Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.案例分析：阅读案例对公司的现状进行简要描述你认为关键键的问题题是什么么？表现现是什么么？要解决的主主要问题题是什么么？解决决的先后后顺序是是什么？？方法是是什么？？ 中高层管理理人员眼眼中的公公司管理理问题背景材料:: 前段段时间针针对公司司存在的的“在遇遇到问题题时各部部门总是是互相推推诿，不不积极主主动去解解决问题题”的现现象,钟钟总要求求公司所所有部门门经理以以上人员员对此现现象发表表自己的的看法,,并提出出针对自自己部门门的管理理思路以以下是各各级管理理人员分分别写给给钟总的的邮件汇汇总,共共33封封邮件第一部分::高管人员员的回信信（5人人）公司常务副副总裁，主主管销售售工作：：领导在邮件件中让大大家就“在在遇到问问题时各各部门总总是互相相推诿，不不积极主主动去解解决问题题”请大大家提出出自己的的看法及及解决问问题的方方案好好，下面面我就谈谈一下我我作为公公司一名名管理人人员、老老员工对对这句话话的一些些看法XYZ公司走过了风风雨雨的7年，这7年凝聚了太多人的心血，大家团结一致才有了今天不一般的XYZ公司，但是我经常也在想为什么公司小的时候大家都可以无休止的奉献，每天很累，但钟总组织大家学习的时候，我们的同事都是那样聚精会神地听钟总讲课，每节课都结束了大家还津津有味的讨论着？而且每周都盼望着上课？至今老员工回忆起这些还是很激动，很留恋，这是为什么?不知领导想过没有，我想每个员工都希望加入一个团队能够被这个团队的收入、文化所吸引，但现在我们这样的培训还有么？开会沉长但又解决了多少问题？培训多少次，但谁考试了？我的能力提高了但在哪些方面体现了？我们公司的一些干部，自己能力有限，但又是夜郎自大，生怕新来人会抢自己的饭碗，总把持着一些权力以我的资历比你老，我的想法一定是正确的，影响着自己管理的团队，老人提升更多的是在公司做的时间较长换来的，而不是通过考试合格得来的，但新来的人来到这样的一个没有强大的企业文化、没有强有力的部门培训、没有引起部门领导对现状足够重视的公司，势必会造成能力强的留不下，能力差的混饭吃的局面呢？我们的产品本身就是一个需要各部门密切配合才能有好的结果的，但如果一个部门的领导能力不够强，总需要上一个部门同事的提醒或下一个部门的投诉，那时间长了是不是会使大家产生逆反心理，认为公司根本就不重视能力的问题呢？互相推诿，我想存在两方面的问题，1、愿意做但没能力，2、有能力但不愿意管，对待第一种人如果我们有时间教育，那公司应该为他提供培训的机会，让他知道公司还很重视他，同时针对这个位置的第二人选也应该上任，对待第二种人我们要了解一下不愿意管的真正原因是什么，是不愿意得罪人，还是惜力？我想只要主管领导都能够把自己管理的部门的中层干部重新审视一下，分别谈话，找出问题的根源并帮助他们解决，相信大家会对公司更加热爱，对领导也会更加信任的，我们的公司是行业中的佼佼者，我们的管理也正由粗框式管理向精细化管理过渡，这将首先考验我们部门领导是不是都站在公司的利益上考虑问题并努力解决问题，我相信只要大家一条心就像钟总长说的一句话：办法总比困难多！能力强了，责责任明确确了，上上面的问问题自然然会迎刃刃而解！！ 公司副总裁裁，主管管生产，现现在负责责华南生生态园的的筹备、建建设工作作：您转来一位位员工的的邮件我我已收悉悉，按您您的要求求我作如如下分析析：1.之所以以遇到问问题能够够推脱,,就说明明我们部部门或者者岗位的的职责不不明确,,需要人人力资源源部门尽尽快界定定不同部部门和同同一部门门不同岗岗位的各各自职责责；2.如果各各部门各各岗位的的职责是是明确的的,还出出现遇到到问题相相互推脱脱的现象象,就说说明考核核处罚的的力度不不够,造造成遇事事不作为为的成本本很低,,就需要要尽快推推行各岗岗位的目目标责任任考核制制度；3.如果前前面两点点都做到到了还有有人这么么做，那那就说明明此人的的职业道道德素养养有问题题了，开开掉他换换别人来来做就好好！关于北京生生态园存存在的问问题与华华南项目目建设的的思路，我我想利用用月底回回京的机机会单独独与你面面谈，希希望您安安排时间间！财务总监：：我来公司不不是很长长，对于于公司的的现况提提出的意意见或建建议仅供供您参考考！我认为公司司成功的的关键，是是企业是是否拥有有非常优优秀的管管理团队队;应建立健全全公司的的制度，明明确各部部门的职职责、权权限和承承担的义义务；完完善内部部管理流流程和内内部审计计控制体体系明确的人员员聘用制制度，奖奖惩分明明；完善善绩效考考核公司的管理理者以身身作则，起起模范带带头作用用，任何何人在公公司的制制度下都都是平等等的，没没有特权权和特例例；员工工有监督督管理者者的权利利管理者定期期与员工工活动，加加强内部部的交流流，及时时解决问问题；形形成良好好的内部部沟通渠渠道；（如如总裁或或管理者者定期在在基地与与员工一一起活动动）建立属于XXYZ公公司特色色的组织织文化激励、激发发员工的的主人意意识，从从我做起起、从每每个人做做起，开开展寻找找浪费的的活动，全员参与 ；对对公司有有重大贡贡献的个个人或集集体应予予以重奖奖 市场总监：：在遇到问题题时各部部门总是是互相推推诿，不不积极主主动去解解决问题题。
我相信每位位员工都都曾经承承担过责责任而不不去推诿诿，但这这之后没没有受到到相应的的鼓励，反反而受到到了一些些“打击”（来自自一些好好打击别别人的人人的伤害害），所所以积极极性受到到挫伤，转转向消极极所致我认为解决决方法是是，抑制制好打击击别人的的风气，鼓鼓励敢于于承担责责任的人人或事，给给予大家家共同的的目标和和利益，使使他们感感觉是一一个团队队的在市场部管管理方面面，我认认为人才才的培养养和储备备是至关关重要的的，对于一一个新创创建的部部门，我我们需要要更多的的有能力力的人加加盟，因因为我们们不仅仅仅要做今今年，还还要做十十年、百百年，而而这需要要很多的的积累包包括人才才的积累累，同时市市场部也也应与其其他部门门有效配配合，融融为一体体，在一一个区域域市场或或者更大大的范围围内去把把这种一一体化营营销的理理念兑现现成业绩绩人力总监：：答案一：核核心是人人的问题题 遇事推诿诿在任何何地方都都可能存存在，可可以说是是一种通通病但但真正反反思我们们公司，为为什么我我们会有有那么多多的问题题要推出出去或推推不出去去?归结为为一句话话，是我我们要做做的事太太多，而而完全胜胜任这些些工作、能能够真正正完成这这些事的的人太少少。
之所所以现有有人员、现现有状况况都不令令人满意意，除个个别员工工是不尽尽职尽责责外，大大多数人人几乎都都是力不不从心特特别是中中高层老老员工，一一一历数数起来，能能力存在在问题的的状况远远远大于于态度存存在的问问题的状状况而而引进新新人，已已经显现现出新人人的锐气气和能量量 人贵有自自知之明明而在在我们中中间有几几个人能能够认识识到自己己有问题题、又有有几个人人能够有有度量愿愿意反省省自己、敢敢于否定定自己？？ 职责不清清是仅仅仅是表象象 --老板板首先要要认识到到现在已已经到了了需要授授权和分分权的时时候 --原来来不授权权是因为为也曾经经授权过过，但过过去的教教训是每每一件事事没有亲亲自盯住住就会出出问题 --如果果授权分分权给不不胜任或或不适合合的人，情情况会更更糟糕 所以以归根结结底还是是人的问问题，建建议：--用正确确的人做做正确的的事，把把合适的的人放在在合适的的位置上上（职责责权限）引引进更多多能力更更强的人人，淘汰汰更替应应该淘汰汰的人 --在正正确的时时候做正正确的事事如果果没有合合适的人人做这件件事，就就检讨一一下是否否一定要要不顾一一切去做做这件事事 因为患有有人才饥饥渴症，我我们犯过过并且还还在犯这这样的错错误：公公司事情情太多，容容不得新新人有足足够的适适应喘息息的机会会、培养养成长的的机会；；当在某某一岗位位上稍有有上佳表表现，就就交给他他更多、更更重要甚甚至超出出他一般般意义上上职责或或超出其其承受能能力范围围的事情情，一直直到他或或累垮、或或办砸、或或敷衍、或或推诿。
答案二：利利益的问问题职责不清的的另一现现象，是是咎于过过去一直直低成本本运作的的方式，到到现在人人力资源源部仍然然不敢放放开手脚脚去做老老员工一一人兼多多岗多责责，同岗岗不同酬酬，新员员工招聘聘降职降降薪，孙孙总说的的“鞭打打快牛”现现象，某某种程度度上都是是现实存存在的明确职责可可以，分分权授权权可以，这这都是操操作层面面的问题题，都好好解决到到底要分分多少利利益给员员工？大大多数人人说责权权利问题题，说来来说去不不好意思思说的其其实就是是给我利利益建议：--需要的的人给予予合适的的待遇，明明确的考考核激励励方式不不胜任的的人不再再姑息迁迁就一定程度上上还需要要坚持薪薪资保密密公平是是相对的的，完全全让员工工个个满意意是不可可能的，员工也未必都有自知之明虽然承受无数压力，仍然义不容辞吧考核权权限、奖奖罚额度度给到部部门经理理，解决决“一把把米”问问题这这些我们们已经在在做，需需要贯彻彻、落实实、监督督 答案三：HHR不能能承受之之重HR实际上上既是公公司利益益的维护护者，也也是员工工利益的的代言人人，应该该是两者者之间的的润滑剂剂当公公司管理理瓶颈问问题被理理解成某某部门的的问题，HHR成为为质疑对对象，在在老板与与员工之之间成为为夹板，所所有人都都认为招招聘、培培训、考考核都只只是人力力资源部部部门的的工作时时，一定定是在某某种程度度上出了了偏差。
HR是非权权力机构构，是执执行、服服务部门门，最多多是公司司的战略略合作伙伙伴但但是，谁谁还记得得，人力力资源管管理不是是人力资资源部的的管理，是是整个公公司的管管理公公司高管管才是人人力资源源管理真真正的推推动者，直直线经理理是管理理的真正正实施者者管理要改善善，所有有的工作作都必须须做也都都可以做做，一万万年太久久只争朝朝夕的要要求或期期望，只只会沦为为形式或或应付当当人力资资源部天天天都面面临救火火、当因因为陷入入太多事事务性工工作而丧丧失系统统思考的的能力，没没有任何何愉悦感感和成就就感的时时候，请请站在一一个更高高的高度度考虑：：我们究究竟缺少少什么、究究竟需要要解决什什么我的下步管管理工作作重点：：--引进更更多、更更有能力力帮助公公司发展展的人，包包括从事事人力资资源，完完全有能能力取代代自己的的人--与专业业咨询机机构沟通通合作，帮帮助公司司尽快寻寻找解决决发展瓶瓶颈的方方法--引进培培训，与与公司所所有管理理人员共共同寻找找、探讨讨什么是是我们共共同的愿愿景，树树立企业业的理念念、使命命和核心心价值观观，引导导、创造造真正的的XYZZ公司企企业文化化--以身作作则，鼓鼓舞部门门现有员员工士气气，保证证日常工工作特别别是依然然需要救救火的工工作继续续进行下下去--先行尽尽一己之之力，把把已经确确定的奖奖惩考核核方案贯贯彻落实实下去 ---与所有有应该沟沟通的部部门和员员工保持持沟通，改改善员工工关系 ---........ ---........以上如有不不妥，请请姑妄听听之。
第二部分：：公司总总部职能能部门经经理的回回信（110人）行政部经理理： 行政部的管管理思路路：对于部门的的各项日日常工作作工作：：行政部的工工作范围围包括公公司日常常的各类类行政事事务、资资产设备备管理、信信息管理理、科研研管理、证证券事务务、各类类资质认认证、体体系管理理、政府府关系和和事务办办理等日日常工作作管理方法为为：将各项工作作分类别别落实到到每一位位员工，并并与员工工共同落落实岗位位职责说说明书、工工作流程程设计和和各岗位位的工作作手册（包包括全部部负责项项目、各各项目流流程、工工作标准准等内容容）并书书面化制定明确的的绩效考考核方案案并让部部门员工工了解考考核的方方式方法法，每月月末与每每位员工工沟通根根据各岗岗位的岗岗位职责责和下月月工作的的关键绩绩效指标标共同制制定下月月考核计计划和考考核权重重，并签签字确认认同时时根据上上月考核核计划与与员工根根据实际际完成情情况进行行评价并并由人力力资源部部落实奖奖惩用每周召开开三次晨晨会和随随时的沟沟通了解解每位员员工的计计划和项项目的执执行情况况和发生生的问题题，并及及时帮助助员工修修订计划划、提供供支持、督督促进度度，帮助助员工完完成工作作。
2、部门的的人员管管理和团团队建设设：⑴加强部门门员工的的日常培培训，每每周安排排1-22次部门门内部培培训，包包括员工工激励培培训（陈陈安之、林林正大），员员工管理理技能培培训（人人力资源源部各类类管理技技能光盘盘），员员工工作作技能、知知识培训训（计算算机、科科研知识识、证券券、投资资）等，由由部门内内部员工工作为培培训师（行行政部具具备各方方面最好好的培训训师资源源）通通过培训训久而久久之就可可形成大大家相互互分享经经验的传传统，形形成了一一个有凝凝聚力的的学习型型团队 ⑵、在部门门内部处处理好与与员工的的几种关关系：管理者和被被管理者者的关系系：做部门门的先行行官，做先行行官并不不是凡事事必亲身身去做，而而是要讲讲究领导导艺术，充充分调动动所属员员工的积积极性、主主动性，把把自己手手下的人人带好 批评与鼓励励的关系系：部门领领导要担担负起部部门领导导的管理理和带队队责任在在工作中中善于做做到有效效地同下下属沟通通，正确确处理好好批评与与鼓励的的关系，把把握好二二者的度度批评评不能在在下属出出了大的的纰漏的的情况下下才去大大发其火火，为时时已晚，而而是要在在平时就就要对每每个下属属的工作作情况了了如指掌掌，善于于发现下下属的不不足，做做到及早早预防。
付出与回报报的关系系：部门经经理责任任是第一一位的，回回报是第第二位的的有了了责任、有有了重担担、有了了困难，作作为部门门经理要要挺身而而出，有有了失误误不能推推诿他人人集体体荣誉最最重要否否则，就就很难把把自己部部门的人人员拢在在一块，形形成合力力成效与成长长的关系系：作为部部门经理理，只满满足于带带领大家家把工作作完成是是远远不不够的，还还要担当当选才、培培养人才才的重任任只有有爱惜你你手下的的人才，重重用培养养你的下下属，才才会有更更多的人人才向你你这里靠靠拢才才能让你你的下属属感觉跟跟你工作作有干头头、事业业有奔头头、在部部门中才才能形成成你追我我赶、争争相进步步的风气气⑶在部门内内部提倡倡竞争但但更要提提倡合作作（绩效效考核中中安排服服务意识识和部门门协作的的考核），鼓励员工坦率地表达意见，鼓励员工之间的合作和相互咨询加强部门员工对内、对外协作的意识培养，提高服务、协作意识，使部门全体员工形成一个强有力的团队3、与公司司其他部部门的支支持和协协作：⑴从自身角角度以身身作则培培养整个个部门的的服务意意识和效效率意识识，尽最最大努力力为公司司各部门门提供最最好的服服务和支支持⑵尽量不被被动接受受任务而而是日常常主动与与各部门门沟通，了了解大家家的工作作和需求求，并根根据公司司的各类类计划帮帮各部门门提前安安排可提提供的支支持。
⑶日常多与与各部门门经理沟沟通，听听大家对对公司、行行政部和和其他部部门的意意见、建建议和本本部门工工作的想想法提供供领导决决策，帮帮助领导导作好上上下沟通通的桥梁梁和润滑滑剂⑷充分利用用部门内内部的培培训师、技技术人员员资源为为各部门门提供各各类培训训，如针针对成本本和统计计组织EEXCEEL培训训，针对对本次与与基地的的签署目目标责任任书为基基地总经经理、副副总经理理在ERRP系统统的基础础上定制制专用的的管理报报表等服服务随时时监控各各项指标标，利用用行政部部的各项项资源为为各部门门提供超超值的服服务⑸与各部门门的沟通通上在相相互尊重重的基础础上开展展工作，在在保障公公司利益益的基础础上协调调部门与与部门之之间的关关系以上是我个个人对行行政部管管理的一一些初步步想法，行行政部虽虽是今年年刚组合合起来的的部门，但但我会努努力向部部门的员员工学习习新的知知识领域域，尽力力给部门门所有的的员工提提供支持持和帮助助和尊重重，培养养大家在在各自的的领域都都能独挡挡一面，我我想部门门每一位位员工在在事业上上的成功功就是我我个人的的成功上上述想法法请领导导指正二、“在遇遇到问题题时各部部门总是是互相推推诿，不不积极主主动去解解决问题题。
提出出自己的的看法及及解决问问题的方方案回答：首先先我个人人感觉公公司确实实存在此此类问题题，这是是很多公公司的通通病，只只是程度度不同对对于XYYZ公司司来说我我认为主主要有以以下两方方面的问问题⑴制度问题题：公司过去的的绩效考考核体系系不完善善，奖惩惩没有制制度化比比较随意意，处罚罚多奖励励少，且且某些奖奖励是部部门平衡衡的结果果，因此此不能调调动员工工的积极极性大大家如从从自身的的角度想想承担更更多的工工作被处处罚、被被批评的的机会越越多自然然不愿意意承担更更多的工工作便遇遇事向外外推了措施：①奖励与处处罚要尽尽量制度度化、书书面化并并减少随随意性且且奖励与与处罚有有明文规规定的一一定要兑兑现，形形成正确确的员工工价值取取向②建立有效效的绩效效考核制制度，并并为公司司的各层层级领导导安排如如何进行行绩效考考核的培培训将绩绩效考核核工作落落到实处处③为公司的的各级领领导安排排如何激激励员工工的培训训，提高高各级领领导在此此方面的的管理水水平④针对公司司各级岗岗位建立立明确的的责、权权、利关关系，在在明确的的职责的的前提下下给予明明确的权权和利，同同时在有有效监控控的基础础上给予予各岗位位人员充充分授权权。
人的问题：：各部门总是是互相推推诿，不不积极主主动去解解决问题题在人的的方面有有态度和和能力两两方面的的原因，有有些人是是态度的的原因去去推诿，有有些人是是因为能能力的原原因造成成推诿，因因此针对对具体的的事项要要去具体体分析随着公司的的发展很很多人已已不能适适应公司司发展的的需要，如如不能通通过学习习和培训训适应公公司的发发展应及及时淘汰汰公司的部分分领导不不懂得培培训手下下员工的的重要性性，认为为培训只只是人力力资源部部的工作作其实实打造学学习型团团队是每每一位公公司领导导的责任任，因此此为部门门员工提提供必要要的培训训应列入入各部门门考核指指标公司的很多多管理人人员缺乏乏足够的的管理技技能，不不知道如如何带领领团队，且且经常被被员工反反授权（如如在给领领导汇报报时只提提问题不不提自己己的解决决方案）让让领导去去出方案案和计划划自己只只需照此此执行，出出了问题题有领导导担着公司的部分分领导领领导方式式简单粗粗暴，缺缺乏领导导水平和和领导艺艺术，同同时缺乏乏对其他他人的尊尊重（如如讲话不不分场合合随意评评价）这这样只能能造成部部门之间间的关系系紧张，自自然不能能带来部部门之间间的合作作。
公司的部分分领导小小团队的的意识比比较严重重，有荣荣誉争来来争去如如有部门门对自己己部门提提出意见见不是想想问题发发生的原原因而是是马上反反击，久久而久之之不加制制止就形形成部门门之间的的鸿沟上面是现象象：我个个人认为为解决问问题的办办法首先先培养公公司高层层人员的的团队和和协作意意识，如如高层之之间都是是这样如如何能要要求下面面的员工工其次次将合适适的人放放在合适适的位置置上，如如不能适适应公司司的发展展应及时时调岗和和提供培培训以以上是我我个人的的想法，供供领导参参考人事部经理理： 邮件已经收收到，并并进行了了认真的的阅读，对对员工给给您的意意见我也也认真看看了，谈谈谈我的的一些想想法吧，我我来公司司不足一一个月，给给我最大大的感受受就是需需要做的的事情很很多，从从部门内内部来说说，需要要进行明明确的分分工，将将部门内内部员工工的岗位位职责明明确，将将他们各各自的权权限明确确，让员员工都知知道自己己该做什什么，自自己能做做什么，遇遇到问题题时的解解决途径径与沟通通渠道，幸幸好部门门内的员员工比较较配合，并并且也盼盼望早日日得到有有效的梳梳理，很很快大家家的工作作职责明明确了，工工作更加加有效。
那那么将小小比大反反思大环环境，也也确实存存在职责责不明确确，“责、权权、利”不清晰晰这样的的情况，解解决这个个问题我我认为要要做以下下工作：：一、明确部部门职责责及权限限并与工工作考核核挂钩，这这样做的的目的是是“事事有有人管”“知道道该做什什么，能能做什么么，遇到到问题时时的解决决途径和和沟通渠渠道”二、完善流流程不不能说现现在没有有工作流流程，只只是我们们在实际际执行中中是否按按流程去去处理问问题，是是否在不不断改善善它们，就就我所在在的部门门来说，流流程比较较完善，更更多的是是在实际际中的执执行，当当然有些些事情有有其特殊殊情况不不能完全全按流程程操作，但但是那毕毕竟是个个别现象象，不能能用个别别现象作作为普遍遍规律，我我需要做做的是完完善它，并并要求员员工按照照流程操操作，特特殊事情情特殊处处理三、处理好好工作中中的部门门内以及及部门间间的接口口问题，部部门内部部通过流流程的改改善在遇遇到接口口性工作作的时候候我会要要求上一一步对下下一步工工作的连连续性，具具体手段段为“工作表表格、信信息传递递”在处处理部门门间工作作接口需需要做的的是流程程的对接接和沟通通协调工工作这这些我认认为是停停留在战战术层面面的，如如果从战战略层面面入手的的话，一一方面是是企业文文化的建建设，一一方面是是“以人为为本”的用人人思想的的贯彻。
北京销售部部经理： 以下是我对对您提出出问题的的回答，部部门责任任不清、权权限不明明确、是是目前各各部门存存在的问问题，销销售部作作为最后后一个环环节，所所以显现现问题都都会在销销售部的的销售过过程中体体现出来来因各各个部门门的状况况不是很很了解，所所以我只只能就销销售部的的问题做做检讨北京销售部部存在的的问题：：1、 没有确定核核心的销销售目标标，总以以惯性思思维去考考虑问题题，不够够理性2、 实行过程中中思路不不清晰，没没有按照照步骤落落实与执执行3、 监督落实不不够4、 缺乏给与下下属锻炼炼机会5、 不能听取领领导善意意的提醒醒，总是是盲目认认为自己己能够掌掌握全局局解决方案：： 1、 我们已经开开始提前前制定计计划，计计划分配配到个每每小组、每每个人、每每个网点点、每个个单品2、 7月份已经经开始直直接与经经销商终终端网点点直接接接触并在在店内执执行与直直营客户户相同的的促销价价格3、 在零售渠道道里已经经安排四四名理货货员、四四名流动动巡回导导购，加加强监督督业务的的巡店频频率，产产品陈列列情况，客客情关系系，增加加透明度度4、 为了把事情情做的完完美，很很多事亲亲力亲为为，没有有给下属属足够的的锻炼空空间与机机会，导导致业务务有依赖赖性，执执行能力力也比较较差，使使他们的的业务水水平不能能很快的的提高，今今后我第第一步安安排业务务主管去去谈，业业务主管管谈不妥妥，再由由我去谈谈，充分分锻炼他他们的谈谈判能力力，如果果是同样样问题谈谈出的结结果不同同，相应应的人也也会得到到教育及及进步。
个人性格缺缺陷：，本性善良，好好要脸面面，有时时影响决决策，我我会努力力向理性性方向发发展力力争将北北京销售售部训练练为制度度严谨的的队伍销售行政经经理：我们一直在在做沟通通、协调调工作可可还是经经常性的的出现问问题，原原因正如如匿名的的同事陈陈述的那那样：各各个部门门责权不不够清晰晰，制度度执行贯贯彻不到到位1、 沟通会议我我们也召召开了很很多次，但但有些问问题不是是会议可可以解决决的必必须制定定出合理理的、具具体的部部门职责责、岗位位职责在在工作过过程中出出现问题题，问题题属于哪哪个阶段段哪个人人就必须须由该阶阶段的人人来承担担，不必必陈述任任何理由由2、 涉及到环节节问题必必须规定定执行时时间和完完成标准准，制定定成文的的制度大大家必须须无条件件的执行行3、 公司制度需需要有专专人管理理，负责责以文件件形式公公布、传传达到相相关人员员及备档档4、 设立监察部部门，对对不能按按照制度度执行的的部门、人人员根据据制度予予以惩罚罚，定期期公告 5、 设立逐级报报批制度度，完善善管理环环节、流流程，清清晰级别别权限，清清晰责任任，使每每个部门门、每个个人员明明确自己己的岗位位工作责责任。
6、 我们虽然是是一个整整体，但但必须明明确每个个部门每每个员工工的工作作职责，这这样才能能做到各各负其责责，责任任明确，不不用解释释、推卸卸责任 以上只是是自己的的一些观观点和看看法，有有不妥的的地方还还请领导导见谅期期待公司司发展日日渐完善善，一切切行动以以制度为为准绳，有有标准、有有步骤的的进行谢谢谢！北京销售部部副经理理： 我来公司时时间不长长,只能能浅谈对对公司的的一些初初步感受受和一些些不成熟熟的建议议.1> 招人:公司司招人喜喜欢降级级降薪使使用,明明明人家家是来应应聘销售售主管,,偏偏先先让人家家从业务务员做起起,公司司的知名名度不高高,薪资资又没有有太大吸吸引力,,人家到到我们公公司来工工作,也也是三心心二意,,不会努努力工作作.公司司与其签签定的一一年临时时合同,,更让其其缺乏安安全感,,在公司司做短线线,事不不关已,,高高挂挂起,实实属正常常.2> 员工素质及及工作能能力已远远远跟不不上公司司的发展展,看看看我们公公司员工工的现状状,有多多少高学学历的人人才?一一年能看看几本本本专业的的书籍??公司的的培训有有多少?? 当今社社会比的的就是谁谁的学习习能力强强,谁的的变化能能力强,,就目前前看,员员工的业业务能力力已远远远跟不上上公司的的发展,,特别是是管理人人员管理理能力低低下,断断层严重重,储备备不足..3> 责,权,利利,没有有界定清清楚,部部门与部部门之间间,员工工与员工工之间职职责界定定不清..4> 员工安于现现状,缺缺乏团队队精神,,学习能能力差..创新能能力不足足.解决之道::1> 引进外来人人才,补补充新鲜鲜血液,,激活企企业活力力.2> 改进奖励机机制(物物质上的的,精神神上的)),激发发员工主主观能动动性.3> 营造公平,,公正,,公开的的竞争环环境.强强行推进进优胜劣劣汰的自自然法则则.4> 加强培训,,改变员员工的思思维模式式和行为为模式,,从而提提高工作作效率,,保证沟沟通顺畅畅.5> 树立良好的的学习与与工作氛氛围.打打造学习习型企业业.即要要授员工工以鱼,,又要授授员工以以渔.6> 组织各种文文体活动动,加强强团队合合作能力力,提升升企业凝凝聚力..以上为个人人的一点点拙见,,因对企企业了解解不够深深入,客客观,有有偏颇之之处,还还望见谅谅!物流中心副副经理：： 您给我们提提出的问问题，我我认真的的思考了了一下，并并在有些些问题上上与孙总总进行了了沟通，我我们今天天销售部部和物流流中心开开了沟通通会，我我认为这这次会议议非常的的重要并并且大家家达成了了共识，相相信我们们一定能能够配合合好。
我到公司已已经7年年了，从从20000年至至今，公公司的人人员增加加了，部部门也增增设了很很多，部部门和人人员的增增加一定定会出现现“在遇到到问题时时各部门门总是互互相推诿诿，不积积极主动动去解决决问题”的情况况，毕竟竟谁也不不愿意在领导那里里总是挨挨说，如如果一个个部门或或是主管管总是承承担责任任，一定定会给领领导留下下不好的的影响，做做得工作作越多承承担的责责任就越越大，相相应出错错的几率率就大只只有我们们的制度度完善，岗岗位职责责分明，我我们每一一个人都都知道我我们的责责任，才才能杜绝绝此类问问题对于公司的的现状，我我有几个个建议：：1. 关于于制度和和岗位职职责、工工资待遇遇的制定定：管理理制度和和岗位职职责，我我认为应应由公司司的行政政部门统统一制定定，具有有绝对的的公正性性，不应应因人设设岗，同同一岗位位薪酬不不能因人人而异2. 关于于工作沟沟通：物物流中心心与销售售、壳蛋蛋厂的联联系非常常密切与与销售沟沟通、主主管领导导沟通很很是顺畅畅与壳壳蛋厂沟沟通相对对有沟通通障碍，对对一些实实质问题题不能给给予及时时解决壳壳蛋厂已已有部分分老员工工离职，新新员工不不能及时时到位，人人员的不不足影响响生产的的速度，经经常加班班加点。
同同时影响响物流中中心的工工作3.有关产产品质量量：现在在的产品品质量下下降，散散装鸡蛋蛋每盘的的大小不不均，破破损大；；包装鸡鸡蛋内有有黑印、粪粪蛋且颜颜色不一一致4. 有关关物流中中心：目目前物流流中心存存在的问问题：人人员不足足，岗位位职责不不清晰，一一人多岗岗，工作作时间长长，不规规范，管管理不够够专业一年多的工工作，让让我明晰晰了物流流中心所所存在的的问题，目目前我们们在制定定新的物物流中心心架构，明明确每人人的岗位位职责，寻寻找提高高工作效效率的方方法孙总对我说说，要先先把自己己部门的的人员管管理好，把把自己的的工作做做好，不不能一味味的看别别人的短短处我我想，我我们应该该不断的的学习和和提高自自己，才才能抓好好我们的的管理，同同时才能能跟得上上XYZZ公司发发展步伐伐研发中心副副主任：： 看了这位同同事的信信，也想想了很久久其实实公司的的一些问问题，我我以前也也知道一一些，但但很抱歉歉，因为为一些原原因总觉觉得不好好说，这这次既然然您问起起来，干干脆就一一吐为快快吧首先，我觉觉得我们们公司有有一个很很大的误误区，我我们一直直认为扩扩大了产产量，那那么规模模效益自自然而然然就有了了。
这就就造成了了我们一一贯以来来的片面面追求扩扩大生产产、扩大大市场的的发展模模式从从科研的的角度来来说吧，我我们发展展科研的的目标不不是追求求提高产产品质量量和降低低成本，而而是追求求争取更更多资金金来扩大大生产，这这就使得得我们虽虽然生产产总量上上去了，但但我们的的技术水水平却没没有跟上上从五五万/栋栋到100万/栋栋，看起起来只是是容量加加大了一一倍，于于是我们们就忽视视了由此此造成的的对育雏雏、供电电、通风风等的压压力，结结果就使使得我们们的鸡舍舍需要不不停的改改造而而随着产产量的快快速增长长，人员员也大量量增加，尤尤其大量量从别的的单位挖挖来的人人才的加加入，我我们原来来的企业业文化被被逐渐淡淡化现现在我们们的人员员已经逐逐渐把我我们自己己的养殖殖模式降降低到普普通的养养殖场一一个水平平了，很很少有人人把我们们的健康康养殖当当成一种种理念、一一种事业业了这这直接造造成几个个后果，其其一是我我们对质质量不再再向以前前那样重重视了以以前，质质量是每每个人的的事情，装装盒的女女工会认认真检测测每一枚枚鸡蛋的的质量现现在，质质量只是是质检部部门的事事情了，其其他部门门的工作作就是把把自己手手上的事事情干完完就算，缺缺乏从心心底里产产生的认认真态度度和事业业心。
其其二是造造成我们们一些部部门领导导简单粗粗暴的管管理方式式，还有有人已经经逐渐把把自己掌掌管的部部门当成成自己的的一亩三三分地了了其三三是我们们很少有有人肯动动脑去想想可以降降低劳动动强度，提提高劳动动销量的的方法完完不成任任务，就就拿人来来堆，结结果就是是加班加加班再加加班其次，我们们有点骄骄傲了这这一点应应该说您您也有一一定责任任我们们一直推推崇说是是如果跟跟很多供供货方认认真的交交流，我我们也能能在短时时间内变变成专家家这一一策略给给我们带带来了巨巨大的利利益，但但同样也也给我们们留下隐隐患，我我们经常常自以为为自己很很厉害，这这就使我我们经常常忽视真真正的专专家意见见在二二期鸡舍舍、蔬菜菜项目、沼沼气项目目、设备备采购等等方面，我我们都没没有真正正听取专专家的意意见，使使我们需需要进行行大量的的修改和和追加工工程还还有我们们在养殖殖工艺等等上的一一些变更更，都显显得很随随意第三，我们们的制度度不完全全合理而而且有时时候很随随意从从我们发发的通知知、通告告上可以以看到，袁袁总这几几年累计计因各种种连带责责任被罚罚款了上上万元，但但却几乎乎没有因因下边人人干的好好进行奖奖励的其其他人也也有类似似情况。
多多干多错错，少干干少错的的苗头已已经有了了，这对对大家工工作积极极性的影影响肯定定是很大大的另另外，我我们的奖奖惩随意意性也很很大，不不同部门门、不同同领导手手下差异异也很大大基地地的连带带惩罚力力度很大大，而公公司这边边相对就就小很多多我想，我们们以后要要发展，必必须要进进行一些些改变首先，要严严格和固固定企业业的奖惩惩制度，统统一标准准，统一一力度，奖奖惩并重重，长期期一贯制制，不能能随意变变更其次，加强强员工事事业心建建设，让让大家把把工作当当成一件件伟大的的事业来来做，就就像我们们早先几几年做的的，每个个人都以以我们从从事的绿绿色食品品事业为为骄傲员员工事业业心上去去了，那那么很容容易就会会主动追追求公司司发展、提提高劳动动生产率率、减少少不必要要开支和和损失，甚甚至关心心同事、关关注场区区一草一一木都不不再需要要我们去去费力要要求在在过渡阶阶段，可可以先明明确各人人的工作作职责，对对职责外外的工作作给予适适度补偿偿，鼓励励先进，带带动后进进暂时就想到到这么多多，请领领导指示示财务部副经经理： 关于互相推推诿，在在我看来来主要是是职责不不清造成成的，属属于管理理的问题题，员工工都是好好员工，管管理者未未能将各各自的岗岗位职责责明确或或者说岗岗位职责责不全面面。
职责责明确我我认为分分两部分分：一、部部门内部部各岗位位职责明明确；二二、部门门之间职职责明确确后者者尤为重重要，需需要部门门之间沟沟通解决决的问题题目前相相互推诿诿的比较较多（个个人意见见） 解解决方案案： 毫毫无疑问问，明确确职责是是必须要要进行的的第一项项工作了了；第二二，在岗岗位职责责不能全全面覆盖盖所有的的工作时时，采取取适当的的激励措措施以加加强员工工的责任任心及积积极主动动性，可可以考虑虑实行类类似于行行政机关关的“首首问负责责制”，要要求由需需求部门门（人）作作为责任任人，必必须跟踪踪事件进进展的全全过程若若需要其其他部门门协调，必必要时填填写工作作联系单单，所有有事情只只要落实实到书面面材料上上会非常常方便监监督，有有专人（部部门）月月末负责责统计执执行情况况，与绩绩效挂钩钩，同时时也监督督需求部部门的要要求是否否合理 不成成熟的一一些想法法，请领领导参考考采购部经理理： 以下是针对对我司发发展、经经营、管管理方面面的几点点愚见，不不对之处处请您原原谅一）造成成“在遇遇到问题题时各部部门总是是互相推推诿，不不积极主主动去解解决问题题”其原原因我认认为，钟钟总您过于于事无巨巨细、事必躬躬亲。
虽虽然设了了许多管管理部门门，聘请请了许多多得力高高手，但但他们有有职无权权，常常常越俎代代疱，导导致基层层喜欢越越过顶头头上司一一直通天天，养成成职能部部门凡事事不敢决决断，等等待老板板指示决决定的作作风这这种状况况使我司司笼罩在在唯意志志企业文文化的浓浓厚氛围围中在在这种文文化氛围围中，老老板就是是企业的的绝对意意志，几几乎没有有人能对对您的决定定产生影影响这这种唯意意志的文文化一旦旦根深蒂蒂固，企企业整体体经营管管理水平平和创新新能力，便便会不断断下降 （二二）管理理规则混混乱由于制制度不完完善，造造成处理理问题时时总是“人人治”化化成分居居多，事事事皆由由老板说说了算当当然，在在当前的的市场竞竞争中老板的的决策速速度必须须加快，才才能有效效降低管管理成本本但是是，这种种做法同同样可能能加大决决策失误误的风险险，毕竟竟一个人人的力量量是有限限的企企业内部部管理层层次及职职权分配配不明晰晰，协同同性差，再再加上没没有规范范的管理理制度加加以约束束，或者者有了管管理制度度也形同同虚设，企企业管理理完全处处于一种种随意、松松散的状状态各各部门信信息传递递和沟通通的速度度慢，给给管理带带来很大大的不便便。
（三三）薪酬酬制度和和奖惩制制度设计计不合理理 首先表表现在部部分岗位位薪金偏偏低，公公司花大大量的资资金投入入到设备备、厂房房，原材材料等硬硬件投资资上，而而不愿意意花多些些钱在“人人才”身身上因因为：硬硬件投资资看得见见摸得着着，而且且投资下下去就不不会跑掉掉，而人人的投资资是最不不稳定、风风险最大大的，一一旦跑掉掉，那前前期的投投资岂不不是全白白花了吗吗其次次还表现现在奖惩惩失衡，奖奖惩往往往随意性性很大，这这样会严严重打击击那些遵遵守公司司规章制制度、工工作勤奋奋努力的的员工的的积极性性很多多的时候候，员工工所希望望的是，企企业能够够为他们们创造一一个公平平合理的的竞争与与成长的的环境 （四）对人自身的管理采用严格的制度和一系列惩罚措施可以起到一定的警示作用,但同时也会导致员工的逆反心理,依靠制度和规范的硬性管理在今天越来越暴露出它的缺陷,员工在外力的影响下压力骤增.最有效的管理就是员工的自我管理,做到这一点需要公司对员工进行思想教育和业务培训,而不是单纯地采用“大棒政策”.只有通过思想教育,使员工充分认识到自己的“主人翁”地位,才能使员工真正做到“爱厂如家”,从而才会约束自己的行为.业务培训则是提高员工自主作业的必要手段.通过业务培训,员工的技能将会得到显著的提高,可以独立从事一些比较复杂的工作,此时,老板及领导班子才可以腾出手来专心做好战略规划方面的事情. （五）用人人。
公司司用人一定定要讲究究德才兼兼备，不不能兼顾顾的情况况下就要要以德为为先，宁宁用愚人人不用小小人，要要培养那那些对公公司忠诚诚、长期为为企业服服务而任任劳任怨怨的员工工；要提提防那些些花言巧巧语、工工于心计计的小人人公司司领导干部部在用人人、职位位安排上上以身作作则，自自己做不不了的工工作不要要逞强，自自己不懂懂的不要要随便干干预，要要有一定定的胸怀怀和气度度；要吸吸纳新的的有朝气气的员工工参入到到现在的的员工中中去，让让公司内部部形成竞竞争态势势，岗位位与岗位位、员工工与员工工都需要要有竞争争意识，这这样公司司才会有有生机采购部副经经理： 首先我本人人对“公司内内普遍存存在部门门间互相相推诿现现象”的说法法（或说说见解）表表示赞同同现就就此现象象产生的的原因提提一些个个人的看看法，由由于人的的自我保保护本能能，在提提及这些些原因时时，难免免有些偏偏颇，仅仅供领导导参考！！１ 部门职职责不明明确是产产生“互相推推诿”的首要要原因！！也许公司领领导很难难接受这这一说法法，但我我对此深深有感触触；有的的部门会会将自己己不太愿愿意或是是有一定定难度的的事情尽尽量往外外推，一一种比较较直接的的推法就就是推给给与此项项事情沾沾边的部部门，直直接说此此事是那那个部门门的事情情，上级级领导往往往会认认同首先先往外推推的部门门提法；；另外一种推推诿就是是说，本本部门没没有能力力完成这这工作，让让其他部部门承接接更合适适；“不懂、不不会”成了推推诿的理理由！上述推诿现现象之所所以有市市场，除除“部门职职责不明明的主因因”外，与与上级领领导个人人失误（也也许用词词不当，但但我真不不知道用用什么词词更加合合适一些些）不无无关系。
我觉得解决决办法只只能是划划清部门门职责，减减少临时时分配的的机会！！２ 部门领领导本身身的本位位主义，大大局观缺缺乏使相相互推诿诿长兴不不衰！有的部门领领导（包包括相当当高职位位的领导导）在听听下级汇汇报工作作时，当当其所承承担的工工作未完完成或是是完成不不理想时时，下级级往往会会说是配配合部门门没有提提供所需需要的条条件；遇遇到这种种情况时时，部门门领导（或或分管领领导）往往往到此此为止，原原谅自己己的部下下，对外外（或说说上级）汇汇报就是是配合部部门的原原因；很很少去批批评自己己部门内内的人；；无形中中这更加加助长“相互推推诿”说句句心里话话，我除除了听到到钟总会会说“把本责责工作做做好、自自我反省省”这类话话外，很很少听到到其他领领导有类类似的话话我个人认为为，除钟钟总没有有“本位主主义”这一嫌嫌疑外，其其他各层层次的领领导或多多或少、或或隐或显显都存在在（也许许应该说说的更加加艺术一一些，较较为妥当当）！我觉得解决决这一问问题首先先要有职职责明确确划分作作保证外外，各级级领导在在汇报工工作时，不不能“只报喜喜不报忧忧、只报报功不报报过”；事情情做好了了都本部部门的功功劳，事事情没做做好，都都是别人人的原因因；“会做事事的不如如会来事事”的现象象见怪不不怪。
客观与公正正不能单单靠自觉觉，要有有科学合合理的游游戏规则则！３ 不容忽忽视的越越职、部部门间的的卡压、刁刁难现象象！也许这一提提法很不不利于团团结，但但是确实实存在；；这一现现象不尽尽快消除除，只会会让部门门间配合合更加不不和谐！！解决这些不不良现象象的办法法应该简简单，明明确职责责，违反反规则立立即处罚罚！部门间需要要配合时时，要有有可查的的沟通文文件或凭凭据（如如电子邮邮件，联联系单），除除非立即即办理的的事情！！但是对对于这一一做法，很很多部门门都不愿愿意，总总觉得麻麻烦；我我觉得应应该提倡倡这种沟沟通方式式，之所所以建议议采用这这种沟通通方式，是是在部门门间配合合出现问问题时，可可以追查查原因与与责任，也也可以增增加各自自的责任任感！顺便说一下下，现在在很多很很基层的的领导签签字时都都把签字字当形式式或是权权利的象象征而已已，对所所签内容容根本不不检查（也也不排除除没有能能力检查查）现象象，很多多低级错错误，为为后续工工作带来来不便！！第三部分：：北京生生态园((生产基基地)部部门经理理以上人人员的看看法（118人）北京生态园园代理总总经理：：姜顺湖湖现对公司、生生态园的的管理，谈谈一点我我的看法法。
1、关于这这名员工工所讲的的对“大多数数管理者者无法以以身作则则，滥用用职权”的说法法，我认认为不妥妥当自自我来公公司十个个多月的的时间里里；的确确感到一一些管理理者的管管理方法法简单些些，但尚尚构不成成滥用职职权的说说法；这这有待我我们对其其进一步步的培训训和引导导2、“企业业组织结结构尚未未达到现现代化企企业管理理的要求求”XYZZ公司的的发展只只有短短短六年多多的时间间；在跳跳跃式的的发展之之中，难难免会在在管理上上出现一一些问题题尤其其向我们们XYZZ公司这这样的企企业，中中国少有有、世界界不多，有有很多需需要我们们在行业业内率先先探索的的东西关于这位员员工所讲讲的“各自为为政、互互相推诿诿、人浮浮于事”在我们们生态园园表现的的不明显显，我们们是把现现代化的的工业管管理理念念用于生生态农业业，这本本身就是是一个伟伟大的尝尝试而而且我们们专业化化的分工工，在春春节过后后对生态态农场、生生态工厂厂的改革革更加明明了，而而且我们们现在正正在进行行和探索索当中在在这个过过程中，部部门之间间出现一一些推诿诿、体系系不太清清晰、贯贯彻执行行不到位位的个别别现象是是可以理理解的随随着我们们管理经经验的不不断丰富富和现代代化企业业体系的的不断完完善，我我们肯定定会摸索索出一条条具有可可操作性性的现代代化生态态农业管管理体系系。
以上是我个个人意见见；以下下谈谈我我个人的的建议1、我赞同同“不培训训和不会会培训将将付出更更大的代代价”这一观观点高高素质的的员工对对现代化化企业的的发展会会起到关关键性的的作用，建建立健全全有效的的激励政政策是企企业成败败的关键键我们们的员工工来自不不同的层层次，来来自五湖湖四海，北北京生态态园的员员工800%来自自农村，需需要建立立强有力力的培训训机制2、建立健健全可行行的选人人、用人人、留人人机制；；实行聘聘任制（即即严格按按照公司司法的用用人机制制执行），执执行人才才逐级聘聘用机制制，班组组实行优优化组合合的管理理机制只只有这样样才能实实现一级级对一级级负责，有有利于执执行力的的提高和和团队的的建设3、既然生生态园的的工资实实行承包包包干制制，应给给予生态态园管理理层一定定的人事事使用、调调配、管管理权；；为加强强员工队队伍的管管理和保保证生产产效率，尽尽量减少少员工中中的裙带带关系4、建立健健全奖罚罚机制，并并及时兑兑现；明明确给予予生态园园不同级级别的奖奖罚权限限和数额额，不能能和绩效效考核相相混淆5、 在我我跟您在在广州考考察期间间，回生生态园的的第三天天发现很很多正常常费用不不能按原原正常手手续办理理。
经与与财务有有关人员员沟通得得知，除除了两名名司机的的交通费费及离职职员工的的物品押押金可以以及时报报销外，其其它生态态园可控控制的经经费全部部收回公公司总部部（包括括原来留留存244,0000元的的备用金金）；生生态园财财务用款款需提前前上报周周计划，但但至今尚尚未见到到相关文文件和通通知对此，我支支持加强强财务管管理；但但是我认认为，生生态园的的财务计计划应按按月预算算、按月月结算；；否则生生态园的的管理干干部会疲疲于应付付工作计计划、材材料计划划、生产产计划、财财务计划划、人员员计划等等等，势势必会大大大减少少日常的的管理工工作时间间钟总，您已已把生态态园下半半年的总总产量、总总成本、总总产值都都承包给给生态园园；公司司各部门门应给生生态园创创造一宽宽松的条条件，确确保下半半年各项项指标的的完成以上是我一一点肤浅浅的建议议，请领领导斟酌酌想法很多不不一一列列举，待待您下次次来生态态园时与与您详谈谈 生态园主管管农场的副副总经理理： 1、 反反映这个个问题的的人首先先自己要要反省自自己，自自己工作作中有没没有推诿诿个别人人，有没没有千方方百计、主主动解决决过和自自己哪怕怕只有一一点相关关的问题题。
别人人推诿和和不解决决的原因因自己要要分析是是主管还还是客观观2、 反反映公司司各部门门之间权权责不清清3、 这这种事是是人之常常情，就就看公司司有没有有相应的的制度去去约束4、 要要加强人人员素质质的培训训学会会沟通和和协调总兽医师：： 总的感觉：：各部门门、各岗岗位还没没能找准准自己的的位置和和摆正自自己的姿姿态我我这个部部门在生生态园到到底是什什么位置置？设这这个部门门、这个个岗位到到底为什什么？它它之所以以存在，价价值在哪哪里？依依据是什什么？没没有清醒醒的认识识各部部门都以以为自己己是生态态园的中中心，其其它部门门都应该该围绕自自己开展展工作，难难免相互互推诿有有员工问问我，生生态园最最大的事事是什么么？我回回答说：：鸡群安安全，生生产稳定定就是生生态园最最大的事事我认认为生态态园的支支柱产业业是养鸡鸡、生产产品牌鸡鸡蛋这这是各部部门存在在的依据据和生态态园存在在的依托托要有发现问问题的敏敏感性和和解决问问题的紧紧迫感：：5月下旬旬一日突突降中雨雨，我和和姜总发发现 DD12、D133、D144栋门前前积水较较多；青青年鸡部部鸡舍前前面操作作间有些些部位漏漏雨，既既损坏房房舍又影影响卫生生和饲养养员操作作。