2009-6-30吴永达，PMPISO质量标准体系质量标准体系文件类别文件类别2000版版ISO-9000族标准细目族标准细目核心标准n ISO-9000/2000 质量管理体系 基础和术语n ISO-9001/2000 质量管理体系 要求n ISO-9004/2000 质量管理体系 业绩改进指南n ISO-19011/2001 质量和/或环境管理体系审核指南支持标准n ISO-10012 测量控制体系n ISO-TR10006 项目管理指南n ISO-TR10007 技术状态管理指南n ISO-TR10013 质量管理体系文件指南n ISO-TR10014 质量经济性管理指南n ISO-TR10015 质量管理培训指南n ISO-TR10017 统计技术指南支持性文件n ISO-质量管理原则n ISO-选择和使用指南n ISO-小型企业的应用练习题练习题n 你在一个Just In Time的环境管理项目这需要更多关注，因为在这种环境中通常库存数量为：p A.45%p B.10%p C.12%p D.0%质量大师的声音质量大师的声音戴明戴明计划计划实施实施CAP：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准；D：实施，按计划逐步实施具体工作；C：确认（检查），确认并检查实施的效果；A：措施，确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施。
PD检查检查措施措施朱兰朱兰质量螺旋曲线质量螺旋曲线调研调研计划计划设计设计规格规格工艺工艺采购采购仪器仪器生产生产工序工序检验检验测试测试销售销售调研调研售后服务售后服务适用性Fitness for use练习题练习题n 以下哪项最接近朱兰的质量理论：p A.需求一致性p B.适用性p C.持续改进p D.客户的关注克劳士比克劳士比零缺陷零缺陷1质量就是符合要求质量就是符合要求2质量系统是预防质量系统是预防3工作标准是零缺陷工作标准是零缺陷4质量的衡量标准是质量的衡量标准是“不符合要求的的代价不符合要求的的代价”概概 念念决心决心团队团队制制 度度工具工具程序模式工作表程序模式工作表衡量表衡量表品质成本计算技巧品质成本计算技巧问题解决问题解决5步骤步骤沟通模式沟通模式目标设定技巧目标设定技巧开会技术开会技术六西格玛水平的含义六西格玛水平的含义西格玛：统计学中的标准方差西格玛：统计学中的标准方差西格玛水平：流程缺陷率指标西格玛水平：流程缺陷率指标标准标准合格概率合格概率十亿单位缺陷值十亿单位缺陷值标准标准百万单位缺陷数百万单位缺陷数合格概率合格概率1S68.27%317，300，0001Z691，50030.85%2S95.45%45，000，0002Z308，50069.15%3S99.73%2，700，0003Z66，80093.32%4S99.9937%63，0004Z6，20099.38%5S99.999943%575Z23099.977%6S99.9999998%26Z3.499.9997%S=标准差值标准差值Z=西格玛水平的级别西格玛水平的级别质量观点对比质量观点对比传统质量观点传统质量观点现代质量管理观点现代质量管理观点质量是检查出来的质量是规划出来的，而非检查出来的质量就是指产品的质量质量不只是产品还包括过程缺陷是不可避免的事情一次作对成本最低零缺陷质量管理是质量部门人员的事情质量管理，人人有责对于质量事故，基层人员负主要责任质量责任高层管理者承担85%质量越高越好质量就是符合要求、适用、客户满意，需要考虑成本与收益改进质量主要靠检查和返工改进质量考预防和评估练习题练习题n 质量管理是项目管理的补充。
它强调：p A.使用额外的特点来符合或超过客户的期望p B.适合需求和适用性p C.递减项目总体拥有成本p D.联合外部资源降低风险练习题练习题n 谁对项目的质量管理负责？p A.项目领导p B.质量控制部门p C.项目经理p D.团队成员练习题练习题n 下列哪个关于正确度和精确度的说法是正确的？p A.精确度是说连续性；正确度是说是否符合事实p B.精确度是说是否符合事实；正确度是说连续性p C.精确度和正确度是一样的p D.精确度用来测量长度；正确度用来测量你的时间练习题练习题n 下列关于质量和等级的说法哪个是正确的？p A.低质量可能被接受，可低等级永远是个问题p B.低质量和低等级永远是个问题p C.低等级可能被接受，可低质量永远是个问题p D.质量和等级是相同的依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.范围基准范围基准2.干系人登记册干系人登记册3.成本绩效基准成本绩效基准4.进度基准进度基准5.风险登记册风险登记册6.事业环境因素事业环境因素7.组织过程资产组织过程资产8.1 规划质量规划质量练习题练习题n Jake被任命为一个多组织项目的经理他自己所在的组织承担主要的工作，质量政策比较弱。
其他组织没有质量政策，Jake需要：p A.使用他组织中的质量政策，因为他的组织承担主要的工作p B.向项目发起人申请额外的经费建立一个质量规则p C.向所有组织寻求意见组成一个质量规则p D.与来自各个组织的项目团队成员一起制定项目的质量政策，但为了避免负面影响不告诉其他人成本收益分析模型：某工厂环保项目成本收益分析模型：某工厂环保项目95%123456789百万元百万元成本收益非线性函数曲线成本收益非线性函数曲线质量成本质量成本 质量成本 =一致成本 +非一致成本 一致成本 =预防成本 +评估成本 非一致成本 =内部缺陷成本+外部缺陷成本 失败成本 =低质量成本一致成本非一致成本练习题练习题n 所有下列都是非一致成本的例子，除了：p A.返工p B.质量培训p C.废料p D.保修成本练习题练习题n 控制图帮助项目经理：p A.关注最关键的问题来改进质量p B.关注模拟思考p C.研究最想要的未来的成功p D.确定是否过程失控练习题练习题n 在某个工业设备生产项目中，定义了某生产过程这个过程用来控制生产20厘米钢板控制边界为19.955厘米和20.045厘米在测量该过程后得到下列数据：20.033厘米、19.982厘米、19.995厘米、20.006厘米、19.970厘米、19.968厘米、19.963厘米、19.958厘米、19.962厘米、19.979厘米、19.959厘米。
此种情况，下列哪个是必须要做的？p A这个过程是在控制内的，不应该被调整p B必须调查特殊原因，这个过程应该被调整p C控制边界必须被调整p D测量设备必须被校准标标杆杆高高度度标杆法标杆法自我高度自我高度第一步骤第一步骤第二步骤第二步骤第三步骤第三步骤练习题练习题n 以下哪项是用户通过将项目实际或计划做法与其他项目进行比较来提供一种标准的衡量：p A.相似模型p B.基准对照p C.历史信息p D.参数模型实验设计实验设计视频带宽视频带宽视频速度视频速度音频带宽音频带宽CD音质音质超高画质超高画质FM音质音质高画质高画质AM音质音质一般画质一般画质输输入入输输出出评估变化评估变化要求图像清晰，要求图像清晰，动作均匀，音动作均匀，音质良好容量质良好容量不超过不超过4GB调调整整变变量量练习题练习题n 以下哪种统计方法用来帮助识别在生产或开发中哪个因素可能影响特定的变量？p A.鱼刺图p B.帕累托图p C.试验设计p D.成本收益分析练习题练习题n 你在试图确定什么样的成本和进度转换比例更适合项目你可以选择一个有经验的人员，他的工资是每小时120美元，45天可完成某个工作；也可以选择经验较少的一个人，工资为每小时80美元，完成相同工作需要65天。
一个可以帮助你做出决定的工具是：p A.质量成本p B.因果分析p C.试验设计p D.网络图练习题练习题n 你需要一批100个相同的真空管，可以用在你的项目中构建食品处理厂此过程中有些食物变质的风险因此你提出了真空管原材料放置上的需求，这导致生产非常昂贵不幸的是，为了测量这些真空管的质量是否符合需求，你需要销毁它们你也没有具有此类经验的卖主你应该做什么？p A.检查0%，你要相信你的供应商，他们会根据你的需求规格使用原材料p B.协商个合同，要求多于100个条目，执行接受抽样检查，在交接时提供多余的部分p C.要求卖方提供产品和相关的来自原材料供应商的证书p D.作100%检查，做付款前提，然后订购其他批次的100个过程流程图过程流程图1项目需求项目需求2需求确认需求确认3开发原图开发原图4原图审批原图审批通过通过5变更控制变更控制6详细设计详细设计7卖方确认卖方确认8设计包开发设计包开发审查审查/批准批准9QA审查审查/批准批准10通过审批通过审批反馈给卖方反馈给卖方11签发详细设计签发详细设计12下订单下订单是是是是是是否否否否否否练习题练习题n 在质量管理中如何使用流程图？p A.流程图可以帮助识别不在岗位的人。
p B.流程图可以帮助预见问题p C.流程图可以帮助确定职员的职责p D.流程图可以帮助稍后作出反应练习题练习题n 质量规划之后，你创建了按条目的工具来检查是否明确的步骤在测验你产品时被遵循这个工具被称为：p A.检查单p B.运营定义p C.质量管理计划p D.试验设计项目质量管理项目质量管理8.1规划质量企业/组织风险登记册7.2制定预算5.3创建WBS项目文件项目文件项目文件（更新）4.2制定项目管理计划进度基准干系人登记册范围基准质量核对表质量管理计划质量测量指标8.3实施质量控制组织过程资产事业环境因素10.1识别干系人成本绩效基准6.5制定进度计划11.2识别风险8.2实施质量保证11.2识别风险质量管理计划过程改进计划质量管理计划质量测量指标依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.规划质量和实施规划质量和实施质量控制的工具质量控制的工具2.质量审计质量审计3.过程分析过程分析8.2 实施质量保证实施质量保证练习题练习题n 新的软件安装项目正在进度中项目经理和质量保证部门一起工作来改进每个人对项目符合质量标准的信心下列哪个是他们开始这个过程之前必须完成的？p A.质量问题p B.质量改进p C.质量控制衡量p D.返工练习题练习题n 一个描述关于项目管理团队应该如何执行的、来自组织的关于质量的指导（由高层发布）被称为：p A.运营定义p B.质量管理计划p C.检查单p D.质量政策练习题练习题n 下列都不是质量保证的例子，除了：p A.检查p B.过程分析p C.帕累托图p D.鱼刺图练习题练习题n 关于质量审计者，重要的是：p A.必须是内部人p B.必须是第三方职员p C.必须得到审计委派p D.必须得到合适的培训项目质量管理项目质量管理8.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证企业/组织4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制变更请求组织过程资产（更新）工作绩效信息项目管理计划（更新）质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果8.3 实施质量控制实施质量控制鱼刺图应用案例鱼刺图应用案例输入错误率增加设备因素个人因素文件因素环境因素显示器太差硬件故障键盘失灵软件不好使能力不够身体不适情绪低落精神不集中期限太急特殊字多逻辑混乱字迹不清空调不足座位不适光线太暗环境嘈杂案例：建筑裂缝常见原因案例：建筑裂缝常见原因出现出现建筑建筑裂缝裂缝材料材料施工施工设计设计砖强度砖强度不够不够水泥标号水泥标号砂浆砂浆标号标号钢筋钢筋水灰化水灰化砌筑砌筑振捣振捣不够不够漏振漏振过早过早负荷负荷设计人设计人员水平员水平差差基础基础材料材料不全不全施工人员施工人员环境因素环境因素施工机械施工机械测量测量仪器仪器不准不准模板模板支撑支撑振棒振棒平板平板养护养护不够不够台风台风人为人为破坏破坏暴雨暴雨素质差素质差管理管理不善不善态度差态度差消除消除建筑建筑裂缝裂缝材料材料施工施工设计设计材料采材料采购管理购管理加强材料进加强材料进场管理场管理采用新材料采用新材料建立建立质量质量保证保证体系体系规范规范砌筑砌筑加强加强振捣振捣漏振漏振检查检查振捣振捣部位部位人员人员培训培训核对核对材料材料施工人员施工人员环境因素环境因素施工机械施工机械定期定期维护维护更新更新设备设备加强加强养护养护防风防风保安保安防雨防雨规范招规范招聘聘规范规范机制机制激励激励控制图控制图控制上限控制上限UCL控制下限控制下限LCL标准值标准值质量失控（质量失控（Out of Control）7点规则点规则过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整。
过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整控制图案例控制图案例110115120125130135载波带外指标载波带外指标单位：单位：dbuV载波通讯芯片质量检验图载波通讯芯片质量检验图标准线标准线规范线规范线规范线规范线12345678910样品样品质量失控质量失控统计抽样的样本量统计抽样的样本量取样测试的方法基于两个原因：取样测试的方法基于两个原因：（1）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的；）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的；（2）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象抽样数量公式：抽取样本量=25%可信度参数 21-期望可信度期望可信度期望可信度参数值参数值95%1.9690%1.64580%1.281帕累托图帕累托图20016012080400100%80%60%40%20%0%误点发生次数误点发生次数误点发生百分比误点发生百分比天气天气空管空管机械机械机场机场其他其他2%4%12%36%46%练习题练习题n 你在准备图表用来分析两个变量：因变量和自变量，为了看到两个变量之间的关系，你会使用下列哪个图表？p A.因果图p B.控制图p C.流程图p D.散点图练习题练习题n 你是个制造业的项目经理。
你正在使用采样的方式随时来监控生产过程的偏差你会使用下列哪个质量控制的工具？p A.统计抽样p B.散点图p C.控制图p D.帕累托图练习题练习题n 作为项目经理，你在准备你的质量管理方法你希望找到一种方法可以显示事件和它所带来的结果之间的关系你想使用这种方法描述事件对质量引发的影响下列哪个是帮助你实现目标的最好选择？p A.柱状图p B.帕累托图p C.鱼骨图p D.控制图练习题练习题n 根据80/20规则，80%的问题可能是由20%的原因引起为了找出哪些是关键的问题，你将问题进行排序时使用：p A.统计抽样p B.控制图p C.帕累托图p D.检查选择不同的质量控制工具选择不同的质量控制工具情景情景使用工具使用工具特点特点需要找出引发问题的原因因果图、流程图发散思维需要判断过程是否在控制内、是否出现了典型偏差过程控制图按时间定义测量数据需要找出影响问题的关键原因，指导采取纠正行动帕累托图20/80原理需要看产品是否符合要求，可时间有限、费用有限统计抽样节约成本项目质量管理项目质量管理8.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证质量测量指标质量核对表质量控制测量结果4.2制定项目管理计划4.3指导管理项目执行4.5实施整体变更控制5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本企业/组织项目文件项目文件5.4核实范围4.5实施整体变更控制质量管理计划可交付成果批准的变更请求工作绩效测量结果组织过程资产组织过程资产（更新）确认的可交付成果变更请求项目文件（更新）确认的变更项目管理计划（更新）吴永达，PMP依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果9.1 制定人力资源计划制定人力资源计划RACI职责分配矩阵职责分配矩阵职责人员活 动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRIR=Responsible（执行）（执行）A=Accountable（负责）（负责）I=Inform（通报）（通报）C=Consult（征询意见）（征询意见）资源直方图资源直方图1月月2月月3月月4月月5月月3002752502252001751501251007550259162330 61320276132027 31017 24581522项目人力资源管理项目人力资源管理7.1估算成本9.1制定人力资源计划企业/组织组织过程资产事业环境因素6.3估算活动资源4.2制定项目管理计划活动资源需求人力资源计划依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果9.2 组建项目团队组建项目团队项目人力资源管理项目人力资源管理7.2制定预算9.2组建项目团队企业/组织组织过程资产事业环境因素4.2制定项目管理计划6.5制定项目进度计划人力资源计划资源日历9.4管理项目团队项目管理计划（更新）9.3建设项目团队6.4估算活动历时6.3估算活动资源项目人员分派资源日历资源日历依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果9.3 建设项目团队建设项目团队团队一般成长规律团队一般成长规律 Bruce Tuckmans 模型模型形成形成震荡震荡规范规范成熟成熟团队状态团队状态业绩业绩领导的四个模式领导的四个模式热情高涨热情高涨的初学者的初学者憧憬幻灭憧憬幻灭的学习者的学习者有能力谨有能力谨慎执行者慎执行者独立自主独立自主的完成者的完成者我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导共享式领导Shared Lead Ship团队不同阶段领导风格团队不同阶段领导风格阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型 Directive style疑问阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型 Selling or Influence style规范阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参与型 Participative style成熟阶段Performing开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型 Delegate style团队成员角色团队成员角色好的角色好的角色不好的角色不好的角色发起者 initiator挑衅者信息搜集者阻碍者 blocker守门者 gatekeeper怕事者提供信息者多变者鼓舞士气者寻求认同者 recognition seeker澄清者支配者扮演者追求名誉者民意搜集者吹毛求疵者共识协调者马斯洛需求与期望值马斯洛需求与期望值欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。
但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平这是为什么？n保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系等；n激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会、工作带来的愉快、工作上的成就感、由于好的成绩而得到的奖励、未来发展的期望、职务上的责任感等赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论保健因素（外在因素）保健因素（外在因素）激励因素（内在因素）激励因素（内在因素）与上级主管之间的人事关系与上级主管之间的人事关系工作上的成就感工作上的成就感与同级之间的人事关系与同级之间的人事关系工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏与下级之间的人事关系与下级之间的人事关系工作本身的挑战性和兴趣工作本身的挑战性和兴趣工作环境或条件工作环境或条件工作职务上的责任感工作职务上的责任感薪金薪金工作的发展前途工作的发展前途个人的生活个人的生活个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会职务、地位职务、地位麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论n 权力的需要n 社交的需要n 成就的需要成就动机理论成就动机理论佛罗姆的期望理论佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。
领导认为多种方法也没催回领导认为“重奖之下必重奖之下必有勇夫有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几为什么？但反应寥寥无几为什么？人们在工作中的积极性或努力程度（激人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量发）力量M是效价是效价V和期望值和期望值E的乘积的乘积 M=VE项目人力资源管理项目人力资源管理9.2组建项目团队资源日历4.2制定项目管理计划事业环境因素（更新）9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派资源日历企业/组织12.2实施采购依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果9.4 管理项目团队管理项目团队冲突管理冲突管理行政程序行政程序资源资源进度安排进度安排技术意见技术意见个性个性个人工作风格个人工作风格优先级优先级项目前期项目前期项目后期项目后期项目执行中项目执行中冲突管理冲突管理强制强制ForcingWin-lose解决问题解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win撤退撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和调和（求同存异）（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥协妥协Compromising（各让一步）（各让一步）面向解决问题面向人际关系合作合作Collaborating冲突方式总结冲突方式总结冲突方式特点适用场景其他解决问题赢-赢解决问题条件成熟最好的冲突解决方式强制赢-输不解决问题会造成重大损失最不好，因为破坏团队气氛回避输-离开降温或解决问题条件不成熟短期可以，长远来看不好调和让步-输，求同存异需要集中在共同目标时妥协各让一步领导者的四类管理风格领导者的四类管理风格领导的四类管理风格领导的四类管理风格名称特点使用优点缺点民主式双向沟通计划阶段便于学习，决策科学决策慢；真理有时候在少数人手里；好的领导集体，才有好的集体领导独裁式单向沟通执行阶段决策快不利于学习分享自由式没有沟通启动阶段有助创新不易控制官僚式大量程序收尾阶段防止出错效率很低权力类型权力类型惩罚惩罚正式正式奖励奖励专家专家参考参考影响力最终效果影响力最终效果领导的三个作用领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策麦克格雷麦克格雷XY理论理论X理论Y理论基本论点人之初，性本懒；每个人都是好逸恶劳人之初，性本勤；每个人都希望创造价值企业特点等级森严气氛紧张管理者是监工管理者的职责是监督、管理环境宽松气氛和谐管理者是服务者管理者的职责是创造良好的环境平台管理手段严厉的惩罚手段：电网、末位淘汰激励、目标导向、股东分红背景场景工业化时代，对蓝领进行管理知识时代，对白领进行管理项目人力资源管理项目人力资源管理9.2组建项目团队绩效报告4.2制定项目管理计划变更请求9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派企业/组织10.5报告绩效4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）组织过程资产组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）吴永达，PMP信息沟通的形式信息沟通的形式正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议谈话，，打招呼书面方式合同，报告，通知，会议纪要，报表，备忘录笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通，，Email，，面对面，快递沟通方式比较沟通方式比较方式特点适用场景正式书面适合保存，内容不走样，有格式要求根据合同进行的沟通：终止与某供应商的合作正式口头速度快，不易保存，需要很多条件项目启动会非正式口头效率高某个团队成员表现不太好非正式书面适合保存，格式没有要求团队成员的笔记、便条、即时贴传递的三个方式传递的三个方式语气、声调语气、声调 动作、表情、动作、表情、眼神眼神 文字、图片文字、图片 沟通中的距离沟通中的距离近体学近体学n 例如：座位安排p 一对一的座位面对面面对面使自己和对方保持距离使自己和对方保持距离有助于表达不同的观点有助于表达不同的观点支持性支持性有助于消除障碍有助于消除障碍并且可以进行目光接触并且可以进行目光接触合作性合作性彼此之间是合作关系彼此之间是合作关系表示观点相似表示观点相似有效倾听的有效倾听的9个原则个原则不要打断讲话人设身处地从对方角度着想要努力做到不发火针对听到的内容而不是讲话者本人使用鼓励性言辞眼神交流赞许地点头避免使用情绪性言辞“您应该、绝对”不急于下结论不先入为主引导、提问复述确认依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果10.1 识别干系人识别干系人项目沟通管理项目沟通管理10.2规划沟通4.1制定项目章程干系人登记册10.1识别干系人项目章程10.4管理干系人期望干系人管理策略干系人登记册企业/组织11.2识别风险8.1规划质量采购文件组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）12.1规划采购5.1收集需求权力权力/利益方格利益方格高低低高权力利益令其满意监督（花最少精力）随时告知重点管理项目干系人分析项目干系人分析名称名称需求对项目影响影响力优先级管理策略依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果10.2 规划沟通规划沟通沟通渠道计算沟通渠道计算沟通渠道沟通渠道=N(N-1)/2 N为团队成员数量为团队成员数量5个人时渠道为个人时渠道为103个人时渠道为个人时渠道为3沟通模型沟通模型信息发送者信息发送者信息接收者信息接收者编码编码解码解码解码解码编码编码杂音杂音杂音杂音媒介媒介反馈信息反馈信息信息信息选择合适的编码方式选择合适的编码方式确保信息清楚明确确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保发送的信息完整确保信息容易被理解确保信息容易被理解解码解码确保完整接受了信息确保完整接受了信息确保被正确的理解确保被正确的理解给出反馈给出反馈项目沟通管理项目沟通管理10.2规划沟通沟通管理计划10.1识别干系人干系人管理策略干系人登记册企业/组织11.1规划风险管理4.2制定项目管理计划组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件项目文件（更新）依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果10.3 发布信息发布信息项目沟通管理项目沟通管理10.3发布信息10.5报告绩效绩效报告企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划沟通管理计划信息检索系统信息检索系统数据库数据库人物部门检索时间序列检索内容类别检索关键字词检索所 需 信 息信息检索系统信息检索系统文件库文件库网网络络管管理理员员高级授权：高级授权：可调阅、修改全部文档中级授权：中级授权：可调阅、修改部分文档初级授权：初级授权：可调阅部分文档依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果10.4 管理干系人期望管理干系人期望会议筹备与管理会议筹备与管理会前筹备会前筹备会间管理会间管理会后收尾会后收尾会议的论证会议的目的会议参加者会议的议程会议的场所会议的材料时间控制主题控制秩序控制总结成果会议纪要会议传达文件存档高效会议管理高效会议管理1在必要的情况下召开2让必要的人参加3制定会议议程4让与会者了解自己的责任5由专人主持会议、做记录6遵守会议议程7形成会议结论8编写会议纪要9分发会议纪要10跟踪会议结论执行情况102沟通说服谈判问题解决情绪控制冲突管理领导团队建设激励学习力时间管理决策思维模式教练项目沟通管理项目沟通管理10.4管理干系人期望10.1识别干系人干系人登记册干系人管理策略企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划沟通管理计划4.5实施整体变更控制变更请求项目管理计划（更新）项目文件项目文件问题日志变更日志项目文件（更新）依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果10.5 报告绩效报告绩效绩效报告绩效报告96 13206 13203 10175任务任务WBSPVEVACCVCV/EVSVSV/PVCPISPI1 设计630005800062500-4500-7.8%-5000-7.9%0.930.922 制造64000480004680012002.5-16000-25%1.030.75合计合计项目沟通管理项目沟通管理10.5报告绩效10.3发布信息企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划项目管理计划4.5实施整体变更控制绩效报告9.4管理项目团队12.3管理采购4.4监控项目工作11.6监控风险变更请求5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本7.3控制成本工作绩效测量结果成本预测工作绩效信息吴永达，PMP风险定义风险定义事件事件E发生概率发生概率 P结果结果V风险预期货币值风险预期货币值（EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*VEMV人们对风险的态度人们对风险的态度效用函数效用函数 utility function风险追随者风险追随者风险中立者风险中立者风险回避者风险回避者依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.规划会议和分析规划会议和分析1.风险管理计划风险管理计划1.项目范围说明书项目范围说明书2.成本管理计划成本管理计划3.进度管理计划进度管理计划4.沟通管理计划沟通管理计划5.事业环境因素事业环境因素6.组织过程资产组织过程资产11.1规划风险管理规划风险管理项目技术的外部的项目管理需求技术质量估算控制沟通分包商客户气候RBS组织的项目依赖关系资金优先级项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对4.2制定项目管理计划风险管理计划5.2定义范围6项目时间管理7项目成本管理10.2规划沟通企业/组织组织过程资产事业环境因素沟通管理计划成本管理计划进度管理计划项目范围说明书依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.文档回顾文档回顾2.信息搜集技术信息搜集技术3.检查单分析检查单分析4.假设分析假设分析5.图形技术图形技术6.SWOT分析分析7.专家判断专家判断1.风险登记册风险登记册1.风险管理计划风险管理计划2.活动成本估算活动成本估算3.活动历时估算活动历时估算4.范围基准范围基准5.干系人登记册干系人登记册6.成本管理计划成本管理计划7.进度管理计划进度管理计划8.质量管理计划质量管理计划9.项目文件项目文件10.事业环境因素事业环境因素11.组织过程资产组织过程资产11.2 风险识别风险识别信息搜集技术信息搜集技术头脑风暴法（集思广益会）头脑风暴法（集思广益会）德尔菲技术德尔菲技术SWOT分析分析内因内因外因外因积极积极消极消极Opportunity机会机会Threat威胁威胁过程跟踪分析法过程跟踪分析法酒店预订网商务模式酒店预订网商务模式风险列表风险列表基本信息基本信息风险风险ID描述描述识别人识别人潜在潜在原因原因潜在对潜在对策策可能可能后果后果备注备注1234567项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对8.1规划质量风险管理计划5.3创建WBS6项目时间管理7项目成本管理10.1识别干系人企业/组织组织过程资产事业环境因素干系人登记册成本管理计划进度管理计划范围基准11.6监控风险7.1估算成本12.1规划采购风险登记册6.4估算活动历时活动历时估算质量管理计划活动成本估算项目文件项目文件项目文件依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.风险概率和影响风险概率和影响评估评估2.概率和影响矩阵概率和影响矩阵3.风险数据质量评风险数据质量评估估4.风险类别风险类别5.风险紧急性评估风险紧急性评估6.专家判断专家判断1.风险登记表（更新）风险登记表（更新）1.风险登记册风险登记册2.风险管理计划风险管理计划3.项目范围说明书项目范围说明书4.组织过程资产组织过程资产11.3 实施定性风险分析实施定性风险分析风险列表风险列表风险分析风险分析风险ID风险描述类别发生概率影响后果优先级备注1234567概率和影响矩阵概率和影响矩阵概率和影响矩阵概率威胁机会0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。
矩阵中所示组织规定的低风险、每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分PMBOK2008项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）5.3创建WBS范围说明书企业/组织组织过程资产依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.数据收集与展示数据收集与展示技术技术2.定量风险分析与定量风险分析与建模技术建模技术3.专家判断专家判断1.风险登记表（更新）风险登记表（更新）1.风险登记册风险登记册2.风险管理计划风险管理计划3.成本管理计划成本管理计划4.进度管理计划进度管理计划5.组织过程资产组织过程资产11.4 实施定量风险分析实施定量风险分析敏感性分析敏感性分析内部收益率0%20%25%30%+10%+20%增幅-10%-20%价格+10%1产销量+10%23投资额+10%18%20%27%29%23%21%成本+10%24%26%增值税+10%45龙卷风图龙卷风图计算计算EMV（风险预期货币值）（风险预期货币值）风险发生机率（P）后果EMV预期货币值重要人员离职0.5进度拖延3天，每天费用1万1.5万技术难题无法克服0.4终止项目，损失50万20万政治环境变化0.1撤出项目团队，损失30万3万天气异常0.2进度拖延1个月，每天费用1万6万决策树分析与决策树分析与EMV计算计算投资决策投资决策项目项目A项目项目B50%500万万 50%-300万万 80%300万万 20%-500万万 EMV=0.5*500-0.5*300=100EMV=0.8*300-0.2*500=140决策树分析示例决策树分析示例决策定义决策定义决策节点决策节点机会节点机会节点纯路径价值纯路径价值制定决策依据：每项选择的费用成果：已定决策依据：情景概率，发生后的收入成果：EMV计算：收入减费用建造或升级建造或升级建造新厂建造新厂改造老厂改造老厂强需求强需求弱需求弱需求强需求强需求弱需求弱需求65%200美元美元 80美元美元 35%90美元美元-30美元美元 65%120美元美元 35%60美元美元 70美元美元 10美元美元-120美元美元-50美元美元 EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元美元EMV=0.65*70+0.35*10=49美元美元项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.4实施定量风险分析风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）7项目成本管理成本管理计划企业/组织组织过程资产6项目时间管理进度管理计划依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.消极风险和威胁消极风险和威胁的策略的策略2.积极风险和机会积极风险和机会的策略的策略3.应急应对策略应急应对策略4.专家判断专家判断1.风险登记册（更新）风险登记册（更新）2.与风险相关的合同决与风险相关的合同决策策3.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）4.项目文件（更新）项目文件（更新）1.风险管理计划风险管理计划2.风险注册表风险注册表11.5规划风险应对规划风险应对风险应对主要措施风险应对主要措施名称特点情景回避Avoid改变计划或范围去掉WBS中有风险的工作包或由第三方来消除缓解Mitigate降低概率或后果雇佣有经验的雇员转移Transference转给第三方购买保险或第三方担保积极接受Acceptance准备备用计划准备应急储备金有风险不能回避和减轻，准备备用计划被动接受Acceptance什么都不做风险列表风险列表风险应对计划风险应对计划风险ID风险征兆预计日期应对措施备选措施应对者备注1234567项目风险管理项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.5规划风险应对风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）项目文件项目文件项目文件（更新）4.2制定项目管理计划12.1规划采购项目管理计划（更新）与风险相关的合同决策依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.风险再评估风险再评估2.风险审计风险审计3.偏差与趋势分析偏差与趋势分析4.技术绩效测量技术绩效测量5.储备分析储备分析6.状态审查会状态审查会1.风险登记册（更新）风险登记册（更新）2.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）3.变更请求变更请求4.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）5.项目文件（更新）项目文件（更新）1.风险登记册风险登记册2.项目管理计划项目管理计划3.工作绩效信息工作绩效信息4.绩效报告绩效报告11.6 风险监控风险监控风险列表风险列表风险监控表风险监控表风险ID是否发生应对效果残留风险次生风险进一步措施剩余储备金1234567风险监控风险监控风险风险已识别的已识别的新风险新风险作风险作风险应对计划应对计划如果不能达到效果如果不能达到效果当前已发生负面当前已发生负面尚未发生尚未发生执行额外的执行额外的风险应对规风险应对规划划 权变措施权变措施 更新识别、分更新识别、分析、应对规划析、应对规划 采取了积采取了积极的接受极的接受应急计划应急计划或风险储或风险储备备 执行应对执行应对计划计划 项目风险管理项目风险管理11.2识别风险风险登记册11.6监控风险风险登记册（更新）项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制变更请求企业/组织组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划项目管理计划（更新）风险管理计划10.5报告绩效4.3指导管理项目执行工作绩效信息吴永达，PMP依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.自制购买分析自制购买分析2.专家判断专家判断3.合同类型合同类型1.采购管理计划采购管理计划2.合同工作说明书合同工作说明书3.自制购买决策自制购买决策4.采购文件采购文件5.供方选择标准供方选择标准6.变更请求变更请求1.范围基准范围基准2.需求文件需求文件3.合作协议合作协议4.风险登记册风险登记册5.与风险相关的合同与风险相关的合同决策决策6.活动资源需求活动资源需求7.项目进度计划项目进度计划8.活动成本估算活动成本估算9.成本绩效基准成本绩效基准10.事业环境因素事业环境因素11.组织过程资产组织过程资产12.1规划采购规划采购自制购买分析考虑因素自制购买分析考虑因素自制自制外购外购n生产成本低生产成本低n外购成本低外购成本低n无合适的供应商无合适的供应商n有合适的供应商有合适的供应商n保证充足的供应保证充足的供应n保留供应商的承诺保留供应商的承诺n利用过剩的劳动力利用过剩的劳动力n获得技术或管理能力获得技术或管理能力n排除供应商之间的勾结排除供应商之间的勾结n生产能力不足生产能力不足n关键部件，自身有能力关键部件，自身有能力n降低存货成本降低存货成本n保护专利设计，保证质量保护专利设计，保证质量n保证供应的灵活性和可替代性保证供应的灵活性和可替代性n确保供应稳定确保供应稳定n产品受到专利保护产品受到专利保护n不符合实施组织的战略规划不符合实施组织的战略规划自制购买租赁分析自制购买租赁分析购买购买租赁租赁每日使用成本：每日使用成本：0.2万万购买成本：购买成本：20万万每日租金：每日租金：1万万设当x天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2 x=1 x可计算出：x为25天如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁我们该租还是购买这个设备？我们该租还是购买这个设备？合同类型合同类型名称缩写特点对买方风险适合场景固定总价FP一口价，不容易改变范围最小产品范围很明确时成本补偿合同成本加成CPPC花的多，给的多，买方参与多最大范围不明确，买方较强项目管理能力成本加固定奖励CPFF奖金不变-范围不明确时成本加奖励CPIF奖励节约，反对浪费-范围不明确，有明确的惩罚奖励条件时间材料合同（单价合同）T&M单位时间固定价格，谈判快-范围不明确，缺乏项目管理能力如何选择合同如何选择合同n 某项目经理正在负责的项目中有部分建筑的工作，而建筑并非公司的长项。
他的团队有能力创建一个详细的SOW和如果不能满足SOW中可交付成果时的惩罚条款他正在考虑选择什么样的合同最合适下面哪项合同类型最适合此种情况：p A固定总价p B成本加固定费用p C成本加奖励费用p D时间材料合同n 你明天必须启动项目建设以满足最终期限要求你应该签署什么类型的合同？p A 固定总价合同p B 成本加成合同p C 成本加酬金合同p D 时间材料合同如何选择合同如何选择合同n 在进行自制或购买决策后，你们公司决定对药品研究项目的管理工作进行外包因为你们公司对项目管理是外行，不能完全了解合同所规定的管理服务范围因此，最好是签订：p A总价承包合同p B固定价格激励合同p C成本加比例成本合同p D单价合同n 你想更多地参与到卖方项目管理过程中，你会选择哪个合同？p A总价承包合同p B固定价格激励合同p C成本加成本百分比合同p D单价合同成本加奖励合同计算成本加奖励合同计算成本加奖励合同（成本加奖励合同（Cost Plus Incentive FeeCost Plus Incentive Fee，CPIFCPIF）合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计（目标）成本100 00080 000120 000奖励以估计值为基础。
在第二种情况下，实际成本高于估计值20 000风险）分担额是(20 000)的20 目标酬金10 00010 00010 000分担比率(Sharing Ratio)80:204 000-4 000目标总价目标总价11 000011 000094 00094 000126 000126 000支付总价支付总价=实际成本实际成本+（估计成本（估计成本-实际成本）实际成本）*卖方分担比率卖方分担比率+酬金酬金案例练习案例练习n买方已经与卖方谈成固定总价加奖励费合同合同目标成本为买方已经与卖方谈成固定总价加奖励费合同合同目标成本为2020万美元，目标利润为万美元，目标利润为3 3 万美元，目标价为万美元，目标价为2323万美元买方还谈成了万美元买方还谈成了2727万美元的最高价与万美元的最高价与70/3070/30的分成比率如的分成比率如果卖方完成合同的实际成本为果卖方完成合同的实际成本为1717万美元，那么买方付给卖方的利润是多少？万美元，那么买方付给卖方的利润是多少？p A A$21000$21000p B B$35000$35000p C C$39000$39000p D D$51000$51000n答案：答案：C Cn解释：成本加酬金合同费用计算：目标成本为解释：成本加酬金合同费用计算：目标成本为2020万，分配比例万，分配比例7070：3030，目标费用，目标费用为为3 3万，如果实际成本为万，如果实际成本为1717万，则买方实际支付的酬金是万，则买方实际支付的酬金是3+3+（20-1720-17）*0.3=3+0.9 0.3=3+0.9=3.9=3.9万。
万固定总价加奖励合同计算固定总价加奖励合同计算固定最高价成本加奖励合同固定最高价成本加奖励合同最高限价最高限价160 000160 000合同实际(Actual)备注第一种情况 第二种情况估计成本130 000150 000100 000因为计算的支付费用为161000，超过了最高限价160000，所以实际支付为160000，卖方实际利润为10000酬金15 00015 00015 000分担比率(Sharing Ratio)80:20-4 0006000付款付款145 000145 000160 000160 000（161 000161 000）121000121000获利获利15 00015 00010 00010 00021 00021 000支付总价支付总价=实际成本实际成本+（估计成本（估计成本-实际成本）实际成本）*卖方分担比率卖方分担比率+酬金酬金具有最低酬金的成本加奖励合同具有最低酬金的成本加奖励合同最高报酬最高报酬30003000最低报酬最低报酬15001500合同实际(Actual)备注第一种情况 第二种情况估计成本10 00015 0005000当成本是15000时，本来应该扣除1000，给卖方1000元费用，因为有最低费用限制，所以需要给1500元，所以总支付为16500。
目标报酬200015001500（10001000）3000分担比率(Sharing Ratio)80:20-1000+1000付款付款12 00012 000165001650080008000获利获利200020001500150030003000买方支付的报酬（对卖方是利润）最低买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500，最高，最高3000合同相关概念合同相关概念n 目标成本 Target Costs：是双方协商后预期的成本n 目标利润 Fix Fee：假定在成本符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润）n 目标价格 Target Price：是目标利润+目标成本n 最高限价 Ceiling Price：表示买方最多给的价格n 分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率n PTA（Point of Total Assumption）总体假设点；买方支出最高限价时，卖方所花费的成本，超过这个点意味着卖方利润会降低PTAn你在为客户做一个项目，使用的是成本补偿合同，数据如下：目标成本你在为客户做一个项目，使用的是成本补偿合同，数据如下：目标成本1,000,0001,000,000；固；固定酬金定酬金100,000100,000；利益成本分担；利益成本分担80/2080/20；最高限价；最高限价1200,0001200,000，下列哪个是项目的，下列哪个是项目的PTAPTA（总（总体假设点，临界点）？体假设点，临界点）？p A A$1,300,000$1,300,000p B B$1,500,000$1,500,000p C C$80,000$80,000p D D$1,125,000$1,125,000n答案：答案：D Dn解释：假设解释：假设PTAPTA是是X X，也就是我们花费成本为，也就是我们花费成本为X X时，买方支付最高限价，即：时，买方支付最高限价，即：120=X+120=X+（100-X100-X）0.2+100.2+10项目采购管理项目采购管理12.1采购规划11.2识别风险5.1收集需求5.3创建WBS6.3估算活动资源6.5制定进度计划7.1识别风险7.2制定预算11.5规划风险应对12.2实施采购4.2制定项目管理计划10.1识别干系人项目文件项目文件采购工作说明书4.5实施整体变更控制变更请求采购管理计划卖方企业/组织协议采购文件组织过程资产事业环境因素与风险相关的合同决策成本绩效基准活动成本估算项目进度计划活动资源需求范围基准需求文件风险登记册依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.投标人会议投标人会议2.建议书评价技术建议书评价技术3.独立估算独立估算4.专家判断专家判断5.。