不服输的个性，使他要不惜一切代价，打败新科他的口号是“宁要占有率，不要利润”。
由于新科采用的是索尼机芯，爱多想通过垄断上游资源的办法截断新科机芯的供货1997年底，爱多采购了25万套索尼机芯，占用资金四五千万元这些机芯是三碟机芯，每卖三台单碟VCD才能卖出一台三碟VCD消化这些机芯又用了好长时间1998年春天，爱多又在全国的大商场与新科打起阵地战，终于在1998年2月追上了新科，市场占有率第一代价是15亿的投入但只维持了一个月，又被新科追了上来四四)多元化策略多元化策略w爱多是在1998年6月，在全国推广新产品CVD时正式向外界发布产品多样化的信息的2个月前，爱多电讯设备公司成立之后，爱多视频设备公司、爱多音像设备公司等公司相继成立胡志标多元化的想法是：(1)VCD行业竞争太过激烈，利润日见微薄，越来越无法满足品牌维护和发展需要的巨大广告投入；(2)寻找新的利润增长点，为爱多进一步成长寻找新的动力w还有一个原因是他的心病，虽然他和陈天南是一样多的股份，但是他一直管理着爱多，爱多是在他手里长大的，而陈天南没有什么贡献这让他心里很不平衡他希望多元化的公司成为他个人控制的公司，从此摆脱陈天南他的多元化政策是：只给品牌不给资金；原来的几个副总，带兵出征；建立独立法人基础上的有限责任公司；子公司每年向母公司上缴利润的80。
w爱多 初入市场，业绩良好到1998年底已进入行业三甲，市场占有率达208，同时又是男性消费者最常用的 品牌，迅速成长得益于两个方面：一是爱多电器购买的中央电视台广告时间拿出一部分做 广告；另一方面为不把鸡蛋放在一个篮子里，爱多电讯总经理自建销售网络，在全国范围内征集当时最有实力的经销商，征收经销商的保证金这个网络刚刚建起来，爱多电器的经销商们由于VCD断货没有VCD可卖，纷纷要求销售爱多 w考虑到欠他们那么多钱又没有产品给他们卖，于是就同意了爱多 总经理陈若飞痛哭相劝，不能使胡志标回心转意，在他心中，爱多电器的网络决不能散!于是在1个月之内，更换 的各地代理商，退回已收的保证金爱多电器欠VCD经销商们的货款，他们不可能付钱，一进一出，爱多电讯又不见几千万流动资金接下来的1个月，爱多 销售从每个月6万台下降到不到2万台胡志标一看不行，马上让陈若飞再换回原来的经销商，正在操作的时候，爱多危机爆发w 从1998年4月到1999年4月，为解爱多电器公司出现资金紧缺的燃眉之急，胡志标从电讯公司调走流动资金2000万元，从数字视频公司调走流动资金1600万元，从音响设备公司调走资金300万元四、危机四、危机w1999年4月，爱多爆发危机。
最先是从股东分裂的公开化开始的1999年4月7日，爱多公司股东在媒体上以广告的形式发表律师授权声明称：“爱多新成立的数字视频设备公司、爱多音响设备公司(注：均是爱多新成立的生产多元化产品的公司)均是未经广东爱多电器公司董事会授权和批准开办的，爱多电器公司股东保留追究上述公司开办者法律责任的权利股东分裂公开爆发w就算没有发生股东危机，行内人士已发现爱多种种不正常的现象其中之一就是中央电视台黄金时间里消失了爱多的广告在此之前二三年中，中央电视台一直是爱多广告的主战场并且1999年爱多用23亿元人民币投得中央电视台广告标王，正常情况下，爱多广告会在每天晚上中央电视台黄金时间段里反复出现才对停止广告，让人产生资金出现问题的联想一一)债务危机债务危机w揭开爱多好看的表面，人们发现其实在1999年春节前后，就有债主聚集中山要求还款爱多债主中最先采取法律行动的是供货商们先供货、后付款在VCD行业很流行，但是一般的付款期是3个月当时爱多欠上游供货商的钱大概有18亿元爱多常常拖欠，有时拖上半年或是1年此次爱多危机一爆发，供货商纷纷涌来追钱，使爱多雪上加霜为了应付债主，爱多甚至开出了空头支票，更加剧了债务恐慌。
二二)查封商标查封商标w从1998年下半年以来，中山市中级人民法院不断收到状告爱多欠债不还的案子1999年初，有当事人要求查封爱多商标4月，中山市中级人民法院派人去北京国家商标总局，发现早在1998年底爱多商标已被外地法院查封，原告是珠海两家企业涉及标的1000万元中山市中级人民法院于是查封了爱多注册的另几类商标三三)经理人出走经理人出走w危机爆发两个月之内，爱多职业经理人中的骨干力量营销副总、生产副总、整合营销传播部、售后服务部、策划部等关键部门负责人全部辞职，他们离开时公司欠着他们3个月以上的工资数千爱多员工大部分离开工厂到1999年6月危机爆发后2个月，爱多员工从6000人锐减到500人，大部分是2个月没有领到工资自动离开的年薪数十万元计的空降兵们除了一位在危机前提前辞职，其余均没有兑现当初承诺的年收入四四)大楼被封大楼被封w由于债务危机，涉及数百债务人，外地法院来爱多进行诉讼保全爱多仓库产品、生产线、公司汽车等财产被查封一空后，5月12日，珠海法院和江门法院查封了爱多办公楼五五)“)“软禁软禁”总裁总裁w在应付供货商、销售商之外，另一股岩浆喷涌而出爱多拖欠员工工资2个多月，6月11日，留下来的几百名工人将胡志标围在东升镇电影院的舞台上，要求发工资。
僵持一天一夜一位忠心的经销商拿来100万元现金，才解了燃眉之急五、破产五、破产w2000年5月中山市中级人民法院贴出公告，让爱多债务人前来登记，爱多正式走向破产程序以下是案例评析：以下是案例评析：w背景材料之一：w爱多危机发生之后，中山市乡镇企业局管理局在1999年5月17日向市政府呈交了一份调查报告w报告在分析爱多失败的原因时认为：(一一)直接原因直接原因w(1)行业恶性竞争去年以来，国内VCD影碟机竞争白炽化，爱多电器的主导产品VCD机微利经营，无法承受庞大的广告费用开支公司从去年下半年起就很少生产VCD机，转为以生产 机为主w(2)“广信”事件的直接受害者爱多电器主要依靠香港银行开出信用证，用来进口零配件和原材料广信”事发后，香港银行停开信用证，公司一下子少了1亿多元的周转资金，立即陷人财务危机w(3)股东之间的矛盾无法调和公司经营困难导致两大股东的矛盾激化和公开化，加上传媒炒作，造成恶劣影响，供应商、代理商和银行等停止对公司的支持和合作两大股东争执的焦点是：w 公司的经营策略；w 子公司的设立是否合法；w 公司的财务有无问题二二)深层次原因深层次原因w(1)爱多电器在迅猛发展和高速膨胀的同时，没有及时建立起健全和高效的管理机制，例如基础管理较为薄弱，公司运作制度不够健全，缺乏一支高素质的中层管理队伍，管理缺乏透明度，没有建立起有效的监督机制，等等。
w(2)产品和品牌的矛盾十分突出营造一个名牌，必须用大量资源去做宣传广告和建立营销网络、售后服务网络当公司主导产品VCD机的利润无法支撑维护品牌的费用时，爱多公司只好走产品多元化的道路然而，从爱多电器的资金、管理和技术等力量来看，爱多还没有实施多元化的实力爱多公司开发系列家电产品，方向是对的，但实力不足背景材料之二：财务人员看爱多背景材料之二：财务人员看爱多w爱多内部绝大多数人包括副总们都不了解爱多的财务状况，甚至连胡志标本人也不太清楚公司到底还有多少钱但是作为爱多的财务经理老黄知道他1997年春节后第一天到爱多上班，1998年底离开在爱多发展最快的这两年里，他是爱多内部的第三只眼作为一个忠于职守的财务经理，他多次向胡志标提出财务意见，发出财务预警，可惜均未被采纳w老黄记得上班后的第一件事就是用了两个星期的时间对爱多的财务状况进行认真了解，之后向胡志标提了三条书面建议：一是在提高质量的前提下提高产量(当时由于质量不稳定，仓库里堆了几万台返修机)；二是广告费的使用力度是足够的，应控制规模，加大深度；三是公司内部无序、浪费十分严重，仓库积压了大量不配套的原材料，应加强生产管理胡志标将报告放在一边，说：“我会考虑的。
w1997年15月(阳光行动之前)，是爱多VCD利润最为丰厚的时候，平均每个月有500万一600万的利润半年下来，已积累了二三千万的盈余胡志标准备实行阳光行动A计划时，降价之前并没有跟财务打招呼等财务经理老黄知道后，拿着账本去找胡志标：“胡总，我算了一下，依现在这样的降幅，我们有的机型已接近成本，有的机型己跌破成本，卖一台亏一台胡志标说：“不可能吧每台还有几百元毛利呢w阳光行动A计划仅付给经销商的补差价就达2000多万元基本上把上半年的赢利吃掉了但是胡志标看到的是：A计划使爱多VCD在市场上的销量大增，回款也十分顺畅，7月份一个月银行到账27亿多只有几个财务经理清醒地知道，回款与盈利是两回事表面的胜利正掩盖着背后的隐患w紧接着，不恰当的提价政策使爱多回款立即受阻以往每个月一两千万的回款，一下子跌到五六百万，有一个月只有100来万爱多的支付能力受到挑战w那之后不久，陈天南拿来厚厚一大本阳光行动B计划可行性报告给老黄看让他从财务的角度提提意见老黄对前面几章的前景描述扫了几眼，便直接盯上了后面几页的财务预算几天后向陈天南汇报说：“我认为这件事不太切合实际太超前了，已超出了爱多目前的承受能力这是一个庞大的系统工程，不是一两个部门能操作得了的。
w但几天之后，B计划就已经轰轰烈烈地开始运作起来了w老黄跑去找胡志标，说：“我算了一下，照这个计划，一个月爱多起码要扔进去2000多万!”这一回胡志标抬起头来，说了一句：“2000万算什么，4000万够不够?我一个月材料上浪费的也不止4000万打扫打扫仓库就有了在胡志标心目中，财务就是保险柜该收的钱收了，该付的钱付了，别出差错就行市场上的事你们不懂w在经历了阳光行动A计划、B计划的风浪之后，胡志标开始注意听一听财务的意见了比如说，1998年6月，众厂家携手在上海推出VCD的时候，按照胡志标的性格，要做行业的领头羊，责无旁贷他准备在全国各主要城市召开现场展示会，并以此吹响爱多进军多元化的号角爱多的先头队伍好不威风w每到一地，第一件事就是问：哪间是最好的酒店?最好的会议厅?然后遍请当地新闻媒介和权力部门，风风火火布置停当，迎接胡总裁驾到事实上以爱多当时的风头，不这样做就会显得很没有档次胡志标巡回演讲了七个城市之后，被老黄阻止了此举花费过大，并且这样推广VCD简直是在为VCD行业做宣传胡志标听进去了，已经订了的到沈阳的机票退掉了，对下属说：“我不跑了今后我主要在家里抓采购和财务但这时已经是1998年7月了。
背景材料之三：胡志标的人才观背景材料之三：胡志标的人才观w爱多公司1995年成立，短短两三年时间，企业爆炸式地成长，好像一口吃成了胖子员工人数从开始几百人膨胀到高峰时的5000多人，用一个比喻就是“鲸吞”爱多员工的大进大出就是这样时间太紧，需求太大，根本没有选择的余地，只能在过程中自然淘汰、净化而对关键人物即对人才的寻觅就是胡志标独立主持了胡志标一开始用的是自己的朋友，这和无数民营企业、乡镇企业草创时的情形没有什么区别w 胡志标对文化人刮目相看与林莹有很大关系林莹向他反复灌输的一个观点就是：没有人才的上档次就没有企业的上档次，爱多一定要引进高素质的人才胡志标对人才特别愿意花钱并舍得花钱他挂在口边的话就是“财聚人散，财散人聚”他把“财”和“才”作为一对矛盾的两个方面，并且认为是对立的，是此消彼长的舍此“财”才能留彼“才”这是作为民营企业主的胡志标对人才最朴素、也最大胆的理解和尝试这可能也是胡志标何以从中山东升镇数百上千的本地小老板中脱颖而出的原因之一w有一次胡志标看中了一个前来采访他的记者南方周末的李清飞，二人一夜长谈之后，胡志标说：“来爱多吧，帮我炒作新闻开价当然比做记者高很多于是这位毕业于中国新闻学院颇有功力的经济记者加盟爱多，同时带了五六个自己的师弟师妹。
一下子，爱多的公关策划部蔚为壮观，从学历到水平，没有几个大企业能比爱多对外形象也显得很“知识化”了爱多的新闻炒作也很有专业水准爱多出现“打工皇帝”，当时年薪近百万，在广东民营企业中是闻所未闻的评析结束）（评析结束）讨论题讨论题 w1为什么外面看起来如此光彩夺目的爱多竟然像“纸老虎”一样不堪一击?为什么内部矛盾公开化之后，便迅速崩溃?w2有人说爱多成功是偶然的，爱多的失败是必然的到底是不是必然的?成功与失败点在哪里?如果你是胡志标有没有别的更好的选择?w 3从爱多看中国民菅企业20世纪最后5年，是中国民营企业发展迅速的5年，也是民营企业前仆后继的5年中国传媒把它们编成了顺口溜；巨人倒下、爱多梦断、南德败落、飞龙落地、三株失误、太阳神落山、瀛海威哗变、新浪网弃将这些企业有些通过调整重新走上了发展的道路，有的还在生死线上挣扎或者已经消失了为什么中国的民营企业成得也快，败得也快?有什么共性?w 选自祁军主编：选自祁军主编：2121世纪商学院世纪商学院MBAMBA中国实中国实战案例战案例(下下)，中山大学出版社，中山大学出版社20022002年版第二节第二节 企业战略实施准备阶段企业战略实施准备阶段一、战略实施基本问题二、战略实施与组织结构三、导致战略实施失败的常见错误 一、一、战略实施基本问题战略实施基本问题1.谁来实施？（制定者与实施者沟通，企业上下目标协同问题等）2.必须做些什么？（结果目标）3.如何实施？（途径与方法）二、二、战略实施与组织结构战略实施与组织结构w战略的实施离不开有效的组织结构。
战略的适应性决定了组织结构的动态性，因此在企业运用已有的资源和可能占有的资源，去适应企业外部环境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的转变企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化这时,企业应采用适当的战略,并要求组织结构做出相应的反应1增大数量战略的结构w在行业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形式2扩大地区战略的结构w随着行业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构3纵向整合战略w在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道在这种情况下，组织应运用事业部制结构4多种经营战略w在行业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，往往开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构三、导致战略实施失败的常见错误三、导致战略实施失败的常见错误 w1对竞争环境判断失误对竞争环境判断失误 w2不合时宜的假设前提不合时宜的假设前提 w3被日渐侵蚀的竞争优势被日渐侵蚀的竞争优势w4盲目扩张自损价值盲目扩张自损价值w5受制于组织结构受制于组织结构 w6失控失控w7 7领导失效领导失效 1 1对竞争环境判断失误对竞争环境判断失误w要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一种对要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。
正如葛洛夫所言，这是环境变化敏感的公司文化正如葛洛夫所言，这是一个一个“只有偏执狂者才能生存只有偏执狂者才能生存”的年代在分析竞的年代在分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只争环境时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新生的竞争局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新生的竞争者另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统者另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部畅通，并使其能得到妥，保证相关信息在组织内部畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台有效的信息平台2 2不合时宜的假设前提不合时宜的假设前提w有些公司将自己的战略建立在一套错误的前有些公司将自己的战略建立在一套错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而对战略决策的前提假设进行更新人们将而对战略决策的前提假设进行更新人们将这类现象比做是好药看错病可以按照对于这类现象比做是好药看错病可以按照对于公司经营重要性的差异，将不同的前提假设公司经营重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加以区分对待。
最后不要忘记对于分门别类加以区分对待最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性变，一定要重新界定以确保它们的有效性3 3被日渐侵蚀的竞争优势被日渐侵蚀的竞争优势w公司一时的强势不可能转化为可持续的竞争公司一时的强势不可能转化为可持续的竞争优势，在激烈市场竞争中终究落人下风公优势，在激烈市场竞争中终究落人下风公司主管必须树立一种全局和动态的意识，把司主管必须树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在流程的基础上，注意力集中公司活动建立在流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上应该设法整合公司的各在公司的价值链上应该设法整合公司的各处增值活动，注重竞争环境的动态进程，以处增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值只有这样，创新方式为公司增添独特价值只有这样，才能使公司在。