泓域/光热储能材料项目范围管理分析光热储能材料项目范围管理分析xxx（集团）有限公司目录一、 项目基本情况 3二、 产业环境分析 8三、 光热储能电站：稳定发电为其核心优势 8四、 必要性分析 10五、 项目管理的基本概念 10六、 组织内部的管理活动和管理结构 12七、 管理的目标 15八、 有效的和成功的管理者 17九、 定义范围 20十、 创建工作分解结构 23十一、 公司简介 29公司合并资产负债表主要数据 30公司合并利润表主要数据 30十二、 经济收益分析 30营业收入、税金及附加和增值税估算表 31综合总成本费用估算表 32利润及利润分配表 34项目投资现金流量表 36借款还本付息计划表 39十三、 项目实施进度计划 40项目实施进度计划一览表 40一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx（集团）有限公司（二）项目联系人孙xx（三）项目建设单位概况公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。
公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标 （四）项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。
2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性槽式太阳能热发电系统：槽式系统将多个槽型抛物面聚光集热器串并联排列，连续加热位于焦线位置的导热流体（主要为导热油），进而产生过热蒸汽驱动发电机组发电五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约16.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设项目建筑面积20735.61㎡，其中：主体工程15176.14㎡，仓储工程2559.86㎡，行政办公及生活服务设施2257.71㎡，公共工程741.90㎡六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资6249.38万元，其中：建设投资5102.57万元，占项目总投资的81.65%；建设期利息67.30万元，占项目总投资的1.08%；流动资金1079.51万元，占项目总投资的17.27%2、建设投资构成本期项目建设投资5102.57万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用4475.67万元，工程建设其他费用521.68万元，预备费105.22万元七）资金筹措方案本期项目总投资6249.38万元，其中申请银行长期贷款2746.74万元，其余部分由企业自筹八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：11200.00万元2、综合总成本费用（TC）：9115.98万元3、净利润（NP）：1522.24万元4、全部投资回收期（Pt）：5.87年5、财务内部收益率：18.49%6、财务净现值：1140.19万元九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡10667.00约16.00亩1.1总建筑面积㎡20735.61容积率1.941.2基底面积㎡6933.55建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩312.292总投资万元6249.382.1建设投资万元5102.572.1.1工程费用万元4475.672.1.2工程建设其他费用万元521.682.1.3预备费万元105.222.2建设期利息万元67.302.3流动资金万元1079.513资金筹措万元6249.383.1自筹资金万元3502.643.2银行贷款万元2746.744营业收入万元11200.00正常运营年份5总成本费用万元9115.98""6利润总额万元2029.66""7净利润万元1522.24""8所得税万元507.42""9增值税万元452.96""10税金及附加万元54.36""11纳税总额万元1014.74""12工业增加值万元3464.64""13盈亏平衡点万元4911.94产值14回收期年5.87含建设期12个月15财务内部收益率18.49%所得税后16财务净现值万元1140.19所得税后二、 产业环境分析综合判断，在经济发展新常态下，我区发展机遇与挑战并存，机遇大于挑战，发展形势总体向好有利，将通过全面的调整、转型、升级，步入发展的新阶段。
知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征，中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化，产业发展进入新阶段三、 光热储能电站：稳定发电为其核心优势新能源发电痛点在于波动较大，对电网负荷造成冲击在火力发电主导的传统电力系统中，电能的供应曲线相对稳定，但用电曲线在年内、日内存在多次峰谷波动此前通过“了解需求侧、控制发电侧”的基本策略，预判用电高峰，预设发电出力计划，可较好解决电能供需错配问题近年，随着可再生能源发电装机比例的提升给发电侧增添了诸多不可控、不稳定因素风电、光伏发电受制于自然条件因素，常具有波动性、随机性、反调峰性等特点，而其“极热无风、晚峰无光5”等弊病早已是“老生常谈”据国家电网测算，2035年前，我国风电、光伏装机规模将分别达7亿、6.5亿千瓦，而所带来的日最大波动率预计分别达1.56亿、4.16亿千瓦，大大超出电网调节能力我国电网迫切需要重新构建调峰体系，以具备应对新能源5亿千瓦左右的日功率波动的调节能力储能系统6具备平滑波动、削峰填谷能力，是新能源发电的重要稳定器储能技术是应对以风、光为主的新能源系统波动性、间歇性的有效技术成熟的储能技术在发电侧可平滑风光电系统的波动，从而提高并网风电、光电系统的电能质量和稳定性，改善新能源发电波动性等短板；在电网侧、用户侧，储能技术可很好地解决电能供需错配问题，从而减少电网短时承压过高或峰时用电不足带来的安全性、稳定性问题，并有效消纳可再生能源，避免“弃风弃光”现象。
储能系统还可降低调峰调频能耗，并作为备用电力保障用电安全传统火电调峰调频中，煤电机组为满足调峰能力，往往增加发电容量以具备应对尖峰负荷的能力，但这使得火电机组经常无法达到满发状态；同时火力发电对电网调频AGC信号响应具有滞后性，严重影响机组运行经济性而储能系统充放电灵活、反应速度快，可大幅降低备用火力发电机组容量，并对调峰信号快速反应，大大提高了电网运行效率此外，储能系统还可作为应对电力突发情况，满足紧急用电的备用电源，具备一定的能源安全价值四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力五、 项目管理的基本概念项目最重要的特征就是“做一件以前没有做过的事情”，但只有一次机会把它做好，要完成这个目标所需要的技巧和方法就是项目管理的主要内容了上面是一种通俗的讲法，在项目管理知识体系中，项目管理被定义为：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
我们需要关注如下几个要点：第一，项目实现最终的目标是达到干系人的需要和期望，也就是说，项目目标是由项目干系人的需要和期望来表达的那什么是项目干系人呢？项目干系人是指参与或可能受到项目活动影响的个体和组织，通常包括：•项目团队，这是完成项目工作最主要的力量大多数项目团队成员把项目当做一份工作来看待•项目资源提供者或者发起者项目发起者主要是通过投入资源来实施项目，以实现某一特定的目标和利益•客户，也就是项目要交付的对象客户也是产生项目需求的来源•最终用户，项目交付产品的最终使用者在很多情况下，项目的客户和最终用户往往并不是同一个对象•合作的其他职能部门•承包商•项目团队的家属在项目干系人中，容易被忽略的是产品的最终用户在很多项目中，产品的交付者和产品的使用者往往不是一类团体，所以他们对项目目标有着不同的期望，需要分别对待另外，在很多领域，特别是IT领域，由于从事的是脑力活动，工作质量和精神状态关系很大由于工作压力很大，导致了团队成员的家属都或多或少地受到了项目的影响反之，家属对团队成员的支持也对项目的成功起到了积极的作用所谓干系人，我们可以理解为受到项目影响或者与项目有关的人，“干系”这个词很贴切地表达了这个意思。
现在我们可以看到，项目不是无缘无故产生的，它是源于干系人的某种需要当然这些不同的干系人对项目有着轻重不一的影响例如，客户和项目发起者往往是最重要的干系人第二，干系人对项目目标的表述既包括明确的需要，又包含隐含的期望项目由干系人的需要发起，但并非仅仅局限于那些被明确表达出来的需求，所以定义中特别强调了不仅仅是“达到”，而且需要“超过”干系人的期望这一表述也反映了现代管理中“全面追求客户满意”的理念第三，项目中的干系人不止一个，而干系人对项目的期望未必一致，这就导致项目的最终结果很可能是他们之间的一种平衡六、 组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外，还有另外一类被称为运营的活动不同于项目活动，它是那些重复不断、周而复始的活动例如，企业中的生产活动，财务，人力资源等部门的活动运营活动和项目活动有着很多不一样的特征为什么在管理上，项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢？项目活动由于其独特性的项目目标，使得项目必须首先关注实现效果，然后才可能考虑效率，切忌因为追求效率而影响了效果而运营活动则是重复性的活动，其效果早在多次重复中得以保证，所以更关注在不断地重复时降低实现的代价，所以运营活动大多更关注效率。
在企业管理活动中，除了项目管理和运营管理活动外，还有一类被称为战略管理的活动战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向，进而选择所要实施项目的范围，同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现运营管理则对项目的运作提供服务性支撑对于企业内部的管理活动，除了按其功效与作用分成三类外，还可以按管理层级进行分类大致上，我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次：上层、中层和基层高层，又被称为决策层其大多从事战略管理活动，目的是从组织整体利益出发，实行统一指挥和综合管理，制定组织目标和实现目标的大政方针，编制战略计划中层，又被称为执行层其大多从事运营管理，目的是根据组织的战略计划，将目标分解成详细的实施方案，分配资源，协调和评价下级组织活动，监督和控制目标的实现执行层起到承上启下的作用，工作目标来自高层或决策层，其制订实现目标的计划，然后驱动一线经理按照计划实现目标，并解决执行中的问题这一层根据企业规模可能存在多个层次在这一层次中的管理者要面对两个挑战：第一，深刻理解来自决策层的战略意图和目标这中间可能需要反复地确认才能正确把握第二，对下大多是实施间接管理模式所谓间接管理，是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报，而是需要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况。
这种传递会导致信息的失真和不明确，有时甚至会产生偏差基层，大多从事工作一线的管理，按照规定的计划和程序完成任务在很多企业中，项目经理所处的地位大多在这一层中但这一情况不是绝对的，很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当一般来说，不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分只不过具体的层级多少会有差别，大多体现在中层管理的级数上很多大型企业的中间管理层级数众多，导致机构脏肿，决策缓慢高层战略通过层层传递，到一线执行时已经大大走样而来自一线的市场反馈，也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中所以，现代企业都在做“瘦身运动”，试图减少从下到上的层级数目，追求扁平化七、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：•效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么•效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。
显然效果的优先级要高于效率没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子我们经常使用搭积木来教育小孩子这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。
显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素八、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：•传统管理：决策、计划和控制•沟通：交流例行信息和处理文书工作•人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训•网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。
管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法—“沟通”所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：•获取任务或者项目的资源支持•不断确认任务或项目目标•汇报任务或项目的真实状态管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。
与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。
但实际上这是相当重要的一环在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级九、 定义范围项目目标主要表现为以范围为核心的要求，就是项目应该完成什么，使项目干系人达成一致的结果项目范围说明书的具体格式和要求和各个组织所处行业领域的项目特征相关，但一般来说至少包括以下各项内容：•项目商业目标：描述促使项目建立的商业需求这部分内容大都来源于项目启动阶段所作的战略规划、市场机会的识别以及进行项目选择的依据这些条件是项目目标的前提和项目存在的基础，但它是来自项目的外部因素，很可能不在项目可控制范围内项目的实施和目标实现都需要一个过程，所以这些关键性的条件是不是会发生变化，就成了组织分配资源的一个重要依据。
在当今外部商业环境变化越来越快、越来越难以预测的情况下，组织需要对这些变化相当谨慎而敏感可能很多项目在创立的时候相当正确，但由于错过最佳的时机而变得无效•项目制约因素及假设：列出项目的制约条件，以及针对不确定性环境的前提假设•项目可交付成果总述：列出项目完成所要交付给客户的所有成果这实际上是约定项目的范围目标，是项目活动最主要的结果可交付成果可以专指那些需要最后交付客户的结果，也可以包括那些生产过程中的中间结果•符合的规范与要求：列出交付成果应该达到的要求，以及实施过程中应该遵循的规范标准这实际上是约定项目的质量目标•验收标准：确定对结果进行验收所应遵循的规范和标准•进度里程碑：确定项目的主要里程碑这是对项目的时间目标进行约定•成本估计：确定项目所需要的总成本估计这是对项目的成本目标进行约定项目范围说明书的核心是约定项目目标，在这一阶段以范围目标为主理论上，范围目标的界定需要清晰准确但在现实中，作为项目成果的接受方（或称买方）和成果的实施方（或称卖方）在这一关键问题上的认识是不对等的目标约定得越明确显然对买方越有利，但具体到操作上，却是卖方比买方更具有专业能力对卖方来说，并没有直接的动力去准确约定“买方想要的”。
而相反，卖方倾向于将目标定得模糊，或者接近于对自己有利的方向，未必是“买方想要的”，而更可能是“卖方想卖的”同样这一情况也适用于质量目标的确立上约定交付成果应能达到的指标和要求更需要专业的技术能力，显然，大多数买方不具备这种能力买方能够判断的标准仅仅是“其结果是否符合我的需要”但“这个需要”无法作为约束项目目标的技术指标，所以常常出现由于质量目标含糊而最后产生的项目纠纷有鉴于范围和质量目标的这种情况，极容易导致在项目初期买卖双方对目标理解的不一致和偏差为了弥补这种偏差，增加“验收标准”来作为补充也就是说，双方遵循认可的验收标准来判断其最终成果是否符合最初的目标这一措施可以有效帮助减少这种偏差所带来的负面作用，但制定验收标准同样需要一定的专业技能一般的买方不具备这样的能力显然，卖方没有动力去制定一个约束自己的标准，所以大多数行业其“验收标准”是借助于第三方所制定的行业规范来实施的在项目初期，卖方一直推销自己有的或者能够做到的，且尽力去承诺对买方需求的满足买方知道自己的需求，但不具备对卖方产品判断的专业知识目标理解上的差距在项目一开始就埋下了矛盾的种子十、 创建工作分解结构工作分解结构，是归纳和定义项目范围最常用的一种方法。
WBS将项目分解成可以管理和控制的工作单元，从而可以更为容易且准确地确定它们的进度、成本以及质量要求说得通俗一点，WBS就是将项目进行分解的一种方法它使得项目目标从抽象的表述转化成了详细、明确且实在的工作内容这些工作内容就变成了项目目标的具体体现这样来说，WBS有3个主要目的：•在制定WBS的过程中，进一步加深对项目的认识和理解•项目目标被分解成小颗粒度的、可被执行的任务，消除项目的神秘感•作为后续管理活动计划和控制的基础工作分解结构最常用的表示方法——列表图表示法该法被广泛采用的主要原因是项目管理软件的普及这类软件大都是利用列表图来创建WBS我们也可以像上面一样对WBS中的每一项进行编码，其目的在于和后面的管理活动有一个很好的参照对应关系当然这主要是针对大型项目来说的，小项目可以不做编码WBS是一个典型的树状分层结构最上面一层代表整个项目，通常称之为0层，向下逐级分解直到最底层理论上有3种方法来创建WBS：类比法、自上而下法、自下而上法类比法，顾名思义就是利用一个类似项目的WBS作为构建本项目WBS的起点很多专业领域的项目都有约定俗成的WBS模板供参考一个组织也可以从自己过去积累的项目中提炼和归纳出一个项目的通用WBS来作为今后项目的标准。
自上而下法被认为是最常规的创建WBS的方法它从项目最大的单位开始，逐步分解成下一级的多个子项这个过程就是不断增加级数，细化工作任务对于经验丰富的项目经理和项目组来说，由于他们具备广泛的技术知识和整体的视角，这种方法是最好的自下而上法则是让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中这3种方法各有特点和其特定的适应性一个高质量的工作分解结构对项目的后续工作至关重要，下面以自上而下法为例来介绍一种分解方法，并且展示其中的要点步骤一：建立0层，也就是以整个项目作为分解的基础对单个项目来说，这并没有什么特别意义，但是对于大型项目来说，这样做便于项目分解结构的合并操作步骤二：建立项目的可交付成果列表步骤三：对每个可交付成果进行分解，得到细分的子可交付成果这一过程可以循环下去，直到得到适当的颗粒度为止以上我们得到了一个全部由名词组成的工作分解结构，它代表了项目最后完成的所有产出物及其分解步骤四：对每个子成果进一步分解出完成它所需的活动也就是说，经历了这些活动，我们就可以构造一个子成果步骤五：某些子成果的简单相加就可以构成其上一级的父成果。
但是某些父成果的完成不仅需要这些子成果，而且需要额外的活动这些活动被称为横向关联活动横向关联活动包括子产品的集成活动、验收活动等最终我们就得到了一个完整的项目WBS综观整个WBS，我们可以看到以下一些特点：第一，项目分解从可交付结果开始进行逐步分解，这样看起来整个WBS的上半部分都是名词，所有这些工作结果就构成了项目的产品范围它意味着项目最终或者进行过程中都会产生哪些工作产品，这些产品最终会转化成交付给客户的交付结果这种分解方式体现了以客户为中心的原则项目实施方和项目最终交付客户两者之间对待项目的关注点是不一样的，前者关心如何完成项目，后者关心完成的是什么，是不是所期望的从表现来看，前者在意实施活动，后者在意实施结果现实中大多数项目的WBS是由项目实施方来完成的，所以通常情况下WBS是以实施活动为主线进行分解的这一方面体现了实施方作为实施领域的专家对活动细节的理解，另一方面反映了其对目标效率因素的关注，而可能会对效果的忽视这也是我们今天很多项目出现问题的根源之一因为客户方关心“我能得到什么”，而实施方只关心“我该做什么”只有消除这种差异，才能避免做所谓“有效率没效果”的事情自上而下的分解方式特别强调以交付结果为核心，在某种程度上它是以客户的期望为上层目标，然后逐步向下分解，从而可以有效避免以实施活动为主线进行分解所产生的问题。
第二，WBS的叶子节点几乎都是动词，也就是活动它表明了所有这些活动的完成，就代表了项目的全部工作这些活动就构成了项目的工作范围后续的项目计划工作主要是围绕着如何为这些活动分配相应的资源，以及如何优化资源的分配来提高项目实施效率第三，在进行分解的过程中，存在4种构成模式：第一种：父节点是名词，子节点全部由名词构成第二种：父节点是名词，子节点全部由动词构成第三种：父节点是名词，子节点由名词和动词共同构成第四种：父节点是动词，子节点全部由动词构成虽然上面给出了一种普适的分解方法，但创建一个高质量的WBS并不容易，往往需要反复多次进行同时，实现一个好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程领域方面的专业技能也就是说，工作分解结构的质量与完成这项工作的人对该项目所处工程技术领域的理解和经验高度相关有时甚至可以说，WBS的创建是一项创造性工作它凝结了项目实施人员对项目范围的充分理解，也包含了大量的来自过去实践的经验总结所以，如果一个组织实施的类似项目很多，完全可以总结出一个WBS模板这个模板实际上是企业过去经验的总结，代表了企业的核心能力前述的3种构建WBS的方法中，最有价值的是类比法下面是创建WBS的基本原则•WBS中的产品范围应该包含所有的中间和最终工作产品。
•WBS中的工作范围应该包含所有的项目任务和活动那些没有被包含在WBS中的活动和任务都不会被分配相应的资源，其实施也无法得到保证•分解的颗粒度大小由项目特征和管理幅度来决定，没有一定的规则•在WBS的每一个节点上，可以建立账目编码系统来唯一标识和确定每一项工作单元一方面，可以提高沟通的效率和准确度，减少管理成本；另一方面，这个编码可以和进度及成本管理产生对应关系，特别有利于对项目进行非常准确而详细的成本预算及核算管理•在WBS的某一层节点及其以下所有单元，可以作为独立的单元来单独管理，被称为“工作包”每一个工作包可以分配相应的责任人，并建立责任分配矩阵工作包范围内的所有结果或者活动由该责任人负责工作包的设定完全是出于管理的需要，所以其选择没有硬性的规定WBS事实上是项目管理活动和工程活动的连接点，两个部分的活动在WBS中得到了有效的关联后续的项目管理活动都是针对WBS上的工程活动来进行的•项目的时间资源被具体分配到WBS的工作单元上•项目的资源投入和成本计划被分配到WBS的工作单元上•项目的范围变更必须基于WBS进行十一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：孙xx3、注册资本：1000万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-5-237、营业期限：2011-5-23至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。
公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标 （三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额2636.812109.451977.61负债总额1311.931049.54983.95股东权益合计1324.881059.90993.66公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入6450.165160.134837.62营业利润997.79798.23748.34利润总额842.39673.91631.79净利润631.79492.80454.89归属于母公司所有者的净利润631.79492.80454.89十二、 经济收益分析（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。
项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入11200.00万元；具体测算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入7280.008400.008960.0011200.002增值税268.77321.40347.71452.962.1销项税946.401092.001164.801456.002.2进项税677.63770.60817.091003.043税金及附加32.2538.5741.7254.363.1城建税18.8122.5024.3431.713.2教育费附加8.069.6410.4313.593.3地方教育附加5.386.436.959.06（二）达产年增值税估算根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=452.96万元三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用9115.98万元，其中：可变成本7488.04万元，固定成本1627.94万元达产年项目经营成本8709.71万元具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费4648.685363.865721.457151.812工资及福利费336.23336.23336.23336.233修理费185.16185.16185.16185.164其他费用1036.511036.511036.511036.514.1其他制造费用77.2977.2977.2977.294.2其他管理费用100.80100.80100.80100.804.3其他营业费用858.42858.42858.42858.425经营成本6206.586921.767279.358709.716折旧费268.21268.21268.21268.217摊销费3.473.473.473.478利息支出134.59134.59134.59134.599总成本费用6612.857328.037685.629115.989.1其中：固定成本1627.941627.941627.941627.949.2可变成本4984.915700.096057.687488.04（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。
根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加54.36万元五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=2029.66（万元）企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率=2029.66×25.00%=507.42（万元）六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额2029.66万元，缴纳企业所得税507.42万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=2029.66-507.42=1522.24（万元）利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入7280.008400.008960.0011200.002税金及附加32.2538.5741.7254.363总成本费用6612.857328.037685.629115.984利润总额634.901033.401232.662029.665应纳所得税额634.901033.401232.662029.666所得税158.72258.35308.17507.427净利润476.18775.05924.491522.248期初未分配利润0.00428.561083.251806.979可供分配的利润476.181203.612007.743329.2110法定盈余公积金47.62120.36200.77332.9211可供分配的利润428.561083.251806.972996.2912未分配利润428.561083.251806.972996.2913息税前利润928.211426.341675.422671.67（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=18.49%。
本期项目投资财务内部收益率18.49%，高于行业基准内部收益率，表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=1140.19（万元）以上计算结果表明，财务净现值1140.19万元（大于0），说明本期项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量}，本期项目投资回收期：投资回收期（Pt）=5.87年本期项目全部投资回收期5.87年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.007280.008400.008960.0011200.001.1营业收入0.007280.008400.008960.0011200.002现金流出5102.576940.517068.288076.739087.922.1建设投资5102.570.002.2流动资金701.68107.95755.66323.852.3经营成本6206.586921.767279.358709.712.4税金及附加32.2538.5741.7254.363所得税前净现金流量-5102.57339.491331.72883.272112.084累计所得税前净现金流量-5102.57-4763.08-3431.36-2548.09-436.015调整所得税232.05356.58418.86667.926所得税后净现金流量-5102.57180.771073.37575.101604.667累计所得税后净现金流量-5102.57-4921.80-3848.43-3273.33-1668.67计算指标1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：25.11%；2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：18.49%；3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=14%）：3018.06万元；4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=14%）：1140.19万元；5、项目投资回收期（所得税前）：5.18年；6、项目投资回收期（所得税后）：5.87年。
七）债务资金偿还计划本期项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，还款期为10年借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润八）利息备付率测算按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的保障程度，本期项目达产年利息备付率（ICR）为19.85本期项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值，说明本期项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高九）偿债备付率测算按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿还借款本金和利息的保障程度，本期项目达产年偿债备付率（DSCR）为18.10根据约定的还款方式对本期项目的计算表明，在项目实施后各年的偿债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本付息的资金保障程度较高借款还本付息计划表单位：万元序 号项目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余额2746.742746.742746.742746.741.2当期还本付息67.30134.59134.59134.59134.591.2.1还本1.2.2付息67.30134.59134.59134.59134.591.3期末借款余额2746.742746.742746.742746.742746.742利息备付率19.853偿债备付率18.10（十）级标题经济评价结论根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入11200.00万元，综合总成本费用9115.98万元，税金及附加54.36万元，净利润1522.24万元，财务内部收益率18.49%，财务净现值1140.19万元，全部投资回收期5.87年。
本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理综上所述，本期项目从经济效益指标上评价是完全可行的十三、 项目实施进度计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xxx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容1234567891011121可行性研究及环评▲▲2项目立项▲▲3工程勘察建筑设计▲▲4施工图设计▲▲5项目招标及采购▲▲6土建施工▲▲▲▲▲▲7设备订购及运输▲▲▲8设备安装和调试▲▲▲▲▲9新增职工培训▲▲▲10项目竣工验收▲▲11项目试运行▲▲12正式投入运营▲（二）项目实施保障措施为了使本项目尽早建成投产并发挥其社会效益和经济效益，应尽快委托有资质的设计单位进行工程设计并落实建设资金，同时，要积极做好设备考察和订货工作为确保工程进度和投产后达到预期效益，应科学合理地安排工期，做好市场开发和人员培训工作。