目标管理）MBO（目标管20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有目标管理法1、目标管理的由来目标管理 (Managementbyobjectives 缩写为 MBO) 是 20 世纪 50 年代中期出现 于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论 (特别是其中的参和管理 )为基础形成 的壹套管理制度凭借这种制度，能够使组织的成员亲自参加工作目标的制定， 实现“自我控制” ，且努力完成工作目标而对于员工的工作成果，由于有明确 的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而能 够大大激发员工为完成组织目标而努力由于这种管理制度于美国应用得非常广 泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理” F •德鲁要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人且不容易，但公认为彼得・ 目标管理的发展和使之成为壹个体系作出了重大贡献1954 年，德鲁克于《管理的实践》壹书中，首先提出了“目标管理和自我控制” 的主张之后，他又于此基础上发展了这壹主张，他认为，企业的目的和任务， 必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到 企业的总目标。
如果壹个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没 有方向壹致的分目标来指导各级主管人员的工作， 则企业规模越大， 人员越多时， 发生冲突和浪费的可能性就越大德鲁克的主张于企业界和管理学界产生了极大 的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用2、目标管理的概念和特点目标管理的概念能够从以下几方面的特点来理解：(1) 目标管理是参和管理的壹种形式 目标的实现者同时也是目标的制定者， 即由 上级和下级于壹起共同确定目标首先确定出总目标，然后对总目标进行分解， 逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用 总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成壹个“目标—手段”链2) 强调“自我控制” 大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是 愿意于工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是壹个社会 组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身， 也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制目标管理的主旨于于，用“自 我控制的管理”代替“压制性的管理” ，它使管理人员能够控制他们自己的成绩 这种自我控制能够成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好， 而不仅仅是“过得去”就行了。
3) 促使下放权力 集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之壹， 唯恐失去控制是阻 碍大胆授权的主要原因之壹推行目标管理有助于协调这壹对矛盾，促使权力下 放，有助于于保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气壹些4) 注重成果第壹的方针采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据 印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价实行目标管理后，由 于有了壹套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价壹 个人目标管理仍力求组织目标和个人目标更密切地结合于壹起，以增强员工于 工作中的满足感这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作 用3、目标管理的基本过程 由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤能够不完全壹样，但壹般来说， 能够分为以下四步1) 建立壹套完整的目标体系实行目标管理，首先要建立壹套完整的目标体系 这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标上 下级的目标之间通常是壹种“目的—手段”的关系；某壹级的目标，需要用壹定 的手段来实现，这些手段就成为下壹级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的 作业目标，从而构成壹种锁链式的目标体系2) 制定目标。
制定目标的工作如同所有其他计划工作壹样， 非常需要事先拟定和 宣传前提条件这是壹些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主 管人员会制定出合理的目标来此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励 下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准3) 组织实施目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重 点的综合性管理完成目标主要靠执行者的自我控制如果于明确了目标之后， 作为上级主管人员仍像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得 目标管理的效果当然，这且不是说，上级于确定目标后就能够撒手不管了上 级的管理应主要表当下指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环 境方面4) 检查和评价对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检 查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查检查的依据就是 事先确定的目标对于最终结果，应当根据目标进行评价，且根据评价结果进行 奖罚经过评价，使得目标管理进入下壹轮循环过程4、目标管理的局限性 尽管目标管理方法有很多优点，但它也有若干弱点和缺点有的缺点是方法本身 存于的，另外壹些则是于运用中引起的。
1) 对目标管理的原理和方法宣讲得不够 目标管理见起来简单， 但要把它有效地 付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理是什么；它怎样发挥作用；为什么 要这样做；它于评价管理工作成效时起些什么作用；以及参和目标管理的人能得 到什么好处等2) 没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清 目标管理和其他各种计划工 作壹样，如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划 工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标， 也就无法发挥目标管理的作用3) 目标难以确定 壹方面可考核的目标是难以确定的； 另壹方面使同壹级主管人 员的目标均具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的，而这俩个问题恰是 使目标管理取得成效的关键4) 目标壹般是短期的 几乎于所有实行目标管理的组织中， 所确定的目标壹般均 是短期的，很少超过壹年，常常是壹季度或更短些强调短期目标的弊病是显而 易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目 标的角度提出总目标和制定目标的指导方针5) 不灵活的危险目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目 标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没 有意义的。
可是，计划是面向未来的，而未来存于许多不肯定因素，这又使得必 须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正然而修订壹个目标体系和制 定壹个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止 目标管理的过程了解目标管理的局限性，对于有效地实施目标管理是很重要的目标管理于我国 的管理发展中仍是壹种新的趋势，各类组织的主管人员仍需不断探索，使之不断 完善目标管理 目标是于壹定时期内（壹般为壹年）组织活动的期望成果，是组织使命于壹定时 期内的具体化是衡量组织活动有效性的标准由于组织活动个体活动的有机叠 加，因此只有各个员工，各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标 才可能实现所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法赤组织的总 目标努力工作是管理活动有效性的关键目标管理正是解决这壹问题的具体方 法壹、目标管理的含义"目标管理 "的概念是管理专家德鲁克 1954 年于著名《管理实践》 中最先提出的， 其后他又提出 "目标管理和自我控制 " 的主张，德鲁克认为，且不是有了工作才有 目标，而是相反， 有了目标才能确定每个人的工作所以 " 企业的使命和任务，必 须转化为目标 "，如果壹个领域没有目标， 这个领域的工作必然被忽视。
因此管理 者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必 须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标 的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩目标管理提出以后，便于美国迅速流传时值第二次世界大战后西方经济由恢复 转向迅速发展的时期，企业急采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目 标管理的出现可谓应运而生逐被广泛应用，且很快为日本、西欧国家的企业所仿 效，于世界管理界大行其道目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是壹样的所谓目标管理乃是壹种 程序或过程，它使组织中的上级和下级壹起协商，根据使命确定壹定时期内组织 的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，且把这些目标运营、评估和奖励 每个单位和个人贡献的标准目标管理指导思想上是以 Y 理论为基础的，即认为于目标明确的条件下，人们能 够对自己负责，具体方法上是泰勒科学管理的进壹步发展，它和传统管理方式相 比有鲜明的特点，可概括为： 1．重视人的因素目标管理是壹种参和的、民主的、自我控制的管理制度，也 是壹种把个人需求和组织目标结合起来的管理制度，于这壹制度下，上级和下级 的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级于承诺目标和被授权之后是自觉、自主 和自治的。
2．建立目标锁链和目标体系目标管理通过专门设计的过程，疳组织的整体目 标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标从组织目标到运营单位目标，再 到部门目标、最后到个人目标于目标分解过程中，权、责、利三者已经明确， 而且相互对称这些目标方向壹致，环环相扣，相互配合，形成协调统壹的目标 体系只明每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望 3．重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结工 作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理 工作绩效的唯壹樗至于完成目标的具体过程，途径和方法，上级且过多干预 所以，于目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强二、目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：第壹阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标 过程的管理；第三阶段为测定和评价所取得的成果1．目标的设置这是目标管理最重要的阶段，第壹阶段能够组分为四个步骤：① 高层管理预定目标这是壹个暂时的能够改变的目标预案即能够上级提出， 再同下级讨论；也能够由下级提出，上级批准无论哪种方式，必须共同商量决 定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑 战，对本企业的优劣有清醒的认识。
对组织应该和能够完成的目标心中有数② 重新审议组织结构和职责分工目标管理要求每壹个分目标均有确定的责任主 体因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进 行调整，明确目标责任者和协调关系③ 确立下级的目标首先下级明确组织的规划和目标，然后商下级的分目标于 讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展壹致性和 支持性目标分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既 要有挑战性，又要有实现可能每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调 壹致，支持本单位和组织目标的实现④ 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议 分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统壹由下级 写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图 2．实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉且不等于领导能够放手不管，相反 由于形成了目标体系，壹环失误，就会牵动全局因此领导城目标实施过程中的 管理是不可缺少的首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠 道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工 作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也能 够通过壹宣扬手续，修改原定的目标。
3．总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面方案；然后上下级壹起考 核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下壹阶段目标，开始新循环如果目标没 有完成，就分析原因总结教训、切忌相互指责，以保持相互信任的气氛 三．对目标管理体制的分析 目标管理于全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题因此必须客观分析 其优势，才能扬长避短，收到实效1．目标管理的优点① 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效对于那些于技术 上具有可分性的工作， 由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果 而对于技术不可分的团队工作（ TNE ）则难以实施目标管理② 目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任力图划 的壹个职位或部门，容易发现授权不足和职责不清等缺陷③ 目标管理启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性、创造性由于强调自我 控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气④ 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系 2．目标管理的缺点于实际操作中，目标管理也存于许多明显的缺点，主要表当下：① 目标难以制定组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作于技术 上不可分解；组织环境的可就因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日 益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。
这些均使得组织的许多活动制订数量 化目标是很困难的② 目标管理的哲学假设不壹定均存于 Y 理论对于人类的动机作了过分乐观的假 设，实际中的人是有 "机会主义本性 " 的，尤其于监督不力的情况下因此许多情 况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成③ 目标商定可能增加管理成本目标商定相下沟通、统壹思想是很费时间的；每个单位、个人均关注自身目标的完成， 很可能忽略了相互协作和组织目标的实现， 滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向④ 有时奖惩不壹定均能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标 管理的效果鉴于上述分析，于实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，仍要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立于壹定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不 断完善，从而使目标管理发挥预期的作用目标管理的应用非常广泛，很多人将它作业务种计划和控制的手段，仍有人将它当成壹种激励员工或评价绩效的工具的确，目标管理是壹种基本的管理技能，它通过划分组织目标和个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现 全面、有效的管理。
目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员壹起制定共同的目标；同 每壹个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价 壹个部门或每壹成员的贡献情况由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理” o 目标管理的特点于于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的壹面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽 视同工作结合的壹面，把工作和人的需要统壹起来它能使职工发现工作的兴趣 和价值，于工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的 共同目标也因之实现目标管理应用最为广泛的是于企业管理领域企业目标可分为战略性目标、策略 性目标以及方案、任务等壹般来说，运营战略目标和高级策略目标由高级管理 者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务 由职工制订，且同每壹个成员的应有成果相联系自上而下的目标分解和自下而 上的目标期望相结合，使运营计划的贯彻执行建立于职工的主动性、积极性的基 础上，把企业职工吸引到企业运营活动中来目标管理可分为以下 3 个阶段：（1 ）制定目标共有五个步骤：准备；由组织的 高层以领导制定战略性目标；于各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理 人员提出各种建议， 相互进行讨论且修改； 就各项目标和评价标准达成协议。
（2 ） 实现目标于壹般监督下为实现目标乾地过程管理这主要是职工的自我管理和 自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制 （ 3）对成果进行检查 和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较经过 3 个阶段的循环往复， 不断提高管理工作的质量要使目标管理方法成功，仍必须注意下述壹些条件： （ 1 ）要由高层管理人员参加 制定高级策略目标；（2 ）下级人员人积极参加目标的制定和实现过程； （3 ）情报 资料要充分；（4 ）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力； （ 5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励； （6）对职工要有信心同时，于运用目标管理方法时，也要防止壹些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内 容，要根据多变的环境及时调整目标等 世界上几乎所有的领袖均于运用目标管理方法这种方法能够简单概括为壹句 话，即依据“我当下做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合 理安排时间它包括以下内容：(1) 制定目标如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己 : “我的目标是什么？”因为你是壹个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组 织的目标2) 制定计划。
壹个领袖和壹个随从的最大不同是： 领袖会仔细地计划其努力的步 骤；他会自动积极进取，不用别人叮咛壹个人如果没有制定工作计划的能力， 他就没有资格当壹个决策者计划，应该有长远计划和短期具体的计划3) 五层行动行动可分为五个层次：a. 重要又紧急这些事情比任何事情均要优先，是必须立刻去做或于近期内要做好的工作b. 重要但不紧急我们工作之中，大多数真正重要的事情均不是急的，能够当下或稍后再做实际上我们却往往把这些事情无休止地拖延下去对这类工作的注 意程度，能够分辨出壹个人办事有没有效率所以我们要注意把这类工作列入优 先的行列之中c.紧急但不重要这壹类是表面上见起来需要立刻采取行动的事 情，但客观而冷静地分析壹下，我们就能够把它们列入次优先工作中去d.繁仁 很多工作只有壹点用，既不紧急也不重要，而我们却常常于做重要的事 情前先做它们，这是本末倒置因为这些事情会让你分心，它们给你壹种有事可 做和有成就的感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延这是许多能力不够而又 身居高位的人的最大弱点e.浪费时间是不是浪费时间，每个人均有不同的见法但工作效率低肯定是浪 费时间4) 巴莱多定律(也叫二八定律)巴莱多定律是 19世纪末20世纪初意大利经济学 家巴莱多发明的。
他认为，于任何壹组东西中，最重要的只占其中壹小部分，约 20% ，其余 80%尽管是多数， 却是次要的， 因此又称二八定律 以这条定律分析， 于讨论会中， 20% 的人通常发表 80%的谈话；于销售公司里， 20% 的推销员带回 80% 的新生意等等我们于面对壹大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧有的 人工作仍没开始就泄气了， 也有的人先做容易的， 结果永远也完成不了最困难的 这时，你运用二八定律， 从中找出俩三项最重要的， 合理分配时间集中精力完成 那么，就于你选择的俩三项事情完成之后，你将获得成功5) 定下期限帕金森有壹条定律 : “工作会展延到填满所有的”时因间此派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了定下期限，能够 给自己施加压力， 尽快把工作完成 尊重自己制定的期限， 不能养成拖延的毛病 定期限是于实践中最有效的方法之壹6) 追踪查询当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，你不要说 : “这些人是怎么回事 ? ”而是问自己 : “我是怎么?回我事做了什么使这些人对我失信了 ?”原因是你没有建立壹套追踪查询的制度如果有，你布置的工作就壹定会 得到优先处理 假如企业家们能坚持运用上述目标管理的原则来处理工作，那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外，运筹帷幄、游刃有余。
目标的层级结构MBO 通过壹种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程壹级接壹级地将 目标分解到组织的各个单位组织的整体目标被转换为每壹级组织的具体目标， 即从整体组织目标到运营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标 因为较低层单位的管理者参和设定它们自已的目标，因此， MBO 的目标转化过 程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的最终结果是壹个目标的层级结构， 于此结构中， 某壹层的目标和下壹级目标连接于壹起， 而且对每壹位雇员， MBO 均提供了具体的个人绩效目标因此，每个人对他所于单位成果的贡献均很明确，如果所有的人均实现了他们各 自的目标，则他们所于单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现 实组织的整体目标一事业部目标一部门目标一个人目标一MBO 的典型步骤1、 制定组织的整体目标和战略；2、 于运营单位和部门之间分配主要的目标；3、 各单位的管理者和他们的上级壹起设定本部门的具体目标；4、 部门的所有成员参和设定自已的具体目标；5 、管理者和下级共同商定如何实现目标和行动计划；6、实施行动计划；7、 定期检查实现目标的进展情况，且向有关单位和个人反馈；8、 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现目标管理 目标管理把经理人的工作由控制下属变成和下属壹起设定客观标准和目标让他 们靠自己的积极性去完成。
1954 年 ， 德 鲁 克 提 出 了 壹 个 具 有 划 时 代 意 义 的 概 念 -- 目 标 管 理 （ ManagementByObjectives ，简称为 MBO ），它是德鲁克所发明的最重要、 最有影响的概念，且已成为当代管理体系的重要组成部分经理人不能监控其他 经理人老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭经理人必须实施目 标管理，这是德鲁克给经理人的忠告从根本上讲，目标管理把经理人的工作由 控制下属变成和下属壹起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成 这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就 是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制南方卫理工会大学商学院的理查德•巴斯柯克指出，目标管理这壹概念具有哥白尼 “日心说”般的突破性效应： “德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控， 这是壹个重大的贡献因为它把管理的整个重点从工作努力 -- 即输入，转移到生 产率 -- 即输出上来德鲁克对这壹概念做了精辟的解释： “所谓目标管理，就是 管理目标，也是依据目标进行的管理 ” 德鲁克认为，任何企业必须形成壹个真正的整体企业每个成员所作的贡献各不 相同，可是，他们均必须为着壹个共同的目标作贡献。
他们的努力必须全均朝着 同壹方向，他们的贡献均必须融成壹体，产生出壹种整体的业绩 -- 没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动因此，企业的运作要求各项工作均必须以整个企业的目标为导向；尤其是每个管 理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所作出的贡献 来衡量的经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献否则，经理人 可能会搞错方向，浪费精力 有壹个古老的故事说，有人问三个石匠于做什么第壹个石匠说： “我于混口饭 吃第二个石匠壹边敲打石块壹边说：“我于做全国最好的石匠活第三个石 匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我于建造壹所大教堂自然，只有第三个石匠才是真正的经理人第壹个石匠知道他要从工作中得到什 么且设法得到它他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬” ，但他不是而且永远不会是壹位经理人成问题的是第二个石匠事实上，技艺是极为重要 的如果壹个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振 但始终存于着这样壹种危险，壹个有真本事的工人或专业人员于雕琢石块或聚集 了很多下脚料时，认为这本身就是成就了于企业中应该鼓励人发挥技艺，但技 艺始终应该同整体的需要相联系。
任何壹个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只 是专业工作它可能使壹个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性 工作本身作为壹种目的于很多情况下，职能经理不再以他对企业作出的贡献而 以他的专业技艺标准来衡量自己的成就当为了企业的成就而对他提出要求时， 他感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产” 职能经理的这种技艺要求，如果不予以调节，就会成为壹种离心力，把企业搞得支离破碎，且使 企业成为各个职能王国的壹种松散的邦联这些职能王国只关心自己的专业，保 守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业上级必须知道对下级的期待是什么；而下级必须知道自己对什么结果负责每壹 位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，均必须明确其目标否则 壹定会产生混乱这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他 和他的单位于帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献，仍应规定他于实现自 己的目标时能期望其他单位给予什么贡献换言之，从壹开始就应把重点放于团 队配合和团队成果上这些目标应该始终以企业的总目标为依据即使对装配线上的工长，也应该要求 他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。
公司可能非常之 大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离但工长仍是应该把自己的注意力放于公司的总目标上，且用他的单位对整体作出 的贡献来表述本单位的成果如果壹位经理人及其单位不能对明显影响企业的繁 荣和存于的任何壹个领域作出贡献，那就应该把这壹事实明确地指出来这对于 促使每壹个职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能部门和专业建立 独立王国且互相妒忌，均是必需的这对于防止过分强调某壹关键领域也是必需 的为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有经理人的目标仍应该兼顾短期 的考虑和长期的打算而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又包括经 理人的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标否则，就 是短视和不切实际每壹位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高壹级单位的成功作出的贡 献来规定高壹级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力可 是，制定自己的目标，却是每壹个经理人的责任，且且是其首要责任它仍意味 着每壹位经理人应该认真地参和他所属的上壹级单位目标的制定工作做壹个经 理人就意味着承担责任正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上 司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。
他必须知道 企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是 什么，为什么是这样的标准于每壹单位的整个管理当局中，必须有壹种思想的 交流要做到这点，每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，且积极而负责地参和制定目标的工作只有下壹级的经理人用这种方式来参和，上壹级的 经理人才能知道应该对他们提出什么要求目标管理的最大优点也许是它使得壹位经理人能控制自己的成就自我控制意味 着更强的激励：壹种要做得最好而不是敷衍了事的愿望它意味着更高的成就目 标和更广阔的眼界目标管理的主要贡献之壹就是它使得我们能用自我控制的管 理来代替由别人统治的管理壹个经理人为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，仍必须了解其他 壹些情况他必须能够对照目标来衡量自己的成果于企业的所有重要领域中， 应该提出壹些明确而共同的衡量标准这些衡量标准不壹定是定量的，也不壹定 要十分精确，但必须清楚、简单合理它们必须和业务有关且把人们的注意力和 努力指引向正确的方向它们必须是可靠的 -- 至少其误差界限是大家所公认且为 人所了解的每壹个经理人均应该能得到他衡量自己的成就所必需的信息而且要及时得到， 以便能作出必要的修正，获得所需的成果。
而且这种信息应该送交经理人本人而 不是其上级它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具 通用电气公司的例子表明信息能够有效地用于自我控制通用电气公司有壹种专门的控制机制 -- 流动审计员这些审计员至少每年对公司 的各个管理部门作壹次全面的分析 可是，他们的方案送往被分析的部门的经理 无疑，正是源于这种将信息用于自我控制而不是用于上级对下级的控制的做法， 才使通用电气公司的经理人产生对公司的信心和信任的感觉可是，通用电气公司的做法且未被普遍采用或得到广泛的理解典型的管理思想 非常接近于壹家大的化学公司所代表的做法于这家公司中，壹个审计科负责对公司的每壹个管理部门进行审计，可是，审计的结果不是送往被审计的经理人，而是送给总经理然后，这位总经理将经理人召来，向他们展示对他们运营的审 计结果这种做法对经理人士气的影响可从公司经理人给予这个审计部门的绰号 上表现出来：“总经理的盖世太保 ”的确，当下越来越多的经理人管理他们的部 门不是为了取得最佳的绩效，而是为了于审计部门审计时得到最佳的评价目标管理和自我控制要求自律它迫使经理人对自己提出高要求它绝不是放任 自流它很可能导致要求过高而不是要求过低。
目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成 就的这是壹个大胆的假设如果壹个经理人从壹开始就假设人们是软弱的、不 愿承担责任的、 懒惰的， 那他就会得到壹些软弱的、 不愿承担责任的、 懒惰的人他败坏了人如果壹个经理人假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意作出贡 献的，他可能会遇到壹些令他失望的事情可是，经理人的职责就于于从壹开始 就假设人们 -- 特别是管理人员和专业人员 -- 是想有所成就的企业所需要的是壹种能充分发挥员工的长处和责任心、能统壹各种见解和努力、 能建立起集体协作、能协调员工目标和公共利益目标的管理原则目标管理和自 我控制使得公共利益成为每壹个经理人的目标它把外部控制代之以更严格的、 要求更高的、更有效的内部控制它激励经理人行动，且不是由于别人要他做什 么事或告诉他去做，而是由于客观的任务要求他行动他采取行动，且不是由于 别人要他行动，而是由于他自己决定他必须采取行动 -- 换句话说，他是作为自由 人而行动的德鲁克且不轻易应用“哲学”这个词，这个词太大了但目标管理和自我控制却 能够恰当地叫做壹种哲学它适用于各种层次和职能的经理人，适用于大大小小 的各种组织。
它把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就这 是真正的自由德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是壹个重大的贡献，因为它 把管理的整个重点从工作努力 -- 即输入，转移到生产率 -- 即输出上来每壹位经理人，均必须明确其目标这些目标应该始终以企业的总目标为依据 制定自己的目标，是每壹个经理人的责任，且且是其首要责任目标管理的主要贡献之壹就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统 治的管理目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就这是真正 的自由目标管理过程 目标管理的步骤能够不完全壹样，但壹般来说能够分为以下四步：1. 建立壹套完整的目标体系这项工作是从企业的最高主管部门开始的，然后由 上而下的逐级确定目标上下级的目标之间通常是壹种“目的 -手段”的关系， 某 壹级的目标需要用壹定的手段来实现，而这个实现的履行者往往就属于这级人员 的下属部门之中目标体系应和组织结构相吻合，从而使每个部门均由明确的目标，每个目标均有 人明确负责这种明确负责现象的出现，很有可能导致对组织结构的调整从这 个意义上说，目标管理仍有搞清组织结构的作用2. 组织实施目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重 点的综合性管理。
完成目标主要靠执行者的自我控制上级的管理应主要体当下 指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面3. 检查和评价对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查检 查的方法可灵活地采用自检、互检和责成转么的部门进行检查检查的依据就是 事先确定的目标对于最终结果，应当根据目标进行评价，且根据评价结果进行 奖罚4. 确定新的目标，重新开始循环 目标管理和评价的工作系统图 本方法是博通经纬管理顾问公司总经理邱文琰先生专门针对中国企业提升管理 品质的需要，结合多年企业管理及咨询实践经验开发的已经于几家企业中得到推广应用，取 得了良好的效果具有很强的实用性和可操作性壹、 Wizard 目标管理法和传统管理模式的区别1、强调结果导向的管理方式，但同时也注重过程控制，克服了传统管理由于缺 乏科学的绩效评估方法而过于注重过程忽视结果的弊端2、使传统管理模式中的企业目标更加明晰、具体、可操作传统的管理模式往 往只有目标， 缺乏科学的目标制定管理、 目标达成过程管理、 目标成果管理方法、 技术和程序3、强调以员工自我管理为主，强调目标控制，而不是日常行为控制充分发挥 员工的个人才智，实现自我价值。
4、将企业目标同预算管理进行有机地结合，克服企业只有预算管理缺乏目标管理的弊端如有的企业只是根据现有资源确定预算，而本方法却认为应该根据目 标确定预算5、强调面谈双向沟通、指导、培训于日常管理中的作用，弱化单向下达任务式 的管理方式6、将员工个人能力的提高作为管理的主要目的之壹二、 Wizard 目标管理法同其它类型目标管理模式的区别1、坚持 "结果导向，重视过程 "的原则，既主张员工自我设立目标、达成、评估目 标，又对目标设定、目标执行过程采用控制手段防止个人工作目标和组织目标脱 节以及防止目标执行出现偏差，确保目标达成2、于个人目标如何转化为组织目标的问题上提出了具体、可操作的程序、方法 和步骤3、建立了以综合目标达成率为核心指标的目标成果评价指标体系，使企业目标 成果（运营业绩）、部门目标成果（部门业绩） 、员工个人目标成果（个人工作业 绩）评价变得易于操作4、将目标成果同员工选拔、薪酬等激励措施进行有效结合 本方法选用了目标达成率及目标认同感作为用人的俩大指标，使用目标达成率指 标使薪酬同目标成果同薪酬量化关联5、针对目标制订、目标达成过程、目标评估等不同阶段设计了不同面谈策略， 促使目标有效达成。
6、更具可操作性本方法开发出了大量的诊断技术、管理表格、操作手册，使 管理变成壹种简单易学的东西，减少了企业的推广成本三、 Wizard 目标管理法模块 本方法包括三大模块：目标制订管理模块，目标达成（执行）过程管理模块，目 标成果（业绩）管理模块1、目标制订管理模块目标制订科学和否决定了目标管理能否成功本模块内容 包括目标制订总程序，公司、部门、个人目标制订的程序、方法和步骤、目标制 订面谈方法等2、目标达成过程管理模块本模块集中体现本方法的重视过程的原则，内容包括 目标授权、目标控制跟踪、目标修订的方法、程序和步骤，中期面谈的方法等3、目标成果管理模块本模块规定了对目标是否达成的各项衡量指标以及评估方 法、程序内容包括目标评估方法、步骤、程序，评估面谈方法、步骤、程序， 目标评估结果于绩效评估、薪酬、人员选拔中的应用方法等四、 Wizard 目标管理原则1 、结果导向，重视过程 2 、自下而上制订目标，自上而下分解目标；上下壹致 共同确定目标3 、企业业绩增长和员工能力提高且重 4 、目标指标化，管理程序化 5 、评估 结果和奖惩相结合五、推行本法能够使企业获得以下好处：1、企业效率大大提高，企业综合目标达成率显著提高；2、降低成本。
由于将预算融入目标中，使部门及员工养成良好的节约成本的习 惯3、挖掘员工潜能，调动各级员工的主观能动性4、形成积极向上的企业文化；自觉、自愿、认同、公平竞争观念深入人心5、使公司的奖惩建立于公平、客观的目标评估基础之上5、减轻管理层的常规性事务处理的负担，集中精力考虑公司发展的大事 六、适用范围 本方法具有广泛的适用性适用于除小规模制造企业外的其它任何类型企业，尤 其适用于智力密集型（如资本金融类、高科技、咨询、管理类）企业、集团公司、 商贸公司、制造业管理层等營業目標管理運作實務壹、培訓效益1. 建立完整目標管理于營業中運作之概念 2.協助學員規劃與推動目標管理制度3.培訓學員目標設定與上下目標溝通協調 4.強化學員建立總體、單位及個人目標 能力5.使學員熟悉完成目標卡建設撰寫程序 6. 促使學員確保目標被執行與追蹤7. 以實例介紹目標評估過程及績效獎懲 8. 運用小組研討方式及演練內化學習知能 三、培訓大綱（ 13 天）單元壹 .目標管理制度的導入1. 目標管理的理論與效益 目標管理的優點目標管理的理論基礎目標管理的執行過程目標管理與PDS循環2.「提高業績」與「開發能力」「提高業績型」之目標管理 提高業績型目標管理的執行步驟 開發個人能力型」之目標管理開發個人行能力型目標管理之執行步驟 單元二 .目標管理制度的推動1.目標管理制度的規劃與推動 兩種不同型態的目標管理制度視公司需求而決定引進何種目標管理制度 決定目標管理制度的實施適用範圍進行企業內部的宣傳、溝通工作 實施各種教育訓練詳細規則、按步就班引進目標管理制度 目標管理制度的時間進度管理 單元三 .目標的協調與訂立 1.目標的種類與設定 設定目標的程序與型態理想目標的設定要件設定目標之技巧：數量化與具體化 數量化與具體化的五個步驟設定「目標」的步驟2. 主管如何溝通、協調部屬的目標 目標溝通的重要性會談溝通的心理運用技巧會談溝通的要點 主管與部屬的雙向溝通主管藉助「溝通」以協助部屬設定目標之步驟3. 目標體系圖 建立目標體系目標體系的整合目標體系圖的整合目標體系的「目標與方針」4. 總目標形成與分佈 訂定「總目標」時，應考慮之因素訂定總目標的技巧由誰來訂定總目標 總目標的公佈各單位主管的往上承接總目標5. 單位目標設定 單位目標的種類如何定立單位目標主管要努力配合、達成上級目標 單位目標的設定步驟單位目標的佈達6. 個人目標設定 個人目標之重要性與種類訂定個人目標的原則目標的保留與委讓 營業部個人目標的訂定7. 開源與節流的目標額分攤案例V營業部〉達成銷售業績的目標額分配案例V全公司＞降低成本的目標額案例8. 目標卡設定目標卡的重要目標卡的欄位項目目標卡欄位設計的實際解說目標卡的管理流程 單元四 .目標管理制度的運作1.目標管理的執行 部屬本身要如何執行目標主管如何協助部屬執行目標如何確保目標管理的執行V實例介紹〉總經理對營業部的訓示2. 目標管理的追蹤 目標管理追蹤的目的與原則追蹤管制應注意之重點目標管理的追蹤與檢討 目標追蹤單的使用說明目標卡的追蹤管制辦法交辦及重要事項追蹤管制辦法3. 目標管理的修正 為何不修正目標之原因要修正目標之原因修正目標的意義修正的方法、基準與程 序4. 目標管理的評估 目標管理績效評估的重要性期中評估與期末評估目標績效評估的次數 如何評估目標績效執行者評估與主管評估依照「達成率高低」加以評估 依照「困難度、努力度、達成度」加以評估依「計劃階段、執行階段、成果階段」 評估績效5. 目標管理的績效獎懲 績效考核與獎懲的搭配目標管理績效獎懲的重要性目標管理的績效獎懲 績效獎懲的對象與方法精神層面的獎懲績效獎金計算方式介紹 质疑目标管理超往下层，其工作目标打结果越不能获得有效的数据……同壹职级的员工，有不同难度的工作目标，如果俩个人均达到各自的目标，他们 是否获得同壹绩效评估等级呢……传统的绩效评估不可避免地表现出壹定程度的主观性。
理论上来讲，上司应该列 出事例来证明自己的评定结果即使如此，由于同壹事实，会有不同的见法，难 以避免主观随意性况且，上司见到的可能只是事实的壹部分，或者只是假象 因此，针对绩效评估的主观随意性，目标管理的评估方法越来越受欢迎目标管 理最重要的特征就是预先列出具体和可量度的目标，然而，目标管理存于不少的 局限性，使它地法取代传统的主观评估方法目标的确定难以客观目标管理只有于目标确定的前提下，才能将结果和目标作比较因此，目标的确定是目标管理的基石，然而，这个基石却是十分主观的例如：上海和北京的销售目标是否应该壹样？有人会说上海是工业重镇，目标应该比北京高但高多少 才是合理呢？了避孕药人会说，北京时的旅游人口多，其目标应该比上海高当 然，也有人会提出， 上海和北京的销售目标应该均比去年实际业绩增加 10%，就 客观合理了可是，反驳的意见就是：上海去年的实际业绩超水平发挥，而北京 的实际业绩却由于业务骨干离职而低得可怜，因此均增加 10% 不合理同样的争吵也存于于多个目标之间的比重问题因此，目标管理的客观性仅仅是 其中壹人侧面，或者只是它的表面目标数据的获得受到资源的限制于现实工作中，壹个员工的工作壹般是立体的和多样的，因而需要多项的指标去 衡量其工作。
总经理工作目标的结果数据是比较容易获得，例如财务数据，销售 和市场数据，这是因为公司早已投入资源去获取这些数据然而，越往下层，其 工作目标的结果越不能够有现成的数据，于是，为了获得这些数据，企业必须作 出额外的资源投入例如，壹个化妆品企业的包装工人，其工作目标可能会包括 包装的产量，包装的质量，包装的速度和同事之间的协作性四项为了获得这些 数据，工厂必须记录这个员工的包装总量，以及于满负荷的情况下的包装产量和 时间，该工序（例如入盒，或者拧盖等等）的合格率，以计算包装速度同时， 由于包装品种的多样化（例如：唇膏、粉底、洗发水等等），以及工序的多样性， 之上数据必须分门别类地记录，且且按合理的权重来综合计算其结果请记住， 之上的记录必须针对每壹个工人，而不是每批产品，其资源投入可想而知当企 业的每个员工均需要之上的投入作绩效考核时，其花费能够是天文数字因此，比较现实的做法，就是选取容易获得数据的目标作为绩效评估的客观项目（主要是工作量方面）而其它受限制的方面（主要是工作效果的方面），就不得 不采用传统的主观评估方法如果不考虑其它受限制的方面，单凭几个容易获得 数据的目标进行评估，这样的评估就不够全面，只是重视工作“量” ，而不管工作效果。
目标现实性的问题对于目标管理，要求目标的设定既不能太高，也不能太低如果太高，员工无法 达到，就失去激励意义和评核的意义；同样，目标也不能太低，否则员工就能够 随随便便就达到目标，设定这样的目标就等于没有设定这个就是目标现实性的 要求目标的现实性就客观地要求目标因人而异，这是因为每个员工的能力水平均不壹 样于是就出现这样壹种有趣的现象；同壹职级的员工，有不同难度的工作目标 最简单的例子，就是同壹国家参加奥运会同壹项目的顶级运动员，壹个是上届冠 军，壹个是上出第 5 名于是，上届冠军的现实目标应该就是金牌；而另壹位运 动员的现实目标应该是铜牌如果结果是俩个人均达到各自的目标，他们是否获 得同壹绩效评估等级呢？如果答案是应该同壹等级，那么是否不公平，他们的成 绩不壹样，而且是同壹职级当然，有人会提出将他们分成不同的职级就能够解 决不公平均的问题但事实上，企业的职级数目是不能够无限地增加的况且， 这样情况仍能够出当下同壹种职位上；壹个是新晋升的新人，另壹个是担任此职 位多年的旧人壹般来讲，缺乏经验的新人的实际业绩会比富有经验的老员工差 壹些解决这个问题，壹般有俩种方法： （1 ）无档次的职级工资这种方法的优点是比较 简单。
它将上述情形当成同壹的绩效等级，但由于各人的工资基数不壹样，即使 因同壹绩效等级而同壹百分比的工资，但新工资依然存于差别，唑而解决公平性 的问题这种方法的缺点是于工资管理上出现壹定程度的不公平，而且于绩效评估上缺乏 科学性从工资的角度来讲， 这种方法要求于同壹职级的工资段内不再划分档次， 从而能够让员工的随着不同的绩效评估等级按相应的百分比调升工资，直至该职 级的最高工资为止由于绩效评估的目标是因人而异，从而使庸才的目标较低， 理论上能够使他们经努力而年年达标，于是年年有加薪因此，只要有壹定的年 资，庸才就能够拿到该职级的最高工资，即使做到最好的业绩，远超过 年资长的庸才，也暂时不能拿到最高工资这里能够举壹个简单的例子来说明，假定某个企业于理想情况下（扣除通胀，社 会工资的增长等因素） ，每年的最低加薪要求是比去年的业绩增长 3%，此时绩效 评级为合格，加薪幅度为 5% ，而最高加薪要求是比去年业绩增长 10% 之上，此 时，绩效评级为优秀， 加薪幅度为 20% 假定某壹职级的工资幅度为 3000-4000 元，业绩要求为 60 点至 100 点这个职级的人即可能是高级技工，销售主管， 也可能是人事主管。
而 60 点至 100 点是壹个泛指，可能是 60 万至 100 万件产 品， 60 万元至 100 万元销售额，或者是按职位标准而对表现评定的分数（ 60 分 -100 分）另外，职级工资的幅度取决于人力市场的变化，而和业绩要求不存于 必然的关系对于庸才，以 3000 元工资和 60 点业绩为起点，每年业绩均增长 3%，工资则每 年增加 5% ，则他于第 6 年后，就能够获得此级别的最高工资 4000 元，而他的 业绩仅是 71.6 点这个庸才完全能够不再努力，因为他离升职的要求仍差得远 相反，对于人才，同样以 3000 元工资和 60 点业绩为起点，第壹年业绩增长 20% ， 工资则增加 20% ，此时，该人才的业绩已是 72 点，超过这个庸才，但工资才是 3600 元如果该人才以每年 3% 的业绩增长，工资每年增加 5% ，则他要于 4 年 后，才拿到最高工资，虽然这四年的实际业绩均比该庸才高 这个工资体制的公平性是体当下人才的工资加幅比庸才大，从而使人才获得最高 工资的时间短天些 可是，这种方法助长了挨年资的庸才， 对有绩效和真才实学， 但年资短的人才不公平从绩效评估的角度来讲， 这种方法强调是个人的情况， 而不是职位的情况。
因此， 绩效评估的等级只反映每个人的努力程度，而没有反映此人的表现和该职位要求 的关系，即不能反映此人是否称职理论上来讲，庸才有其较低的目标，人才有 其较高的目标，最后大家均刚好达标时，均获得同壹绩效评估的等级，而此等级 根本不能反映实际绩资格诉优劣，因而缺乏可比性，从而谈不上去分析绩效等级 的分布情况同时，壹个人是否人才，于绩效评估等级上无法分辨，而由于年资 对工资的影响，因而于工资上也不能分辨于是，企业没有任何指标去反映谁是 人才，评论是庸才2）按绩效付工资鉴于上壹种方法所存于的问题，有必要对目标的现实性进行修 正于是，目标现实性变成针对某壹职位，而不是某壹个人于是，针对不同能 力和背景，但担任同壹种职位的员工，难免出现目标过高或过低的问题，但只有 这样，才能够解决公平性的问题作为补充，于确定评估目标之后，员工能够根 据自身的特点调整出合理的工作目标但此目标不作评估之用，只作为员工个人 发展的方向或者作为折哀，能够将个人目标作为绩效考核的壹落千丈部分，但 占比较低的权重，而职位目标则占最大比重这种方法由于充分反映了职位对员工的要求，因而绩效评估的等级能很好地反映 员工的称职程度，同时也具有可比性，能够进行绩效等级分布情况。