教练型上司教练型上司一、优秀主管的职一、优秀主管的职业素质业素质1、优秀主管的职业素养、优秀主管的职业素养解决问题的能力解决问题的能力实现目标的能力实现目标的能力执行任务的能力执行任务的能力团队协作的能力团队协作的能力教练下属的能力教练下属的能力激励团队的能力激励团队的能力上下左右沟通能力上下左右沟通能力控制情绪压力能力控制情绪压力能力创新思维的能力创新思维的能力谈判交际的能力谈判交际的能力2、领导风格卓越型卓越型行动型行动型理智型理智型和谐型和谐型3 3、什么样的主管是受欢迎的、什么样的主管是受欢迎的具备亲和力具备亲和力富有责任感富有责任感尊重他人尊重他人幽默风趣幽默风趣勇于承认错误勇于承认错误批评有艺术批评有艺术善于倾听善于倾听二、优秀主管如何树立威信与权力二、优秀主管如何树立威信与权力1 1、威信来自哪些方面、威信来自哪些方面 2 2、影响威信的因素、影响威信的因素内因内因道德品质道德品质领导者的水平领导者的水平情感因素情感因素外因外因职位高低职位高低助手的水平助手的水平下属的期望值下属的期望值3 3、权力和威信的关系、权力和威信的关系权力不等于威信权力不等于威信主管与下属的关系主管与下属的关系把握把握“软软”与与“硬硬”的尺的尺度度4.权力运用的误区滥用权利命令不当妨碍工作全权作业立场不坚5 5、如何树立威信的方法、如何树立威信的方法健康的身体健康的身体主动积极的态度主动积极的态度简化复杂问题简化复杂问题具有前瞻性具有前瞻性守信重效守信重效公平公正公平公正平和对待名利平和对待名利三、如何率领和激励好下属三、如何率领和激励好下属人的潜能是无限的人的潜能是无限的;人人,是有惰性的是有惰性的;人，是需要激励的人，是需要激励的;人，是可以被激励的人，是可以被激励的;如何激励如何激励?在企业里管理者不再是挥舞大棒的监在企业里管理者不再是挥舞大棒的监督者和发号使令的指挥者的形象，而是更督者和发号使令的指挥者的形象，而是更多地当起多地当起 啦啦队长、教练者、鼓励者啦啦队长、教练者、鼓励者，不是依靠权力管理，而是凭借着因与员工不是依靠权力管理，而是凭借着因与员工共同进步、对员工指导帮助和公平公正的共同进步、对员工指导帮助和公平公正的形象而获得的威信来帮助员工工作，通过形象而获得的威信来帮助员工工作，通过员工的进步实现自我的价值，并推动工作员工的进步实现自我的价值，并推动工作朝积极的方向发展，以此来推动组织目标朝积极的方向发展，以此来推动组织目标的实现，使公司价值得到提升。
的实现，使公司价值得到提升行动力源泉：行动力源泉：追求快乐追求快乐逃离痛苦逃离痛苦解决方案：解决方案：制定游戏规则制定游戏规则邓小平：邓小平：好的制度，可以让坏人变好好的制度，可以让坏人变好 不好的制度，可以让好人变坏不好的制度，可以让好人变坏分析：分析：奖励目的：奖励目的：鼓励完成的、做正确的，树立榜样鼓励完成的、做正确的，树立榜样处罚目的：处罚目的：知道什么是错误的，承担责任，明确结果标准知道什么是错误的，承担责任，明确结果标准3 3、除了奖金之外的激励法：、除了奖金之外的激励法：1 1、制度激励、制度激励2 2、职业发展规划、职业发展规划3 3、学习再造机会、学习再造机会4 4、赞美和肯定、赞美和肯定5 5、创造团队成就和个人价值、创造团队成就和个人价值四、做好目标规划掌控过程管的是过程，要的是结果目 标 管 理目标管理是根据公司的战略规划，目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程和个人目标，努力工作的过程。
目 标 管 理 的 作 用借助目标说明公司的期望及要求借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡利益之间的平衡达成绩效的四大步骤措施与计划激励与处罚循环目标管理系统多杈树示意图小目标是大目标的条件小目标是大目标的条件大目标是小目标的结果大目标是小目标的结果甘特图（进度表）目标名称目标检查进度表目标名称目标任务书目标名称：在.时间（在.条件下），达到.结果目标标准制定目标的四大关键：1.责任者2.数字量化3.分解细化4.时间限制绩效管理黄金法则管理过程检查结果评估与检讨1.每日目标评估检讨2.每周部门经理会议目标评估考核3.每月目标会议评估考核4.每季目标评估考核5.每年目标评估考核5 5定原则定原则:定时、定点、定人、定量、定责员工只做你检查的事!考核：结果导向，流程监督如果你强调什么，你就检查什么，如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。
你不检查就等于不重视IBM.IBM.郭士纳郭士纳1 1、管理者善于制造管、管理者善于制造管理工具理工具3 3、部属不做你希望的，、部属不做你希望的，只做你工具中要求的只做你工具中要求的2 2、让工具管人，替代愿望管人、让工具管人，替代愿望管人 目标管理干部三要诀目标管理干部三要诀怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法一方法一科学全面做计划科学全面做计划1.将易出现的问题在计划阶段做出预见，将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策分析原因，制定对策2.严格信息管理，尽量采取预防措施，严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然防患于未然怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法二方法二严格计划控制过程严格计划控制过程1.明确计划控制点（尤其是关键控制明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人点）设立控制检查人2.检查计划进展情况，健全各类检查检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表信息反馈表3.预测可能发生的问题，做好必要的预测可能发生的问题，做好必要的应急计划应急计划怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法三方法三对已出现的对已出现的“救火救火”问题问题及时处理，不要拖延及时处理，不要拖延及时总结，将倒外问题转入例内管理及时总结，将倒外问题转入例内管理任 务 指 标说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。
说明任务内容、细节、完成期限及所需资源说明你所期望的成果说明你所期望的成果允许部属自行决定如何完成这项任务的方法允许部属自行决定如何完成这项任务的方法确定部属已了解任务要求确定部属已了解任务要求进 度 监 督1.在部属进行任务中，不做无谓的干涉在部属进行任务中，不做无谓的干涉2.如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务属按照他们自己的方法去进行任务3.保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些创新的错误些创新的错误4.随时准备提供给部属建议及鼓励随时准备提供给部属建议及鼓励5.鼓励非正式的讨论鼓励非正式的讨论6.与工作细节保持距离与工作细节保持距离成 果 评 估1、任务结束时，要检讨是否已达成预期成果任务结束时，要检讨是否已达成预期成果如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力如如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力如果未能达成预期成果，则应检讨果未能达成预期成果，则应检讨2、你应确使每一个有关的成员都能从经验中学、你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训千万不要在你的上司、同事及众人面前责到教训。
千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属你应自行承担责任记住，不管你是备你的部属你应自行承担责任记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责授权给何人去做，你都必须成败权责陈陈 震震教练型上司教练型上司五、上下左右沟通的五、上下左右沟通的策略策略陷阱陷阱2.2.不及时上传下达不及时上传下达 陷阱陷阱1.1.未主动与其他部门加强联络未主动与其他部门加强联络 陷阱陷阱3 3.不与员工交心不与员工交心陷阱陷阱4.4.不明真相批评、指责不明真相批评、指责 管理沟通中现象管理沟通中现象三个三个70%1、管理者、管理者70%的精力用于沟通的精力用于沟通2、70%的团队矛盾都与沟通的团队矛盾都与沟通不畅有关不畅有关3、70%成功有效的管理者都有很高成功有效的管理者都有很高效的沟通效的沟通与上司沟通的与上司沟通的9要则要则1、尽量按照上司习惯或易接受的、尽量按照上司习惯或易接受的方式提供信息方式提供信息a)信号输入信号输入,每天接受每天接受50个信息个信息b)沟通是做沟通是做6英寸的工作英寸的工作c)不局限于办公区域沟通不局限于办公区域沟通与上司沟通的与上司沟通的9要则要则2、你向上司提出什么问题，先用、你向上司提出什么问题，先用这些问题问一下自己这些问题问一下自己沟通是需要双向的理解沟通是需要双向的理解沟通有沟通有2目的：目的：传递信息传递信息理解、信任理解、信任与上司沟通的与上司沟通的9要则要则3、态度要积极而简单、态度要积极而简单a)没有任何领导愿容忍消极的部下没有任何领导愿容忍消极的部下b)少赌气，别拿脸色看，不要用情少赌气，别拿脸色看，不要用情绪化的方式解决理性问题绪化的方式解决理性问题c)从上司那里解决关键问题，自己从上司那里解决关键问题，自己解决辅助问题解决辅助问题与上司沟通的与上司沟通的9要则要则4、切勿隐瞒任何关键事实、切勿隐瞒任何关键事实a)误导领导做决策误导领导做决策b)关键的事实是瞒不住的关键的事实是瞒不住的c)汇报不汇报是原则问题，如何汇汇报不汇报是原则问题，如何汇报是方法问题。
报是方法问题5、学会向上司提供合理且可操作的、学会向上司提供合理且可操作的建议，而不是简单地表示反对建议，而不是简单地表示反对与上司沟通的与上司沟通的9要则要则7、学会自然地自我披露，慎用外交、学会自然地自我披露，慎用外交辞令辞令6、尽可能地把你的看法同上司的目、尽可能地把你的看法同上司的目标联系起来，不要只是从个人或局标联系起来，不要只是从个人或局部的、你分管的角度出发部的、你分管的角度出发与上司沟通的与上司沟通的9要则要则8、明确承诺能做到或做不到的事，、明确承诺能做到或做不到的事，然后对需要援助的方面提出建议然后对需要援助的方面提出建议a)不要先讲大堆条件和不可能不要先讲大堆条件和不可能b)先沟通态度再沟通条件先沟通态度再沟通条件9、上级有最终决策权，可以、上级有最终决策权，可以说服、解释但要执行说服、解释但要执行与下级沟通的与下级沟通的9要则要则1、形成坦诚相见的团队文化、形成坦诚相见的团队文化2、了解每个人的特点，沟通、了解每个人的特点，沟通方法因人而异方法因人而异3、多提出预见性问题，少干涉事务、多提出预见性问题，少干涉事务与下级沟通的与下级沟通的9要则要则5、感谢与奖赏努力，真诚地、感谢与奖赏努力，真诚地重视下级的每一个进步。
重视下级的每一个进步6、批评缺点时要客观，避免、批评缺点时要客观，避免说教与情绪化，最好能同时说教与情绪化，最好能同时提出改进建议提出改进建议4、在倾听中保持积极的回应，先、在倾听中保持积极的回应，先理清思路，再表明看法理清思路，再表明看法与下级沟通的与下级沟通的9要则要则7、在尊重的前提下提出应有、在尊重的前提下提出应有的要求的要求当你让别人意识到尊重时，他会当你让别人意识到尊重时，他会表现出积极的那一面；当你让别表现出积极的那一面；当你让别人意识到不重要时，他也会表现人意识到不重要时，他也会表现出不积极的那一面出不积极的那一面与下级沟通的与下级沟通的9要则要则8、勇于承担应负的责任、勇于承担应负的责任9、原则的问题讲原则，非原、原则的问题讲原则，非原则的问题讲包容则的问题讲包容与同事沟通的与同事沟通的9要则要则1、不指责报怨，先从自己开始、不指责报怨，先从自己开始2、易地而处，站在对方立场、易地而处，站在对方立场与同事沟通的与同事沟通的9要则要则3、工作和友情不混为一谈、工作和友情不混为一谈4、学会分享，矛盾私下解决、学会分享，矛盾私下解决与同事沟通的与同事沟通的9要则要则5、幽默是同事间良性互动的润滑剂、幽默是同事间良性互动的润滑剂6、你希望别人怎么对待你，你、你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人就怎么对待别人与同事沟通的与同事沟通的9要则要则7、有利益冲突时，坚持做正确的事，、有利益冲突时，坚持做正确的事，此时交流有理有节，注重反馈、建设此时交流有理有节，注重反馈、建设性的解决问题性的解决问题8、切忌背后搬弄是非。
切忌背后搬弄是非与同事沟通的与同事沟通的9要则要则9、职责界定清晰，减少边际责任、职责界定清晰，减少边际责任增加部门间的沟通策略1、跨部门联席会议、跨部门联席会议2、协调部门间的周碰头会、协调部门间的周碰头会3、非正式会议、非正式会议4、组织文体娱乐活动、组织文体娱乐活动5、项目负责制、项目负责制6、个别主管对调换岗工作、个别主管对调换岗工作7、内部客户链考核、内部客户链考核1)认真倾听每个人的意见，但你并不认真倾听每个人的意见，但你并不需要迎合所有的人需要迎合所有的人2)当面说，不要背后说；会上说，不当面说，不要背后说；会上说，不要会后乱说要会后乱说3)好消息向下传，坏消息向上传好消息向下传，坏消息向上传4)以事实为依据，不要以事实为依据，不要“想当然想当然”5)延持评判延持评判6)沟通要充分，决定要服从沟通要充分，决定要服从组织沟通氛围的建立六、如何做优秀的教练管理者就是培训者管理者就是培训者现在的竞争不是一个人与另一现在的竞争不是一个人与另一个的竞争，个的竞争，而是一个团队与另一个团队的而是一个团队与另一个团队的竞争竞争绩 效 管 理 系 统确立目标确立目标在职在职年终评估年终评估发展计划发展计划教练教练(Coaching)(Coaching)CoachingCoaching指管理者利用工作作为学习的机会；指管理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。
以计划的方式培养下属管理能力的过程要点要点:(1)(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导2)(2)预先计划预先计划3)(3)针队管理能力的培养针队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度4 4）直接运用在工作上的直接运用在工作上的5 5）目的在于协助工作目的在于协助工作教练部属的三个基本点教练部属的三个基本点部属绩效部属绩效态态度度知知识识技技能能当前在职面临的问题是:1 1、不知要履行职能、不知要履行职能2 2、直接取代部属，帮助解决问题、直接取代部属，帮助解决问题3 3、缺乏技能、缺乏技能主管应扮演的主管应扮演的4 4种种角色角色1、培训、培训2、解决问题、解决问题3、导师、导师4、职业、职业教 练 策 略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡的文化）塑造环境：建立一个提倡的文化定义关系：绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。
绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准个人都清楚地知道什么是绩效的标准设定期望目标设定期望目标提供可行的提供可行的观察行为观察行为和反馈和反馈和结果和结果计 划 性 的 工 作 教 练（1）确认学习的需求）确认学习的需求（2）拟定教导计划）拟定教导计划（3）执行教导计划）执行教导计划（4）运用教导技巧）运用教导技巧（5）评估学习成效）评估学习成效教练部属的步骤一教练部属的步骤一一一 、确认部属学习需求、确认部属学习需求1 1、职务说明书、职务说明书2 2、年终评估结果及日常工作表现、年终评估结果及日常工作表现3 3、部属担任新职务或新任务的需要、部属担任新职务或新任务的需要二、制定计划二、制定计划1 1、确立目标和衡量标准、确立目标和衡量标准2 2、明确用何种方式展开、明确用何种方式展开3 3、确定日期、确定日期4 4、明确所需的资源、明确所需的资源5 5、检查的日期和责任人、检查的日期和责任人6 6、书写成正式的计划、书写成正式的计划教练部属的步骤二教练部属的步骤二三、执行计划三、执行计划1 1、正式工作、正式工作 5 5、总结过去经验、总结过去经验2 2、参加学习课程、参加学习课程 6 6、计划下的实践、计划下的实践3 3、自学、阅读、自学、阅读 7 7、督导下的联系与反馈、督导下的联系与反馈4 4、由他人学习取经、由他人学习取经 8 8、自我评价、自我评价教练部属的步骤三教练部属的步骤三四、评估结果四、评估结果1.学习目标是否已完成学习目标是否已完成2.部属水平是否已提高部属水平是否已提高3.部属是否还需进一步培训部属是否还需进一步培训4.部属反应如何部属反应如何5.部属下一步的发展需求是什么部属下一步的发展需求是什么教练部属的步骤四教练部属的步骤四教练歌谣教练歌谣说给他听，做给他看；说给他听，做给他看；让他做做看；让他做做看；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做不好，再改善；做不好，再改善；反复做，成习惯。
反复做，成习惯授 权 的 意 义提高部属的主观能动性提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会部属可得到发展机会对部属的激励和信任对部属的激励和信任可提高部属的责任心可提高部属的责任心可达到优势互补可达到优势互补可使气氛和谐可使气氛和谐授权的好处与问题 三大好处三大好处产生好的想法产生好的想法团队协作团队协作主人翁精神主人翁精神三个问题三个问题授权是否导致失控？授权是否导致失控？被授权人不接受将如何？被授权人不接受将如何？领导在授权后的作用如何？领导在授权后的作用如何？授权原则授权原则1 1 只能授出任务，只能授出任务，2 2 无法授出责任无法授出责任2 2 做对，功劳是下属的做对，功劳是下属的 做错，责任由授权者承担做错，责任由授权者承担授权误区将不好做的工作授权给下级将不好做的工作授权给下级不要授权给听不得意见的人不要授权给听不得意见的人除非绝对需要请不要干预，除非绝对需要请不要干预，即使介入也应尽早退出即使介入也应尽早退出授权控制不当授权控制不当授权速度太快授权速度太快喜欢用自己的观点去引导员喜欢用自己的观点去引导员工，或暗示对其能力的怀疑工，或暗示对其能力的怀疑自己重新做一遍自己重新做一遍当着下级手下的面进行批评当着下级手下的面进行批评下级得不到赞赏下级得不到赞赏授权的程度你告诉我情况，我来决策你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同你告诉我你希望如何做，我同意后你再做意后你再做你告诉我如何去做，在我反对你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去前，你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系你可以去做，不需要与我联系。