泓域/门磁公司竞争优势的来源与维持分析门磁公司竞争优势的来源与维持分析目录第一章 公司基本情况 3一、 公司简介 3二、 核心人员介绍 3第二章 项目基本情况 5一、 项目概况 5二、 结论分析 5第三章 竞争优势的来源与维持 8一、 可持续竞争优势的构筑 8二、 竞争优势的来源 15三、 战略钟 18四、 差异化战略 21五、 竞争优势 33六、 顾客矩阵和生产者矩阵 36第四章 发展规划分析 39一、 公司发展规划 39二、 保障措施 45第五章 组织机构及人力资源配置 48一、 人力资源配置 48二、 员工技能培训 48第六章 风险风险及应对措施 50一、 项目风险分析 50二、 项目风险对策 52第一章 公司基本情况一、 公司简介公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。
加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境二、 核心人员介绍1、田xx，1957年出生，大专学历1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事2018年3月至今任公司董事2、方xx，中国国籍，1976年出生，本科学历2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理2018年3月起至今任公司董事长、总经理3、贺xx，中国国籍，1977年出生，本科学历2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事4、金xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事2019年1月至今任公司独立董事5、雷xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。
2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监第二章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xxx集团有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（待定）二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx（待定），占地面积约29.00亩二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资13176.71万元，其中：建设投资10516.48万元，占项目总投资的79.81%；建设期利息249.87万元，占项目总投资的1.90%；流动资金2410.36万元，占项目总投资的18.29%四）资金筹措项目总投资13176.71万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）8077.48万元根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5099.23万元五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：28100.00万元2、年综合总成本费用（TC）：24116.78万元3、项目达产年净利润（NP）：2901.32万元4、财务内部收益率（FIRR）：14.76%。
5、全部投资回收期（Pt）：6.71年（含建设期24个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：12831.56万元（产值）六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡19333.00约29.00亩1.1总建筑面积㎡36954.97容积率1.911.2基底面积㎡11793.13建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩345.542总投资万元13176.712.1建设投资万元10516.482.1.1工程费用万元8985.332.1.2工程建设其他费用万元1267.522.1.3预备费万元263.632.2建设期利息万元249.872.3流动资金万元2410.363资金筹措万元13176.713.1自筹资金万元8077.483.2银行贷款万元5099.234营业收入万元28100.00正常运营年份5总成本费用万元24116.78""6利润总额万元3868.43""7净利润万元2901.32""8所得税万元967.11""9增值税万元956.63""10税金及附加万元114.79""11纳税总额万元2038.53""12工业增加值万元7203.38""13盈亏平衡点万元12831.56产值14回收期年6.71含建设期24个月15财务内部收益率14.76%所得税后16财务净现值万元1973.74所得税后第三章 竞争优势的来源与维持一、 可持续竞争优势的构筑（一）为什么需要构筑可持续竞争优势（1）无论在什么经济环境下，任何企业想要长期地维持其竞争优势都是困难的。
尤其是在市场经济条件下，企业作为利益驱动者，为了获得更高的利润率，自然就会主动学习、模仿优秀企业的成功之处尤其是在竞争激烈的行业中，企业的竞争优势从一开始就，备受瞩目，成为竞争对手们竞相模仿的对象在这种情况下，企业要想从长期保有竞争优势，就必须建立起一定的保护机制，以减缓竞争优势消亡的速度2）企业目前的成功通常都是与某些特定因素相关联的，一旦特定因素消失时，这种优势也将受到影响甚至随之消失例如，早期的中国电信依赖于国家的政策保护，使得中国电信因此也获得了超额利润率但是，当国家为了增强通信行业的竞争力而将其拆分后，电信的政策性优势也就随之消失了因此，企业除了要保护现有竞争优势外，还应该，积极地创新，以创造出新的竞争优势来使企业始终立于不败之地3）任何竞争优势都有其生命周期，都遵循着“优势的形成一优势的维持一优势的侵蚀”的发展轨迹因此，企业必须不断地创造新的竞争优势，同时尽量地延长每一个竞争优势的维持期只有这样，企业才能长期地分享由可持续竞争优势所带来的“超额利润”当竞争优势发展时，经济利润增长然后当优势维持时，经济利润保持不变最终优势被侵蚀掉，经济营利性下降理查德•达维尼认为，在许多市场中，优势维持阶段在缩短。
在这种情况中，公司只有不断发展优势新来源，才能保持经济利润二）可持续竞争优势的获取与维持在快速变化的环境中，企业原有的核心能力可能成为阻碍企业发展的包袱此时，企业洞察环境、适应环境、应变环境的能力成为企业制胜的关键但现实中的情况却是，要让企业主动改变过去已做得很好的事其成本十分昂贵就如熊•比特所强调的一样，公司一直以特定方法生产给定系列的产品也许不会生存下去公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力，被戴维•迪斯、加里•皮斯诺和艾米•舒恩称为动态能力实践表明，那些具有有限动态能力的公司，通常都无法培育出独特的优势以适应动态竞争；而那些具有较强的动态能力的公司却能在资源、能力允许的范围内随环境的变化而不断改变，而且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉在动态竞争中，企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争那些在适应、整合和重组企业内外技能、资源方面具有一定能力的企业，通常都具有较强的灵活性，能快速地适应不断变化的环境动态能力强的企业通过资源整合与学习、创新，往往能创造出高于市场价值的战略，并获得持续性竞争优势而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略，这种能力具有独到的、短期内不可模仿和复制性，它是企业成长过程中积累性学习，长期获取能力以及持续创新的结果。
由此可见，在动态竞争下企业动态能力的强弱直接决定着企业可持续竞争优势的大小1、可持续竞争优势的获取正如达维尼给出的建议一样，企业要想获得可持续的竞争优势，就应该：先摧毁自己的优势；不按牌理出牌才是合理的方法；企业必须能够快速行动，以建立优势，并瓦解对手的优势因此，要创造可持续的竞争优势，我们就应该不断地创新，不断地移动我们的“靶位”，让模仿者跟不上我们的脚步；或者迅速地行动以抢占先动者优势1）移动靶位随着信息传播速度的加快以及企业学习能力的提高，企业模仿的速度有了明显的加快因此，在竞争优势创造的速度不断加快的同时，其保持时间也在逐步地缩短达维尼将这种“竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉”的现象称为超级竞争达维尼认为在超级竞争环境中，如果企业将全部精力用于如何维持现有竞争优势上，那么可能将会出现致命的失误他指出，现代企业应该以破坏已有的竞争优势，并创造出新的竞争优势为主要目标通过不断地创造一系列的短暂优势，企业就可以比产业中其他公司领先一步通过这种不断地创新，企业还可以模糊竞争对手的视线，让它们找不出究竟是什么因素导致了企业的成功一旦竞争对手无法确定关键性成功因素，它们也就无从模仿。
这比起前面被动地建立防护机制更有效波特把这种“使得其他战略集团难以采用的战略行为”定义为移动壁垒并进一步指出，构成移动壁垒的因素有规模经济、产品差异性、转移成本、资金需求、分销渠道、绝对成本优势等2）抢占先动优势事实表明，那些能迅速响应市场变化的企业总是能获得更高的市场回报率通常当新的需求出现时，能抓住市场机会并迅速地提供市场所需的新产品的企业都是极少数的此时，在全新的领域里市场竞争的激烈程度还相当低，更重要的是消费者此时的议价能力还比较低因此，在这种情况下都能获得超额利润更重要的是，率先行动者往往能左右市场竞争规则的建立加上“先人为主”的优势，先行动者能比后进入者享有更大的市场份额和品牌知名度因此也在无意中为后来加入的竞争对手设置了更大的障碍1）学习曲线由于提前行动，企业往往在生产、营销等方面积累了更多的专业知识尤其是当先进入者由于先动优势而享有更大的市场份额时，更能实现规模经济，从而能比后进入者更早沿着学习曲线向下移动，实现更低的生产成本因此，积累了丰富经验的企业就能在同等条件下享有更多的利润，从而进一步增加累积的产量，并提高其成本优势2）网络外部性当新的用户加入用户网络时，他们就会给网络中现有用户带来正的外部收益，经济学家把这种现象称为网络外部性。
对于进入新领域的企业来说，随着用户数量的不断增长，消费者对新产品的相关知识就能更容易地在周围群体中传播一旦遇到产品使用问题，他们也更容易向周围的朋友寻求帮助因此，网络外部性的存在使得先进入企业因为有更大的顾客基数而处于优势地位3）购买者不确定性面对新产品时，消费者往往由于缺乏相关经验而对其持有怀疑态度而此时，已习得的产品知识及使用经验就成了影响消费者购买决策的主要因素因此，比起后进入者，先进入者已建立起的品牌声誉也成了一种有效的隔绝机制一旦企业树立起了品牌声誉，那么它在获取新客户时就有了优势4）购买者转换成本购买商品时，消费者除了考虑商品价格外，还会考虑购买后的使用成本如果消费者已有的消费习惯和积累的产品使用知识不能运用于新产品上时，他们就必须改变自己的习惯或是学习新的知识，而此时也就出现了购买者转换成本因此，当先进入者已培养了有关购买者的特定技能时，如果后进入者无法将这种技能转移到替换品牌上，那么后进入者将处于劣势地位3）可持续竞争优势的维持正如前面所提到的那样，在超级竞争中，企业竞争优势的维持都是艰难的在实际中我们也不难发现这样的情况出现，当一家企业因为拥有稀缺资源或是独特的知识与技术而享有高额利润时，其竞争对手必然会学习模仿领先者的行为，此时公司的竞争优势就会受到侵蚀。
别的厂商可以通过资源创造的活动来模仿或削弱厂商的竞争优势，而原厂商则可对之进行限制，理查德•詹姆特把厂商的这种限制竞争优势被模仿或被削弱的经济力量称为隔绝机制下面我们将给出三种隔绝机制，以维持可持续竞争优势1）拉大与竞争对手的差距当企业与竞争对手间的差距不大时，竞争对手通过努力就能很容易迎头赶上但是，当这种差距扩大到一定程度后，被抛在后面的竞争对手想要跨越这段遥远的距离就会有很大的心理负担，甚至给竞争对手以望而生畏的感觉此时，行业“领跑者”的地位将坚不可摧不过，这也要求企业必须要具有不断改进、不断创新的勇气和能力这对于很多“大企业”来说，具有很大的难度毕竟长期处于领导地位，很容易满足于现有的业绩，从而缺乏变革的动力再加上“大企业”的组织惯性，为企业的变革也带来了很大的阻力2）防止竞争者进入或模仿如果无法拉大与竞争者之间的差距，那么企业就只能采取防御战略来保护自己正如上面分析的那样，对于潜在进入者，企业可以在他们拟将进入的决策过程中设置种种障碍，以阻止他们进入为了阻止他们进入，企业可以采取这样一些措施：阻挠获利消息的泄露，增加进入成本和退出成本，采取进入阻绝战略对于已有的竞争者，如果他们打算通过模仿来获得与企业相匹敌的竞争优势，那么企业则可以在他们模仿的不同阶段有针对性地采取隔离机制。
例如，在辨认阶段，向竞争者发出报复信息，让他们放弃模仿的念头；在激励阶段，则可以采取威慑行为，让竞争者相信即使模仿成功了也不可能获得他们所期望的利润；在分析阶段，则可以制造因果模糊性，增加竞争者模仿的难度；在资源的获取阶段，企业就可以采取“将竞争优势建立在难以复制的资源和能力上”的战略，以降低竞争者模仿成功的概率3）不断寻求新产品如果企业无法成功地实施以上两个策略，那么就只能通过不断地寻求新产品，以维持企业的竞争优势虽然每一种新产品的竞争优势只能维持一段时间，但是如果企业能不断地研发出新产品，那么就可以将这种短暂的优势长期化该策略的实施必须以企业强大的研发能力、市场开拓能力为基础以上三种策略能有效地阻击竞争者的模仿行为但是，要想维持可持续竞争优势，企业必须双管齐下一方面，要努力地创造独特的竞争优势；另一方面，还要建立有效的隔绝机制，以保护竞争优势不被侵蚀只有这样，才能实现竞争优势的可持续性发展二、 竞争优势的来源通过超额利润的资源基础模型和超额利润的产业模型两种不同的战略理论派分别道出了竞争优势来源于内部的变化和外部的变化总结概括，竞争优势主要有这么几种：环境的变化导致新的市场机会的出现、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势。
1、环境的变化带来新的市场机会的出现企业作为市场经济中的主体，其发展很大程度上受到现有环境的影响环境的变化通常被视为企业创造新的竞争优势的有利契机但是这种变化并不是简单地将机会赋予某个企业只有那些能迅速地识别出变化并做出及时调整的企业，才能抓住机会成为获利者正如当国务院出台“新型城镇化建设”的若干意见时，这种政策性环境的变化也为许多企业带来了新的市场机会但是当新的市场机会出现时，却并不是所有的企业都能将其转化为企业的竞争优势在瞬息万变的现代市场经济中，市场机会的出现都是稍纵即逝的要想成为享有先动优势的行动者，企业就必须最大可能地占有市场信息，并时刻警惕着环境的变化此外，还必须要具有灵敏的反应能力，能及时地利用环境变化所带来的有利方面，尽量避免由于环境的变化所导致的不利方面为此，企业应该建立起完善的预警机制，以预测环境的变化同时，还应该尽量增强企业的灵活性，以应变不断变化的市场环境2、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则现有的产品市场通常都是竞争激烈的，甚至在一些高度统一化的市场中，企业不惜以降低获利空间来换取较高的市场份额因此，如果能够创造出新的产品价值，那么企业就可以绕过现有的激烈竞争，成为新市场的获利者。
麦肯锡咨询公司的研究表明，“新游戏”和“老游戏”战略的区别在于对行业价值链的重构通过构造新的价值链，企业就可以在新的市场中建立起新的“游戏规则”，以充分地发挥自己的竞争优势同时还能为其他进入者设置竞争壁垒，如此一来，企业的竞争优势就可以更长久地保持3、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势环境的变化要求企业被动地适应，但是，如果企业能在内部进行变革，则能主动地创立起自己独特的竞争优势然而实际情况却是，正式的组织结构使得企业在创新方面缺乏活力，组织惯性也使得好多大企业对于目前环境的变化熟视无睹这也是企业不断丧失现有竞争优势的主要原因之一为此，企业应该主动地进行变革，努力地营造出适合创新的灵活宽松的企业环境企业通过对自身的改革和创新，不仅可以提升竞争力，改变在市场竞争中的角色，甚至还能影响行业环境，进而改变竞争规则最具有代表性的就是国美、苏宁的出现，以及它们对我国家电行业游戏规则的重新改写但是企业要进行大胆的改革和创新，除了具备勇气和信心之外，还必须有强大的想象力和创造力同时也必须要时刻保持清醒的头脑，能以“旁观者清”的姿态来客观、全面地对企业进行审视三、 战略钟基本竞争战略对于企业来说非常重要，因为它们给管理者提供了思考竞争战略和取得竞争优势的途径。
但对于不同的企业，由于所在时期、所处行业、拥有的资源能力等方面存在着较大的差异，其选择的竞争战略有较大的差别基本竞争战略在解决企业的实际战略问题时常常会遇到很多问题当企业面临的时机问题比较复杂时，并不能简单地归结为采用哪一种基本竞争战略下面我们将进一步分析上述几种基本战略，同时探索实现这几种战略的途径显然，在不同企业提供的产品或服务功能基本类似的情况下，消费者选择一家企业而放弃其他企业，一是因为这家企业的价格要低于其他企业；二是因为这家企业为消费者提供了更多的顾客可察觉收益，顾客愿意花更多的钱去购买该企业的产品和服务可见，从顾客可察觉收益和价格两个方面来综合考虑企业的战略有利于企业选择战略如图5—12所示，“战略钟”清楚地给我们指明了方向它是一个基于市场的战略选择模型，它将上述四种基本战略进行了综合，比较全面地反映了企业可以选择的具体途径1、低价低值战略(途径1)低价低值途径属于聚焦低成本战略，它在降低价格的同时也降低了顾客可察觉收益低价低值途径看似没有吸引力，但很多企业按这一途径经营得很成功因为这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场虽然消费者清楚知道产品或服务的质量很低，但是他们买不起质量更好价格更高的产品或服务。
事实上，低价低值战略是一种生命力很强的战略因为无论在任何地方，总存在一部分收入低下的顾客群体，他们不可能选择高附加值高价格的产品或服务更何况，高附加值更多的是体现在产品和服务的差异性，其基本功能是相同的例如我们周围的便利店、简易的理发店、街头小商贩长盛不衰是很好的例子2、低价战略(途径2)低价战略是企业获得竞争优势常用的途径，即在保证产品或服务质量的前提下，降低产品或服务的价格这种战略容易被竞争对手模仿，也降低价格在这种情况下，如果企业不能提供相同质量的产品或服务，或是不能把价格降到竞争对手之下，那么这种战略可能会失败因此，采取这种战略的企业，必须取得成本领先优势只有以低成本为基础，企业才可能在价格战中取得比竞争对手更多的利润，从而获得优势地位从这个意义上来说，低价战略实际上就是成本领先战略3、混合战略(途径3)混合战略即企业在提供高的可察觉收益的同时降低价格的战略，也就是整体成本领，先/差异化战略这种高品质低价格的战略能否成功，取决于企业理解和满足顾客需求的能力，也取决于是否保持低价格的成本基础通常情况下，这种战略很难被竞争对手模仿如果企业能同时获得成本领先和差异化的竞争优势，则回报是巨大的。
在这种情况下，收益可能是累加的：一方面企业通过差异化可以获得溢价；另一方面由于成本低于竞争对手，可获得更多的收益4、差异化战略(途径4)差异化战略是企业广泛采用的战略以相同的或略高于竞争对手的价格向消费者提供较高可察觉收益的产品和服务，从而获得更大的市场份额但是，采用差异化战略的企业必须具有相应的核心资源和能力5、聚焦差异化战略(途径5)聚焦差异化战略是企业以高价格为顾客提供高可察觉收益的产品或服务如果企业采用这种战略就意味着企业只有在特定的细分市场中参与竞争这种优势一旦建立，可以给企业带来更多收益，真正形成竞争者无法比拟的竞争优势例如，在汽车市场上，福特、尼桑、本田等轿车生产商都在同一市场中进行竞争在这种情况下，企业间的竞争相对激烈，相比之下，宝马就不同于它们它将市场定位在具有较高消费能力，并且对汽车的附加值更为看重的消费群体这就使它有别于其他汽车制造企业，获得更大收益6、失败战略（途径6、7、8）途径6、7、8一般情况下可能是导致企业失败的战略途径6提高价格，但不为顾客提供可察觉的收益，除非企业处于垄断地位，否则采用此战略的企业不可能维持很久途径7降低产品或服务的察觉性，价格反而提高，这种战略比途径6更危险。
途径8在保持价格不变的同时降低顾客可察觉收益这种战略可能采取较为隐蔽的形式，在短期内可能不被那些消费层次较低的顾客所察觉，但从长期的角度看，这种战略同样也不可能持久企图通过降低质量或服务水平来赚取更多的利润的企业必将被市场淘汰四、 差异化战略差异化战略又称为别具一格战略，指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比更具有特色，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略它是以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动应当强调的是，产品和服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本因素，只不过这时主要战略目标不是低成本而已公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力如果公司生产的差异化产品的成本不具备竞争力，那么产品的价格将超出目标顾客愿意支付的价格只有公司完全了解目标顾客群的价值是什么，各种不同需求的重要性如何，以及目标顾客群为什么愿意额外支付，差异化战略才能有效地帮助企业获得超额利润通过差异化战略，公司为那些更重视产品差异化特征的顾客生产非标准化的产品例如，超强的产品可靠性和耐用性、高性能的音响系统，都是丰田汽车公司生产的雷克萨斯汽车的差异化特征。
同时，雷克萨斯的价格却比其他高档汽车更具有竞争力对于雷克萨斯来说，并非产品价格，而是产品的一些独特属性为顾客创造了价值要使差异化战略能够持续保持成功，公司必须不断升级顾客认可的差异化特征，并且在不明显增加成本的情况下，为顾客创造新的价值特征，这种做法需要公司不断改变产品线另外，这些公司也许还会提供一系列互补的产品组合，从而为顾客提供更丰富的差异化，或许还可以满足顾客的一系列需求由于差异化的产品能满足顾客的独特需求，因此实施差异化战略的公司通常能够收取额外的费用如果能以远高于差异化成本的价格销售产品，那么公司就可以超越竞争对手，获得超额利润公司使用差异化战略的重点不在于成本，而是不断地投资和开发能为顾客创造价值的差异化特征总之，实施差异化战略的公司要尽可能在更多方面显示出与对手的不同之处与对手的产品或服务的相似性越小，公司受竞争对手的行动的影响就越小产品和服务可以从多个方面实现差异化与众不同的特征，及时的顾客服务、快速的产品创新和领先的技术、良好的声誉和地位、不同的口味、出色的设计和功能等，都可以成为差异化的来源也就是说，公司拥有的任何一种能够为顾客创造真实价值或感知价值的方法，都可以作为差异化的基础。
以产品设计为例，由于能为顾客带来积极的体验，它逐渐成为差异化的重要来源，而公司对设计的不断强调还有可能进一步创造竞争优势苹果经常被认为是有能力在产品设计上设置标准的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地证明了它的设计能力一）差异化优势的获取差异化的核心是塑造产品的独特性，为顾客创造价值，从而建立其相对于竞争对手的竞争优势要创造有效的差异化优势，必须解决好以下四个问题1）我们的顾客是谁？（2）顾客需要什么样的产品和服务？（3）在产品或服务的哪些构成面上进行差异化？（4）我们怎样才能获得差异性？下面我们将分别从这四个方面来分析差异化优势是怎样获取的1、目标顾客的确定消费者的需求是多方面、多层次和不断发展的，不同的顾客有着不同的需求，所以，任何一个企业都不可能完全占有市场，它们只能选择自身最大的优势最大限度地去满足一定的顾客的需求试图满足所有顾客，势必会模糊企业的形象、弱化产品的特色所以，在建立差异化优势以前，确定目标顾客群是至关重要的差异化总是与明确的定位联系在一起的清晰的定位，可以使企业的产品或服务有明确的方向和目标，使企业有鲜明的形象，从而有利于企业知名度的提升2、顾客价值分析确定了目标顾客群，就应该进一步分析顾客需要什么样的产品和服务。
差异化优势的最终标准是顾客价值如果独特性对顾客来说没有价值，就不可能形成差异化企业的差异化必须与顾客的价值一致，才能实现其市场价值，获得竞争优势因此，准确地分析顾客价值是企业构筑差异化优势的基础一般来讲，企业可以通过以下四种途径为顾客创造他们需要的价值1）降低顾客成本2）提供能够提高顾客从产品中得到的性能3）提高顾客的效益4）在能力的基础上展开竞争对于消费者来说，如果企业可以有效地做到上述四个方面，那么，顾客就会心甘情愿地支付额外的价格1）降低顾客成本这里的成本不仅包括财务成本，还包括时间或便利性的成本以及使用成本消费者的时间成本反映在其他地方使用时间的机会成本降低其中任何一个成本都可以为顾客带来价值如果耗电量低的冰箱由于为消费者带来了用电量的节省而降低了使用成本，从而获得了更高的价格，快速复印机通过提高用户的效率来降低顾客的成本2）提供能够提高顾客从产品中得到的性能如果同一产品能够满足顾客多方面的需求，而所付出的成本要比分别购买单一功能产品所付出的价格要低，那么，企业就可以通过这一产品得到一定的溢价企业可以提供这样一些特色和属性来提高顾客从产品中得到的性能3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒适性公司的产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁、更加安全以及需要更少的维修；同竞争对手相比，所提供的产品或服务更能满足顾客的需求。
4）提高顾客的效益为顾客提高效益涉及提高他们的满意度或者没满足他们的各种需要顾客的满意度可以通过提供高质量的产品、优质的服务、快速的配送速度、购买的便利性等方式来实现例如，在飞机维修领域，高效率、快速的交货速度是航空公司最为看重的哪家公司能够提供快速、准确的服务，显然可以得到高于竞争对手的溢价，同时也可以提高公司的信誉度和顾客的满意度5）在能力的基础上展开竞争在能力的基础上展开竞争，就是通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值获得成功的能力推动型的差别化首先必须要深刻地理解顾客需求，使组织能力比竞争对手更好地满足这些需求3、差异化的创造层面差异化来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响顾客的方式实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源差异化要理解顾客看重的是什么，在价值链的哪个环节可以创造出差异化，创造差异化需要企业具备怎样的资源和能力企业管理者必须充分理解创造价值的各种差异化途径以及能够推动独特行为的各种活动，从而制订有效的差异化战略使企业获得竞争优势一般来说，影响产品价值的要素可以来自于产品特性、服务与支持、产品销售、产品识别与认知、组织管理等要素从这些方面入手，我们就可以找出企业独特的地方，从而实现差异化战略。
1）产品特性产品特性是顾客购买产品时最直接也是最直观的选择标准企业可以通过凸显或改变产品的特性来吸引消费者在购买产品时，首先引起消费者兴趣的就是产品的外观因此，那些能吸引人眼球的独特外观，总是能第一时间唤起消费者的购买欲望其次就是产，品的性能和质量，这也是消费者在购买决策过程中比较看重的方面尤其是消费者在购买一些耐用、贵重的商品时，总是会将这两个要素置于考虑的首位除了外观、质量、性能要素外，企业还可以从产品的使用方面着手构筑产品的特性观察电视机的发展，可以发现不仅它的质量、品质有了很大的提高，而且在耐用性、操作的简易程度上都有很大的改进因此，当企业的产品的安装使用越方便，可靠性与耐用性也有所提高时，就越能说服消费者购买企业的产品毕竟，没有人愿意为了使用一项新产品而付出大量的时间与精力2）服务与支持当企业的产品与竞争对手的产品有很大的相似时，企业就可以在服务与支持上面下功夫企业通过提供令消费者满意的服务与支持，同样可以树立起企业的独特形象尤其是当产品处于成熟期，企业在产品性能、技术等方面的改进空间有限而难度又较大时，这也成了企业实施差异化战略的有效武器在实施的过程中，可以在售前、售中、售后阶段体现企业服务的独特性。
在这方面值得学习的当属海尔一提起海尔，就会很自然地想到它完善的服务：及时送货上门、全国统一的客户服务热线、谦虚平和的服务态度，所有这些，不仅帮助海尔在消费者心中树立了良好的企业形象，更重要的是通过消费者的口碑营销，企业获得了更大的市场份额3）产品销售考虑到渠道建设成本与管理的问题，目前绝大多数的企业采用的是“生产厂商一代理商一终端销售商”模式在此过程中，产品要经过较长的时间才能达到消费者手中，不过最让人头疼的还是企业与消费者之间的距离问题这就为企业了解消费者需求的变化设置了较大的障碍，同时，企业响应消费者的速度也大大地受到了限制因此，如果能拉近企业与消费者之间的距离，对于改善消费者心中的企业形象大有神益，还能创造出有别于竞争对手的优势在这方面，企业可以学习戴尔的直销及网络销售模式4）产品识别与认知当一类产品的价格、质量等方面都很相似时，消费者往往会选择那些知名度高、品牌形象好的产品分析消费者行为可以发现，当消费者在面对大量的产品选择时，他们已习得的关于产品品牌形象的知识会帮助他们做出购买决定当然，那些知名品牌的产品就会成为购买的对象可见，即使产品间的差别不大，企业也可以通过强大的营销攻势，帮助产品在市场中建立起良好的声誉。
5）组织管理组织管理的改善同样可以实现差异化战略，虽然它对产品价值的提升没有前面一些要素那么明显，但是它的作用却是巨大的例如通过流程的改造，我们不仅可以提高工作效率，而且企业的相应速度也会得到提升，自然也就为改善服务质量提供了有力的支持6）其他除了以上几个获取差异化优势的来源外，我们还可以有其他更多的获取渠道比如，在特定的时间地点，我们可以借助一些特殊事件来创造出差异化优势也可以通过向消费者传播一种新的消费理念，从而建立起产品独特的竞争优势二）差异化战略的实施条件企业要奉行差异化战略，有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标，因为其他性与高市场占有率是不融合的实施差异化战略，企业需具备以下条件1）具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光2）企业具有其产品质量或技术领先的声望3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体4）很强的市场营销能力5）产品研发和市场营销等职能部门之间要有很强的协调性6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施三）差异化战略的优势和风险1、差异化战略的优势与成本领先战略不同的是，差异化战略的实施所创造的竞争优势相对更容易保持。
因为，一个企业的差异化往往都是基于企业较强的创新能力、极好的企业文化，竞争对手要模仿这些“软要素”的难度相对也就更大，也需要一定的时间这也是为什么目前很多企业都在寻找一个独特的定位并实施差异化战略的原因具体来说，差异化战略可以为企业创造以下一些优势1）可以降低环境与竞争对手威胁差异化战略为企业开拓了一个新的生存空间，从而绕开了同行业企业间的激烈同质化竞争当然，此时环境的威胁及竞争对手的威胁也就大大地降低了2）可以提升品牌忠诚度实践表明，当差异化战略是基于顾客的特定需求时，往往能留住顾客，并创造较高的顾客转换成本这样一来，对新进入者形成了强有力的进入障碍，进入该行业则需要花费很大力气克服这种已有的忠诚性3）可以提升企业的赢利能力差异化一般能将消费者关注的焦点从价格转移到特定需求上来当这种需求给消费者带来心理上的压力时，他们就会心甘情愿地为此支付一定的溢价那么，企业就可以比竞争对手有更大的赢利空间4）有利于降低消费者的议价能力如果我们的产品是独特的，那么消费者就无法找出类似的产品来比较价格，此时，企业也就掌握了产品定价的主动权2、差异化战略的风险但我们必须认识到，差异化战略也并不是能在任何情况下都能创造出竞争优势，差异化战略还存在一系列的风险。
1）差异化特征超出目标顾客的需求顾客可能会认为实施差异化战略的产品与实施成本领先战略的产品之间的价格差距较大，在这种情况下，公司提供的差异化特征会超出目标顾客群的需求此时，公司会变得不堪一击，因为竞争对手提供的性价比更高的产品能更好地迎合消费者的需求在经济衰退时期，奢侈品的销售遭到严重的打击，很多生产差异化产品的公司都存在上述的风险2）公司的差异化方式不再能创造出顾客愿意买单的价值如果竞争对手通过模仿而为顾客提供相同的产品或服务，但价格更低，那么差异化产品的价值会进一步减少3）不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感例如，若顾客对一般纸巾的感觉都不错，他们就会认为不值得为舒洁纸巾支付高价为了应对这一风险，公司必须以顾客愿意支付的价格对产品继续进行有意义的差异化4）差异化一般都与高成本相联系企业为了实现差异化，就必须进行深入的市场调查以及需求分析、产品设计、品牌宣传等一旦企业差异化失败，那么这些投入都是无法挽回的5）差异化战略有可能会诱使企业过分关注不断细分的消费需求尤其是当大部分企业都在实施差异化时，如果企业为了实施差异化而差异化，就可能走进死胡同了这不仅不能创造优势，相反还会给企业带来损失。
五、 竞争优势在市场竞争中创造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的，但是，竞争优势的获得并不是轻而易举的日本著名的战略家大前研一曾说过，残酷的竞争要求企业在战略的三角中，即企业、顾客、竞争对手之间进行非常严谨的换位思考图5—2表达了这样一个战略三角关系可见，要获得竞争优势，站在企业的角度，必须要将顾客和竞争对手两方面的行为搞清楚，必须在企业生产经营中很好地平衡企业、顾客、竞争对手三者之间的关系1、顾客价值企业生产产品是为了向顾客换取货币这种交换能否成功，在买方市场上，不是取决于企业如何看待自己的产品或服务，为其定价，而是取决于顾客是如何看待的，也就是说产品和服务的价值是顾客感知到的；并且随着经济全球化、环境复杂化、变化加速化的趋势日益加强，使得企业所关注的竞争重点发生了明显的转移，即从关注产品本身转向了更，多地关注顾客、提高顾客的价值竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上，准确把握顾客价值的构成，能够更好地找到企业竞争优势的来源顾客价值的大小取决于两方面一方面取决于顾客认知利益，即顾客感觉到的收益总和，可以通过对于种类、价格、质量、服务、速度、信誉等方面的满足程度来衡量；另一方面取决于顾客认知价格，即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本，包括货币成本、时间成本，体力成本和精神成本等方面的高低来反映。
顾客的购买决策是建立在对两者理性比较的基础上的竞争战略的实质就是如何给予顾客较之竞争对手更多的价值对顾客价值进行认真分析，为顾客提供高品质的产品、低廉的价格、优质的服务、快速的供应，将大大增加企业的竞争优势但是，这里我们应该注意，在顾客价值分析中我们只考虑了只有一个企业为顾客提供产品或服务的假设，而实际情况并非如此，在市场中除了企业自身外，还存在大量的竞争对手，顾客对产品或服务的选择还与竞争对手有关在这种情况下，顾客不仅将自己的期望与所获得的价值相比较，还会在几个企业提供的类似产品或服务之间进行比较2、竞争对手企业为顾客创造了更多的价值，但这并不意味着企业就获得了竞争优势具有竞争优势的企业都是那些能比竞争对手创造更多、更好顾客价值的正如大前研一在战略定义中，所指出的一样，战略其实就是“一个公司在运用自己有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使自己区别于竞争者”的方式因此，企业在创造顾客价值的同时，还应该关注竞争者通过与竞争者的比较，我们就能更了解自己，更了解竞争者的优劣势，企业也就更能创造出区别于其他同类产品的独特价值尤其是在竞争比较充分的行业，分析竞争者的行为更是至关重要在市场容量一定的情况下，一种产品市场份额的提高，就意味着另一种产品的市场份额正在被蚕食。
因此，任何企业想要保住原有市场份额或是更进一步地扩大市场份额，就必须要具有优于竞争对手的能力要么是能在价格一定的条件下，为消费者提供比竞争者更大的产品价值；要么是能提供某种独特的产品价值，以满足消费者独特的需求然而应该采用哪种策略，就必须视企业的资源、能力的大小和竞争者所采取的竞争战略而定即使是在竞争程度相对较低的行业中，关注竞争者的行为同样是重要的只要有竞争的存在，消费者就有选择的权利，同一行业中企业的绩效就会有所不同为了追逐更高的利润，任何企业都希望能比竞争对手做得更好，能比竞争者占有更大的市场份额因此，不管是处于什么位置的企业都会自觉不自觉地将自己与竞争对手进行比较而比较的结果就是不断地调整自己以创造出比竞争者更大的竞争优势六、 顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者D.福克纳以及C.鲍曼在所著的《竞争战略》一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况从这个意义上来讲，企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测。
只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV提高，从而实现企业的竞争优势企业为了获得顾客，实现其可持续竞争优势，必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值而一个企业能否做到这一点，则取决于该企业的相对有效性和成本效率生产者矩阵就是分析企业相对有效性与成本效率的工具通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合，企业可以获得如何实现竞争优势的途径下面将介绍几种组合方法1、组合A企业是在提高平均水平PUV的基础上按溢价方式定价，与其竞争者相比较，该公司的有效性高，但是企业的效率却不高在这种情况下，企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时，更多地关注企业的成本效率2、组合B企业的PUV相对较低，价格超过平均水平，且企业有效能力很低，如果无法得到改善，企业将被迫定位于低档市场在这种情况下，企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力3、组合C企业成功地实现高价差异者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平在这种情况下，企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商，以减少企业内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本4、组合D企业按较低的价格提供较低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。
这时，企业大多是出于细分市场中的低档市场，在行业中缺乏竞争力在这种情况下，企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力5、组合E这是企业应追求的目标，它提供高水平的PUV和极具竞争力的低价格，在生产者矩阵上具有很强的地位在这种情况下，企业具有非常有力的竞争优势6、组合F企业提供较低的PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位在这种情况下，企业必须为生存奋斗，可以通过制订一套降低成本的规划，并且引进一些专门技术缩小与竞争者之间的差距第四章 发展规划分析一、 公司发展规划（一）发展计划1、发展战略作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变发展思路，由“高速增长阶段”向“高质量发展”迈进公司顺应产业的发展趋势，以“科技、创新”为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点，致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续发展的新型企业，推进公司高质量可持续发展2、经营目标目前，行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段，公司将进一步扩大高端产品的生产能力，抓住市场机遇，提高市场占有率；进一步加大研发投入，注重技术创新，提升公司科技研发能力；进一步加强环境保护工作，积极开发应用节能减排染整技术，保持清洁生产和节能减排的竞争优势；进一步完善公司内部治理机制，按照公司治理准则的要求规范公司运行，提升运营质量和效益，努力把公司打造成为行业的标杆企业。
二）具体发展计划1、市场开拓计划公司将在巩固现有市场基础上，根据下游行业个性化、多元化的消费特点，以新技术新产品为支撑，加快市场开拓步伐主要计划如下：（1）密切跟踪市场消费需求的变化，建立市场、技术、生产多部门联动机制，提高公司对市场变化的反应能力； （2）进一步完善市场营销网络，加强销售队伍建设，优化以营销人员为中心的销售责任制，激发营销人员的工作积极性； （3）加强品牌建设，以优质的产品和服务赢得客户，充分利用互联网宣传途径，扩大公司知名度，增加客户及市场对迎丰品牌的认同感； （4）在巩固现有市场的基础上，积极开拓新市场，推进省内外市场的均衡协调发展，进一步提升公司市场占有率2、技术开发计划公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、知识产权保护等方面展开公司将在现有专利、商标等相关知识产权的基础上，进一步加强知识产权的保护工作，将技术研发成果整理并进行相应的专利申请，通过对公司无形资产的保护，切实做好知识产权的维护为保证上述技术开发计划的顺利实施，公司将加大科研投入，强化研发队伍素质，创新管理机制和服务机制，积极参加行业标准的制定，不断提高企业的整体技术开发能力3、人力资源发展计划培育、拥有一支有事业心、有创造力的人才队伍，是企业核心竞争力和可持续发展的原动力。
随着经营规模的不断扩大，公司对人才的需求将更为迫切，人才对公司发展的支撑作用将进一步显现为此，公司将重点做好以下工作：（1）加强人才的培养与引进工作，培育优秀技术人才、管理人才；（2）加强与高校间的校企人才合作，充分利用高校的人才优势和教育资源优势，开展技术合作和人才培养，全面提升技术人员的整体素质；（3）加强对基层员工的技能培训和岗位培训，提高劳动熟练程度和自动化设备的操作能力，有效提高劳动效率和产品质量4）积极探索员工激励机制，进一步完善以绩效为导向的人力资源管理体系，充分调动员工的积极性4、企业并购计划公司将抓住行业整合机会，根据自身发展战略，充分利用现有的综合竞争优势，整合有价值的市场资源，推进收购、兼并、控股或参股同行业具有一定互补优势的公司，实现产品经营和资本经营、产业资本与金融资本的有机结合，进一步增强公司的经营规模和市场竞争能力5、筹融资计划目前公司正处于快速发展期，新生产线建设、技术改造、科技开发、人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入公司将根据经营发展计划和需要，综合考虑融资成本、资产结构、资金使用时间等多种因素，采取多元化的筹资方式，满足不同时期的资金需求，推动公司持续、快速、健康发展。
积极利用资本市场的直接融资功能，为公司的长远发展筹措资金三）面临困难公司资产规模将进一步增长，业务将不断发展和扩大，但在战略规划、营销策略、组织设计、资源配置，特别是资金管理和内部控制等方面面临新的挑战同时，公司今后发展中，需要大量的管理、营销、技术等方面的人才，也使公司面临较大的人才培养、引进和合理使用的压力公司必须尽快提高各方面的应对能力，才能保持持续发展，实现各项业务发展目标1、资金不足发展计划的实施需要足够的资金支持目前公司融资手段较为单一，所需资金主要通过银行贷款解决，融资成本较高，还本付息压力较大，难以满足公司快速发展的要求因此，能否借助资本市场，将成为公司发展计划能否成功实施的关键如果不能顺利募集到足够的资金，公司的发展计划将难以如期实现2、人才紧缺随着经营规模的不断扩大，公司在新产品新技术开发、生产经营管理方面，高级科研人才和管理人才相对缺乏，将影响公司进一步提高研发能力和管理水平因此，能否尽快引进、培养这方面人才将对募投项目的顺利实施和公司未来发展产生较大的影响四）采用的方式、方法或途径建立多渠道融资体系，实现公司经营发展目标公司拟建立资本市场直接融资渠道，改变融资渠道单一依赖银行贷款的现状，为公司未来重大投资项目的顺利实施筹集所需资金，确保公司经营发展目标的实现。
同时，加强与商业银行的联系，构建良好的银企合作关系，及时获得商业银行的贷款支持，缓解公司发展过程中的资金压力1、内部培养和外部引进高层次人才，应对经营规模快速提升面临的挑战公司现有人员在数量、知识结构和专业技能等方面将不能完全满足公司快速发展的需求，公司需加快内部培养和外部引进高层次人才的力度，确保高素质技术人才、经营管理人才以及营销人才满足公司发展需要为此，公司拟采取下列措施：1、加强人力资源战略规划，通过建立有市场竞争力的薪酬体系和公平有序的职业晋升机制，吸引优秀的技术、营销、管理人才加入公司，提升公司综合竞争力；2、进一步完善以绩效为导向的员工激励与约束机制，努力营造团结和谐的企业文化，强化员工对企业的归属感和责任感，保持公司人才队伍的稳定性和积极性；3、加强年轻人才的培养，建立人才储备机制，增强公司人才队伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯队，实现公司可持续发展2、以市场需求为驱动，提高公司竞争能力公司将以市场为导向，认真研究市场需求，密切跟踪印染行业政策及最新发展动向，推动科技创新和加大研发投入，优化产品结构，开拓高端市场，不断提升管理水平和服务质量，丰富服务内容，完善和延伸产业链，提升公司的核心竞争力和市场地位，最终实现公司的战略发展目标。
二、 保障措施(一)加强技术指导各地应建立产业现代化专家委员会和关键技术人才库，负责对本地区产业现代化项目建设方案和应用技术进行论证把关分层次培养产业现代化领军人才、中高级经营管理人才和专业技术人才加强产业现代化实训基地建设，建立各种类型的产教联盟，建设大批量的高技能。