新太科技战略咨询组织结构设计新太科技战略咨询组织结构设计北大纵横管理咨询公司2000年11月机密目录设计原那么中期结构远期结构组织结构组织结构体系体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系新太科技组织结构设计的原那么新太科技组织结构设计的原那么资源的共享促进核心能力的形成尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低本钱技术能力运作能力管理能力结构简化职责清楚管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制灵捷响应对市场变化反响快，调整及时新太科技目标中期组织结构设计新太科技目标中期组织结构设计2002年年-2003年底年底总裁副总裁常务副总裁副总裁市场部营销管理部邮电事业部通讯事业部科技事业部工程效劳部工程管理部营运支持部软件工程部平台开发部预研部北京研究院广州研究院会计部财务部人事部培训部企业开展部总经办投资部营销中心营运中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心代理产品部电子商务部新太远期组织结构设计新太远期组织结构设计 2004年以后年以后总裁营销中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心事业部一事业部二投资中心管理部营销部技术工程部新太科技过渡期组织结构设计新太科技过渡期组织结构设计2000年年-2001年年底底总裁副总裁常务副总裁副总裁营销中心技术中心人力资源中心 财务中心行政中心市场部销售支持部通讯事业部邮电事业部科技事业部工程效劳部工程管理部营运支持部软件工程部平台开发部研究院会计部财务部投资部人事部培训部企业开展部总经办代理产品部电子商务部营运中心目录设计原那么中期结构远期结构组织结构组织结构体系体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系管理体制目标模式：总裁从投资中心角度负责公司总管理体制目标模式：总裁从投资中心角度负责公司总体经营管理，常务副总裁协助总裁从利润中心角度负体经营管理，常务副总裁协助总裁从利润中心角度负责公司主营业务经营责公司主营业务经营总裁常务副总裁投资工程投资部资本市场运作市场部营销管理部邮电事业部通讯事业部科技事业部工程效劳部工程管理部营运支持部软件工程部平台开发部预研部北京研究院广州研究院会计部财务部人事部培训部企业开展部总经办营销中心营运中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心代理产品部电子商务部利润中心费用中心利润中心利润中心投资中心管理体制过渡模式：近期由常务副总裁负责分管管理体制过渡模式：近期由常务副总裁负责分管营销中心、营运中心、技术中心，将业务运作作营销中心、营运中心、技术中心，将业务运作作为利润中心整体协调，逐步过渡到目标组织结构为利润中心整体协调，逐步过渡到目标组织结构常务副总裁营销总监技术总监市场部销售支持部通讯事业部邮电事业部科技事业部工程效劳部工程管理部营运支持部软件工程部平台开发部研究院代理产品部电子商务部利润中心营运总监成立战略管理委员会，及时进行战略回忆与调整成立战略管理委员会，及时进行战略回忆与调整总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财务总监、行政总监，局部业务骨干企业开展部准备会议资料，组织会议人员组成人员组成每半年举行一次，封闭式会议工作方式工作方式办事机构办事机构回忆战略实施过程重新确认战略目标讨论重大战略举措讨论和制定、修订公司开展战略规划工作内容工作内容总裁、副总裁组成总裁室，重大决策，保证决策总裁、副总裁组成总裁室，重大决策，保证决策民主化民主化总裁、副总裁总裁办负责资料准备人员组成人员组成根据需要召开会议，总裁主持工作方式工作方式办事机构办事机构制定公司重大经营决策对各部门人力、资金资源分配确定高级人员人事调整确定人员奖惩工作内容工作内容成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解和解决情况和解决情况执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理专项会议相关人员列席参加总裁办负责组织会议日常召开人员组成人员组成执行副总裁主持会议每月一次定期举行专项问题可临时举行工作方式工作方式办事机构办事机构讨论与制定专项职能策略各部门间事务协同制定和修改公司有关制度工作内容工作内容成立技术管理委员会负责公司重大技术事项讨论与成立技术管理委员会负责公司重大技术事项讨论与决策决策技术管理委员会技术管理委员会讨论和确定公司技术开展方向、重大技术工程评审总裁、执行副总裁、技术总监总工程师、副总工程师相关技术人员列席参加技术中心人员组成人员组成总工程师主持会议临时举行工作方式工作方式办事机构办事机构确定公司技术开展方向重大技术工程评审工作内容工作内容行政中心下成立企业开展部，加强战略管理职能行政中心下成立企业开展部，加强战略管理职能企业开展部，负责公司开展战略规划及企业总体形象推广企业开展部，负责公司开展战略规划及企业总体形象推广资讯部划归总裁办，主要负责建立信息管理平台和技术维护，资讯部划归总裁办，主要负责建立信息管理平台和技术维护，分别由各职能部门建立信息收集系统，并对各类资料进行分类，分别由各职能部门建立信息收集系统，并对各类资料进行分类，根据需要设置不同的权根供相关使用者调用。
根据需要设置不同的权根供相关使用者调用总裁办考核关键指标及权重总裁办考核关键指标及权重部门名称：总裁办分管领导：行政总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责本部门主要职责负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推动业务流程标准化负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推动业务流程标准化负责公司日常行政管理、后勤效劳，确保公司整体运作负责公司日常行政管理、后勤效劳，确保公司整体运作负责统筹公司的平安、消防等保障工作负责统筹公司的平安、消防等保障工作负责公司办公场所的公共设施的购置与维护负责公司办公场所的公共设施的购置与维护负责公司的文档、固定资产管理负责公司的文档、固定资产管理负责公司工会文体等宣传工作，处理好公司与相关单位的关系负责公司工会文体等宣传工作，处理好公司与相关单位的关系负责管理信息系统建设与维护负责管理信息系统建设与维护本部门关键考核指标及权重：本部门关键考核指标及权重：费用控制水平费用控制水平权重：权重：25%管理事务无重大过失管理事务无重大过失 权重：权重：25%各部门的满意度各部门的满意度80 权重：权重：50%企业开展部关键考核指标及权重企业开展部关键考核指标及权重部门名称：企业发展部分管领导：行政总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责本部门主要职责负责企业文化建设。
负责企业文化建设组织编制公司经营方案，组织编制公司经营方案，负责公司经营方案执行情况的追踪和分析负责公司经营方案执行情况的追踪和分析,并适时提并适时提出经营方案的调整建议出经营方案的调整建议负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推动负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推动业务流程标准化业务流程标准化负责企业形象推广与筹划负责企业形象推广与筹划本部门关键考核指标及权重：本部门关键考核指标及权重：形象广活动评价效果形象广活动评价效果 权重：权重：10%方案有效性方案有效性 权重：权重：50%有效建议有效建议 权重：权重：30%企业文化建设企业文化建设 权重：权重：10人力资源中心与各部门共同承担人力资源管理活动人力资源中心与各部门共同承担人力资源管理活动人力资源管理作为管理人员考核指标中的重要一局部职能各部门主管责任人力资源部门责任吸引提供工作岗位描述的详细资料，符合公司总体开展目标和本部门开展目标的需要工作分析人力资源方案招聘、赞助性行动录用对求职者进行面试，综合人力资源部门意见和收集的资料内容，作最终录用的决定初步筛选求职者，面试或笔试，背景调查，组织体检，根据劳动法律法规办理手续保持公平对待员工，加强沟通，面对面解决争端，促进协作，充分的尊重酬资及福利，劳工关系，健康平安以及员工效劳开展在职培训，工作丰富化，工作指导，鼓励方法的应用，及时的反响技术培训，管理开展与组织开展，职业培训，职业开展咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针人力资源中心职责和关键考核指标人力资源中心职责和关键考核指标部门名称：人力资源中心分管领导：人力资源总监上级领导：常务总裁本部门主要职责本部门主要职责制定符合公司战略开展总体目标相适应的人力资源战略长期规划。
制定符合公司战略开展总体目标相适应的人力资源战略长期规划根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度明及有关人力资源管理制度制定年度人力资源管理方案并组织实施制定年度人力资源管理方案并组织实施组织和实施公司人力招聘、培训、考核、鼓励、薪酬、晋升等工作组织和实施公司人力招聘、培训、考核、鼓励、薪酬、晋升等工作了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作处理员工关系，解决纠纷处理员工关系，解决纠纷关注员工动态，促进内部沟通关注员工动态，促进内部沟通关注人力市场动态，定期组织调研，并提供制式调研报告关注人力市场动态，定期组织调研，并提供制式调研报告促进企业文化促进企业文化完成其它交办的事宜完成其它交办的事宜本部门关键考核指标及权重：本部门关键考核指标及权重：员工满意度 权重：15%人员流动率低于预定标准 权重：15%人员合理配置 权重：40%各部门满意度 权重：30%企业文化：促进由传统型管理方式向团队型管理方式转变企业文化：促进由传统型管理方式向团队型管理方式转变严格的控制责任的共同承担权力的授予对员工的鼓励作为活动的中心的管理者信息共享专制管理距离对工作方式和工作成果的评估 指挥控制型模式团队型模式 增长的趋势 下降的趋势健全 信息系统增加部门间沟通途径根据团队合作要求重新建立考核评价体系签定合同招聘管理改进招聘管理改进年度招聘总结试用反馈复试审批面试笔试初选招聘启动及途径招聘方案人力资源部统筹制定方案季度修改方案职位空缺增补多元化招聘渠道内部人才库内部选聘对外招聘选定面试人选人力部门面试用人部门面试笔试或特殊测试面试笔试合格者体检总经理室复试审批录用人反响用人部门反响未录用人反响试用期新资新员工培训试用期考察试用期满考核调整新资确定职位培养方案量化指标人力部门与用人部门共同总结改进方案由人力资源中心统一人力资源招聘方案的的制定由人力资源中心统一人力资源招聘方案的的制定公司战略规划委员会制年度业务及机构开展方案人力资源部门统计分析现有人力状况总结上年招聘方案执行情况确定招聘方案调整招聘方案审批编制招聘方案制定招聘政策人力资源部门与财务部门制定招聘政策人力资源部门会商各部门负责人编制招聘方案报总裁审批根据总裁审批意见调整最终确定招聘方案并组织实施严格执行招聘流程严格执行招聘流程应招者前来应聘初步筛选勉强合格者合格者不合格者人力资源部面试必要测试按工作标准进行评估，体检勉强合格者合格者不合格者上报审批不合格者合格者决定录用是否接受录用办理手续，试用不予录用进入人才库保留以备参考否是不予录用用人部门面试试用期考察、考核不予录用不合格办理转正手续合格组织设计与岗位设计流程组织设计与岗位设计流程年度总结执行与跟踪审批沟通确定说明书讨论分析说明书编制工作岗位说明书提出需求用人部门提出岗位设置需求人力资源部编制岗位说明书人力资源部、用人部门提出岗位设置需求与用人部门沟通，确定岗位说明书内容报总裁室审批根据说明执行，并跟踪执行效果总结当年组织设计与岗位设计调整情况，制定下一年方案考核工作体系考核工作体系总裁人力资源中心企业开展部企业开展部、人力部、财务部等营销中心运作中心技术中心审批考核流程、内容、指标及审查考核结果审批薪金、奖金、职位改动建立关键业绩指标体系初步建议关键业绩指标及争解对结果提出分析报告追踪关键业绩指标，确保质量收集各种考核资料设立管理考核方案与指标建议考核流程及内容统筹考核工作各各部部门门上级被考核人分解考核指标建议工资、奖金、职位变动提出考核意见并反响汇报表现情况有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用考评种类评价因素考评手段方法实施时期考评对象主要目的录用录用招聘招聘考评考评能力适应性工作态度面试特殊测验适应性测试评价中心招聘时求职者正式录用的取舍奖金奖金考评考评业绩工作态度绩效考评表每年一次全体员工分配奖金提薪提薪考评考评能力成绩工作态度绩效考评表每年一次全体员工决定提薪与否及幅度职务职务考评考评业务熟练度熟练度评定表每年一次符合评定资历者增加职务工资调配调配考评考评能力适应性能力评定档案适应性考察不定期职务调整对象调整岗位晋升晋升考评考评能力与成绩工作态度适应性人品面谈适应性考察考评档案不定期符合晋升条件且受到推荐者确定晋升与否薪资体系薪资体系薪酬内在薪酬外在薪酬参与管理决策权承担更大的责任升迁时机涉外活动直接间接工资津贴奖金长期鼓励即时鼓励福利休假排忧解难保险宿舍工资：根据管理职位和技术职位分别制定级别，工资：根据管理职位和技术职位分别制定级别，各级适当拉开差距各级适当拉开差距技术类技术类管理类管理类总工程师年薪制总监年薪制副总工程师年薪制部门总经理年薪制高级工程师工程师部门主管助理工程师一级二级三级职员办事员一级二级三级一级二级三级一级二级三级一级二级三级一级二级三级技术职称技术职称年薪制年薪制职务职务年薪制年薪制定期市场薪资调查，根据市场水平调整薪资定期市场薪资调查，根据市场水平调整薪资每半年进行市场薪资调查，根据市场工资水平调整工资水平，保持市场中上的工资水平调查内容调查方式竞争对手薪酬结构市场同类人员收入水平地区收入水平通货膨胀率变动聘请专业调查公司间接访谈市场调查应聘人员访谈分析从招聘起为员工进行职业生涯开展设计从招聘起为员工进行职业生涯开展设计助理工程师工程师技术主管部门总经理总工程师销售经理区域经理销售事业部总经理营销总监营销人员市场助理产品经理市场部总经理一般管理人员专业职员主管部门总经理总监技术总监技术人员业务员统计员秘书办事员高级工程师副总工程师符号说明：“拟案经办单位“审核“核定人力资源管理人力资源管理人事业务人事业务权 限区分业务内容经办单位承办人主管总经理总监副总裁执行副总裁总裁备注1.制定人事管理制度人会有关单位2.人员招募业务人会有关单位3.人员报到业务人会有关单位4.人员调离职手续人会有关单位5.人员资料建立及保管人6.员工差假登记人7.薪资核定人会有关单位8.年度考核业务人会有关单位9.升等考核业务人会有关单位10.员工奖惩业务人会有关单位11.各项保险业务人会有关单位人力资源管理：人事业务12.人员计划编制人会有关单位符号说明：“拟案经办单位“审核“核定人力资源管理人力资源管理培训培训权 限区分业务内容经办单位承办人主管总经理总监副总裁执行副总裁总裁备注1.制定培训政策人会有关单位2.新进人员教育培训人会有关单位3.在职人员专业培训 3-1 经理级人会有关单位 3-2 主管级人会有关单位 3-3 一般职员人会有关单位人力资源管理：培训业务4.考核培训效果人会有关单位符号说明：“拟案经办单位“审核“核定人力资源管理人力资源管理人员任免奖惩人员任免奖惩权 限区分业务内容经办单位承办人主管总经理总监副总裁执行副总裁总裁备注1.人员任免权限 1-1 一般职员各部门 1-2 主管级各部门 1-3 经理级各部门2.资遣/辞职核决权限 2-1 一般职员人 2-2 主管级人 2-3 经理级人3.奖惩核定权限 3-1 一般职员人 3-2 主管级人 3-3 经理级人人力资源管理：人员任免奖惩4.薪资调整方案人符号说明：“拟案经办单位“审核“核定企业开展企业开展权 限区分业务内容经办单位承办人主管总经理总监副总裁执行副总裁总裁备注1.年度经营目标制定企业发展部会有关单位2.中长期经营目标制定企业发展部3.各部门业绩评价企业发展部会有关单位4.各部门管理流程制定企业发展部会有关单位6.各部门经营成效分析企业发展部会有关单位企业发展研究目录设计原那么中期结构远期结构组织结构组织结构体系体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系营销中心组织架构营销中心组织架构营销总监办事处办事处办事处市场部营销管理部通讯销售部信息科技销售部邮电销售部代理产品部电子商务部办事处办事处办事处办事处区域经理区域经理区域经理行政管理管理平台从组织资源分析上，三大业务方向按营销、运作、从组织资源分析上，三大业务方向按营销、运作、技术整合符合组织设计技术整合符合组织设计技术产品客户群渠道大客户特点共同的产品平台技术与各部门通用基于移动应用尚待开发，需公司集中力量投入相同的直销方式营销资源共享度高技术资源共享度高事业部模式应用于到达相当规模存在规模不经济状况、各业务资源共享度不高的企业，以新太目前状况采用职能式有利于发挥资源共享取消三大事业部，整合营销中心，加强营销管理，提取消三大事业部，整合营销中心，加强营销管理，提高资源共享高资源共享邮电事业部通讯事业部科技信息事业部代理产品部电子商务部销售管理销售管理销售技术销售销售管理技术市场部营销管理部邮电销售部通讯销售部信息科技销售部代理产品部电子商务部企划部产品筹划战略筹划技术中心营销中心各部门的主要职能营销中心各部门的主要职能营销总监市场部营销管理部邮电销售部信息科技销售部通讯销售部代理产品部电子商务部制定产品方案预测客户的产品需求量制定价格策略和价格水平确定销售收入、成本和利润预算制定沟通策略,组织广告和销售推广组织、方案和说明对市场的研究与研究和开发部研讨产品创新研究未来开展战略制定控制措施以监管运行机制组织制定和监控执行营销中心的有关内部管理制度和措施,构建高效的行政事务及辅助管理平台销售档案的管理应效忠相关会议的组织、纪要的起草及决议的跟踪执行负责日常销售支持工作执行销售行为,协调与公司各部门相互合作的关系,制定有效拓展市场的的销售策略和政策执行并完成公司下达的销售目标积极开发/联系/维护客户,保持高水平的市场占有率与仓储部配合，使其高效率的做好物流工作进行市场一线信息收集制定回款方案建立良好的分销渠道和销售网络完成公司下达的各项经营目标建立与上下游的优良的合作关系，并签定长期代理协议提供良好的代理产品售后效劳，建立完善的效劳体系配合研发进行电子商务的市场调研协调研发实施电子商务市场发布进行电子商务的市场宣传、推广和品牌形象的建立进行电子商务的市场拓展负责电子商务市场拓展/技术支持的市场/技术人员队伍的培养参与电子商务的相关评审和决策市场部下设假设干产品经理，分别负责对一个产市场部下设假设干产品经理，分别负责对一个产品或某行业产品的市场筹划品或某行业产品的市场筹划市场部经理邮电产品经理通讯产品经理信息科技产品经理其它产品经理营销管理部主要进行营销中心的各项管理工作营销管理部主要进行营销中心的各项管理工作营销管理部经理行政事务助理销售档案助理办事处办事处办事处办事处办事处办事处办事处各销售部统一销售网络规划，各办事处统一各销售部统一销售网络规划，各办事处统一管理平台管理平台邮电区域总经理办事处主任邮电销售经理通讯销售经理营销管理部通讯区域总经理信息科技区域总经理信息科技销售经理办事处主任可由销售经理兼任，大办事处设专职办事处主任统一省办事处平台管理统一区域划分邮电销售部通讯销售部信息科技销售部代理产品部增设渠道管理部负责销售渠道的管理、开发代理产品部增设渠道管理部负责销售渠道的管理、开发总经理产品一部产品二部产品三部渠道管理部电子商务部可与技术开发紧密地合作，以利于新电子商务部可与技术开发紧密地合作，以利于新业务开拓业务开拓电子商务部电子商务开发部电子商务部经理电子商务开发部经理营销技术短期内可兼职为促进电子商务业务的开展，对电子商务的市场推广可采取特殊政策：电子商务部推广人员采取高工资、低佣金方式鼓励，加强考核其它各销售部销售人员无具体推广任务，采取高佣金方式，鼓励推广热情分析媒体的生产本钱评估客户及地区的赢利能力提出销售导向的财务报告协助客户优化、采购和存货政策教育营销部门了解政策的财务意义保存执行利润方案的材料保持媒体费用的紧密控制编制产品经理的预算就执行策略的最有利时机提出建议测定公关宣传的效果营销总监在组织中职能可以概括为方案、执行和营销总监在组织中职能可以概括为方案、执行和控制控制方案职能：通过寻找和评价时机，确定市场营销战略和贯彻战略决策的行动方方案职能：通过寻找和评价时机，确定市场营销战略和贯彻战略决策的行动方案案执行职能：负责市场营销战略方案的执行，重要客户关系管理及政府关系沟通执行职能：负责市场营销战略方案的执行，重要客户关系管理及政府关系沟通控制职能：针对方案检查方案执行情况，评价和奖惩，修订方案和重新制定新控制职能：针对方案检查方案执行情况，评价和奖惩，修订方案和重新制定新方案。
方案营销总监实施控制的主要手段是财务分析和市场营销研究，主要包括：营销总监实施控制的主要手段是财务分析和市场营销研究，主要包括：营销中心的考核方式兼顾财务指标和市场指标营销中心的考核方式兼顾财务指标和市场指标产品销售额额和效劳营业额完成百分比产品利润率和效劳利润率完成百分比销售额及利润的增长目标完成百分比产品的市场份额目标完成百分比产品及效劳的规划与实际情况的差异程度品牌认可程度及形象以真实的市场调查结果、营销活动响应情况统计、获得奖项等为依据客户和合作伙伴的满意度费用控制达标程度营销中心与财务部、研发部的工作协调营销中心与财务部、研发部的工作协调营营销销中中心心财财务务部部每年年终前审核上一年度、协调下一年度市场推广/销售费用的方案与预算每月月底前审核上月、协调下月市场推广/销售费用的方案与预算审核广告费用/销售费用支出与报销开开发发中中心心营营销销中中心心协调中长期产品研发方案协商年度产品研发方案协商产品改进方案营营运运中中心心协调年度、季度工程方案协商月度工程方案协商客户投诉情况和工程施工质量的改进方案产品经理主要职责和主要考核指标产品经理主要职责和主要考核指标产品经理主要职责产品经理主要职责产品经理主要考核指标产品经理主要考核指标 制定产品计划 预测客户的需求 把测量数据转化为产品季度（或月度）销售计划 制定定价策略和价格水平 与销售部门商讨接近客户的方法 制定沟通策略，组织广告和销售推广 组织对市场的研究 与研发部研讨产品创新 研究产品未来发展战略 制定控制措施以监管运行状况 分管产品销售额完成百分比 分管产品利润率完成百分比 产品计划与实际情况的偏差程度 及时调整产品策略 费用控制程度销售部总经理工作职责和考核指标销售部总经理工作职责和考核指标事业部总经理主要职责事业部总经理主要职责事业部总经理主要考核指标事业部总经理主要考核指标 市场分析、销售预测 确定销售目标 制定销售计划 设计销售模式 销售人员的招聘、选择、培训、调配 销售业绩的考查评估 客户的管理 财务管理、帐款回收 年度销售任务完成情况 收款情况 销售组织规划合理化 费用控制情况 其他部门满意度销售区域总经理工作职责和考核指标销售区域总经理工作职责和考核指标销售区域总经理主要职责销售区域总经理主要职责销售区域总经理主要考核指标销售区域总经理主要考核指标 负责区域内销售目标的完成或超额完成及回款 选择并管理/协调区域内的销售网络 制定并执行该地区年/季/月销售计划、费用预算和汇款计划，并公平制定和下达区域内各销售经理的目标 指导区域销售经理开展业务工作，促使其汇报并与之确定工作计划 定期和非定期进行客户拜访、调查，督促销售经理执行与主要客户的密切联系 负责区域内销售经理的业务能力和资信考核，具有调配权，并对销售经理招募、考核及辞退决定权 负责向事业部总经理提出区域组织系统管理、发展建议及区域市场信息状况 负责管理并控制区域内各项预算及费用的使用，负责审查区域内各项预算及费用的使用 区域销售额完成情况 区域利润率完成情况 产品计划有效 协调其他部门效果 费用控制情况 合作伙伴关系建立营销管理部经理主要工作职责及考核指标营销管理部经理主要工作职责及考核指标营销管理部经理主要职责营销管理部经理主要职责营销管理部经理主要考核指标营销管理部经理主要考核指标 根据公司营销发展战略制订具体的支持政策，并对各地业务部进行政策指导和检查落实 理顺各种渠道关系，协助各地业务部处理事务性问题 销售档案建立与管理 日常销售支持工作,具体事务的催办和督办；招标项目的指导，制作标书规范 并对行业销售信息进行整合和利用 负责销售订单的受理、审核等处理 各类报表的制作、统计等 应收帐款的协助催收和管理 其它与销售有关的事务 各部门满意度 部门管理费用的控制 各类报表的制作、统计工作是否及时 完成其它交办工作的情况办事处主任主要工作职责及考核指标办事处主任主要工作职责及考核指标办事处主任主要职责办事处主任主要职责办事处主任主要考核指标办事处主任主要考核指标 建立所在地区政府关系：建设中央各部委及各省一级公共关系平台。
负责办事处管理平台的建设：是公司派驻办事处的行政管理者，负责办事处的组织运作和资源管理，对办事处的组织文化建设和团队建设负责 负责办事处客户关系管理：协调、组织有关部门实施客户关系规划、客户关系改进及客户关系评估等一系列客户关系管理工作配合有关部门进行客户满意度调查与改进工作，代表客户向公司项目经理部直接反馈客户对公司的意见、改进建议管理制度的执行 行政服务的效果 企业文化建设 各部门的满意度代理产品部渠道管理经理职责代理产品部渠道管理经理职责收集传递销售渠道中的市场调查和情报信息开发和传播代理产品信息寻找合作者，制定合作政策销售渠道设计，建立渠道目标经销商关系保持，产品销售档案管理进行代理产品部的后勤管理工作：订单处理、仓储、存货管理和运输营销中心下的电子商务部主要负责电子商务的销营销中心下的电子商务部主要负责电子商务的销售工作售工作电子商务部主要职责电子商务部主要职责电子商务部主要考核指标电子商务部主要考核指标 负责配合研发进行电子商务的市场调研 负责确定电子商务的试验工程并进行电子商务的试销工作 负责协调研发进行电子商务的市场发布评审，实施电子商务市场发布 进行电子商务的市场宣传、推广和品牌形象的建立 进行电子商务的市场拓展，负责产品的选型、准入工作 负责电子商务市场拓展 费用控制状况 拓展新用户的数量 是否及时准确的提供市场调研报告 销售额工程开发流程工程开发流程客户提出需求调查分析立项制作标书（商务条款）竞标竞标成功撤项存档签约N营销管理部调查报告制作标书（技术方案）协助制作标书提供产品信息系统设计部销售部Y财务部撤档建档跟踪调查报告方案设计申请单合同撤销申请表得到标书立项标书整理合并投标书提出意见工程报价、定价流程工程报价、定价流程软件工程部计调部市场部销售部营销管理部否是列出工程所需明细报价大于工程下限进行本钱核算区域总经理产品经理共同核算工程下限销售经理与客户谈判销售经理对报价进行调整签订合同建档销售人员培训流程销售人员培训流程是新员工新员工培训销售人员人力资源部总裁室营销管理部开发中心否每季度一次技术培训其他培训计划费用预算审批组织培训效果测量备案备案产品推广流程产品推广流程审批预算产品推广年度总费用选择产品推广手段预算推广费用备案产品经理总裁室营销总监营销管理部审批实施活动计划结果评价市场营销方案制定流程市场营销方案制定流程进行外部市场研究进行内部研究确立市场营销目标，估计预期结果制定市场营销战略/行动方案确定过程，包括广告/促销方案进行SWOT分析提出假设编制预算编写方案审视和修正实施方案方案控制总裁室产品经理销售部营销总监下达营销目标审批否是提供信息及建议评价奖惩符号说明：“拟案经办单位“审核“核定市场营销管理市场营销管理方案与制度方案与制度权 限区分业务内容经办单位承办人主管总经理总监副总裁执行副总裁总裁备注1.年度销售计划的制定与修订销售部会有关单位2.销售管理办法的制定与修订营销管理部会有关单位3.产品价格的制定与调整市场部会有关单位4.销售人员待遇办法的制定与修订营销管理部会有关单位5.销售人员教育训练计划的制定与修订销售部会有关单位计划与制度6.销售人员教育训练教材的编辑营销管理部会有关单位符号说明：“拟案经办单位“审核“核定市场营销管理市场营销管理市场研究与开展市场研究与开展权 限区分业务内容经办单位承办人主管总经理总监副总裁执行副总裁总裁备注1.市场调查与研究计划的制定与修订市场部2.市场调查与研究的执行市场部3.销售的预测市场部4.市场情报的搜集、整理与提供市场部5.广告计划的制定与修订市场部6.计划内广告的执行市场部(1)30000 元以下者市场部(2)超过 30000 元未满 50000 元者市场部(3)超过 50000 元者市场部市场发展与研究7.计划外临时性广告活动的执行市场部目录设计原那么中期结构远期结构组织结构组织结构体系体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系生产运作战略和生产运作战略和R&D战略是企业经营战略下同战略是企业经营战略下同一层次相互关联的两个不同战略，因而相应组织一层次相互关联的两个不同战略，因而相应组织结构的设计应该尽量遵循分设这一原那么结构的设计应该尽量遵循分设这一原那么生产运作战略是指：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来到达企业的整体经营目标R&D战略是指：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过R&D活动来支持企业完成整体开展目标公司经营战略营销战略事业部战略R&D战略生产运作战略财务战略事业部战略事业部战略人力战略生产运作和生产运作和R&D两大组织体系分设两大组织体系分设将原本割裂开的生产运作过程统一，成立新的运营中心将原本割裂开的生产运作过程统一，成立新的运营中心三大中心的生产运营职能转移到新的运营中心工程效劳中心运营支持中心技术开发中心原技术开发中心的R&D职能转移到新的技术开发中心软件工程部运营中心工程服务部 运营支持部 项目管理部新成立的运营中心职能说明新成立的运营中心职能说明工程效劳中心工程效劳中心对公司销售产品进行工程设对公司销售产品进行工程设计、施工、安装、按期、保计、施工、安装、按期、保质地交付给用户质地交付给用户负责公司产品的售后维护、负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求最大限度地满足用户要求对用户进行现场培训，保证对用户进行现场培训，保证用户对产品的使用质量；建用户对产品的使用质量；建立工程文档，为产品生存周立工程文档，为产品生存周期的维护提供数据期的维护提供数据运营支持中心运营支持中心为软件工程部、工程效劳部等部门提供支持及效劳，完为软件工程部、工程效劳部等部门提供支持及效劳，完成合同的采购、质检、整合、发货任务。
成合同的采购、质检、整合、发货任务技术开发中心技术开发中心根据公司的经营方针、经营目标，标准部门技术开展方根据公司的经营方针、经营目标，标准部门技术开展方向及产品开发目标向及产品开发目标,完成公司下达的各项经营目标完成公司下达的各项经营目标按照质量体系要求执行产品的设计、开发、改进、升级、按照质量体系要求执行产品的设计、开发、改进、升级、维护，对技术开发中心设计开发的产品质量负责维护，对技术开发中心设计开发的产品质量负责制定产品技术文档，标准标准，管理产品的各种形态制定产品技术文档，标准标准，管理产品的各种形态提供对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及产提供对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及产品的售后效劳品的售后效劳消化吸收最新技术信息，形成技术积累消化吸收最新技术信息，形成技术积累设计、维护产品开发的质量体系设计、维护产品开发的质量体系运营中心运营中心根据公司经营方针、经营目标，制订运营中心的中长期开展规划及年度经营方案，根据公司经营方针、经营目标，制订运营中心的中长期开展规划及年度经营方案，领导下属各部门实施并完成年度工作方案领导下属各部门实施并完成年度工作方案负责对公司销售的产品进行软件开发、工程设计、合同采购、质检、整合、发货、负责对公司销售的产品进行软件开发、工程设计、合同采购、质检、整合、发货、施工、安装任务，按期、保质地将产品交付给用户。
施工、安装任务，按期、保质地将产品交付给用户负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求建立完整的客户资料、安装工程资料、软件工程资料、售后效劳资料等全过程运营建立完整的客户资料、安装工程资料、软件工程资料、售后效劳资料等全过程运营资料，加以妥善管理资料，加以妥善管理新的运营中心成立，生产运营过程及其结果的责任主体明新的运营中心成立，生产运营过程及其结果的责任主体明确化、协调主体明确化，将提高新太生产运作效率确化、协调主体明确化，将提高新太生产运作效率副总裁工程服务中心技术开发中心运营支持中心副总裁总裁副总裁软件工程部运营中心工程服务部 运营支持部 项目管理部无明确的部门来承担最终产品的质量运作过程中的协调问题从组织上来说，需要总裁亲自来做运营中心对最终产品的质量负责运作过程中的协调问题从组织上来说，仅需要运营中心总监即可协调运营中心组织架构及各部门职能说明运营中心组织架构及各部门职能说明运营总监运营支持部项目管理部工程服务部软件工程部对公司销售产品进行工程设计、施工、安装、按期、保质地交付给用户对用户进行现场培训，保证用户对产品的使用质量；建立工程文档，为产品生存周期的维护提供数据，备份移交工程管理部存档完成接收到的产品的售后维护任务、最大限度地满足用户要求为软件工程部、工程效劳部等部门提供支持及效劳，完成合同的采购、质检、整合、发货任务催促、协调合同按质按时完成，负责客户培训任务。
负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求了解客户深层次需求，协助销售人员开发工程相关客户资料和工程资料的收集、整理和管理按照质量体系要求执行公司销售产品的设计、开发、改进、升级、维护，按期保质的交付工程效劳部现场安装对工程效劳部人员进行培训，保证安装人员的施工水平；提供对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及产品的售后效劳设计、维护产品开发的质量体系，制定产品技术文档，标准标准，建立开发文档，管理软件产品的各种形态运营支持部组织结构图运营支持部组织结构图运营支持部总经理采购部质检部生产部仓储部计调部主管系统整合员物料员副主管仓管员计帐员正、副主管主管部门助理质检员维修业务员采购员收货员文档管理员主管方案员价格审核员报价员计调部分解合同，协调运营支持中心、工程效劳中心、技术开发中心及职能部门工作，推开工程实施协调运营支持中心各部工作客户效劳协调生产支持中心各部工作协助推开工程实施进度，作好相应接口工作合同任务分解、推开工程进展的职能转移到工程管理部客户效劳功能转移到工程管理部协调层次清晰化强化计调的生产支持职能强化工程协调、推进职能强化了客户效劳职能运营支持部职能调整说明运营支持部职能调整说明涉及部门原有职能现在职能调整的职能带来的优势培训部根据合同要求对客户进行售前效劳制定培训方案，对培训费用进行预算及统计对教师安排接受新业务培训建立培训人员的文档根据合同要求对客户进行售前效劳制定培训方案，对培训费用进行预算及统计对教师安排接受新业务培训建立培训人员的文档将培训部整个调整到工程管理部强化了客户效劳职能，提高了公司效劳形象剥离了培训部的运营支持中心将成为一个纯粹的硬件采购、整合部门工程效劳部组织结构图工程效劳部组织结构图工程效劳部总经理东北区工程部华东区工程部华南区工程部西北区工程部西南区工程部沈阳办事处杭州办事处合肥办事处南京办事处西安办事处兰州办事处武汉办事处成都办事处长沙办事处管理部工程效劳部职能调整说明工程效劳部职能调整说明调整调整撤消技术支援部撤消技术支援部工程效劳部调整到工程效劳部调整到新的运营中心新的运营中心带来的优势带来的优势增加工程援助的标增加工程援助的标准性，降低软件版准性，降低软件版本管理的混乱程度本管理的混乱程度由软件工程部之开由软件工程部之开发各部直接工程援发各部直接工程援助，援助力度更大助，援助力度更大老问题老问题技术支援部效劳过技术支援部效劳过程中对软件版本的程中对软件版本的修改往往未能存档修改往往未能存档技术援助很多时候技术援助很多时候仍需要开发人员，仍需要开发人员，以至于开发人员常以至于开发人员常常扮演常扮演“救火队员救火队员角色角色软件工程部结构图软件工程部结构图 测试部系统设计部软件工程部总经理电信开发部金融开发部通讯开发部新市场开发部管理部电子商务开发部软件工程部的设立及职能说明软件工程部的设立及职能说明开发一部的应用开发人员开发二部的应用开发人员开发三部的应用开发人员开发五部的应用开发人员通讯事业部开发部电子商务开发力量测试部系统设计部测试部系统设计部电信开发部金融开发部新市场开发部通讯开发部电子商务开发部工程效劳中心技术支援部调整所产生的优势调整所产生的优势集中了电子商务部、通集中了电子商务部、通讯事业部、技术支援部讯事业部、技术支援部和技术开发中心的应用和技术开发中心的应用开发人员，强化了应用开发人员，强化了应用开发力量开发力量各开发部按行业分，利各开发部按行业分，利于行业应用经验积累于行业应用经验积累调整到运营中心，与运调整到运营中心，与运营支持部、工程效劳部营支持部、工程效劳部之间的协调变得更加容之间的协调变得更加容易易软件工程部应用技术力量软件工程部之开发部按行业划分，并能得到来自软件工程部之开发部按行业划分，并能得到来自平台开发部的技术支持平台开发部的技术支持开发一部的应用开发人员开发二部的应用开发人员开发三部的应用开发人员开发五部的应用开发人员电信开发部金融开发部新市场开发部工程服务中心技术支援部通讯事业部开发部电子商务开发力量通讯开发部电子商务开发部平台开发部带来的优势带来的优势专业分工使得平台开发和软件工程部更好的集中力量作好各自工作按行业划分软件工程部之开发部，对集成行业来说，是积累应用经验和垄断客户资源的最好做法老问题老问题应用技术力量分散在应用技术力量分散在“两部两中心两部两中心按技术分开发部，行业应用积累受到影按技术分开发部，行业应用积累受到影响响行业应用和平台开发的力量不分，加之行业应用和平台开发的力量不分，加之两者技术开发特点不同，不同不利于各两者技术开发特点不同，不同不利于各自的开展自的开展工程管理部组织结构图工程管理部组织结构图 工程管理部总经理客户经理客户效劳中心客户培训部主管培训讲师行政秘书主管客服员行政秘书客户经理客户经理设立工程管理部，增强工程管理和客户效劳职能设立工程管理部，增强工程管理和客户效劳职能项目管理部总经理客户服务中心客户培训部客户经理任务分解运作协调售后效劳工程开发负责相关客户资料和工程资料的收集、整理和管理接收客户投诉，并及时向主管经理及相关部门反映配合客户经理工作，对工程的进度及质量进行跟踪根据合同要求对客户进行售前效劳制定培训方案，对培训费用进行预算及统计对教师安排接受新业务培训建立培训人员的文档带来优势带来优势产品售后效劳得到改善产品售后效劳得到改善客户需求得到真正的关注，改善了客户关系客户需求得到真正的关注，改善了客户关系专人负责协调工程的进展，保证工程的质量和专人负责协调工程的进展，保证工程的质量和进度进度培训加深了客户对公司的认同感，提升了公司培训加深了客户对公司的认同感，提升了公司的形象的形象老问题老问题工程协调层次太低工程协调层次太低计调部对工程的协调使得计调部计调部对工程的协调使得计调部“既当裁判员又当运发动既当裁判员又当运发动工程运作无真正的协调主主体工程运作无真正的协调主主体客户效劳薄弱客户效劳薄弱设立客户效劳中心，增强客服职能设立客户效劳中心，增强客服职能负责相关客户资料和工程资料的收集、整理和管理接收客户投诉，并及时向主管经理及相关部门反映配合客户经理工作，对工程的进度及质量进行跟踪改革目标改革目标强化效劳意强化效劳意识，完善客户识，完善客户效劳职能效劳职能设立统一客设立统一客户效劳窗口，户效劳窗口，标准客户效劳标准客户效劳作业作业现在状况现在状况客服作业缺乏标准客服作业缺乏标准无统一客服窗口，影无统一客服窗口，影响公司形象响公司形象客户投诉信息处理无客户投诉信息处理无统一接口，缺乏标准统一接口，缺乏标准无专人负责客户追踪无专人负责客户追踪效劳工作效劳工作新系统新系统标准的客服作业标准的客服作业统一的客服窗口，提统一的客服窗口，提升公司形象升公司形象客户投诉信息得到统客户投诉信息得到统一处理一处理专人负责追踪效劳专人负责追踪效劳客户效劳中心职能设立客户经理，保证工程日常协调和进度设立客户经理，保证工程日常协调和进度任务分解。
接收销售部合同，分解合同，向各部门分发相 应任务运作协调合同签定至初验期内，协调公司各部门和客户方共同工作，负责协调工程整体运作的推进，协调工程按时保质保量完成售后效劳工程初验至保修期内，接收客户投诉和维护升级请求，以及主动定期向客户问询系统运行状况，并负责协调解决相应的问题工程开发了解客户深层次需求，协助销售人员开发工程客户经理职能改革目标改革目标专人负责协专人负责协调工程的运营调工程的运营及各部门间协及各部门间协调调强化售后效强化售后效劳，加深了解劳，加深了解客户客户现在状况现在状况工程运营的协调职能工程运营的协调职能不清楚不清楚无专人对工程负责无专人对工程负责对客户的再需求了解对客户的再需求了解不多不多新系统新系统专人专职负责：专人专职负责：合同分解合同分解运作协调运作协调售后效劳售后效劳工程开发工程开发改变培训部所属职能部门，提升客服能力改变培训部所属职能部门，提升客服能力计调部运营支持中心培训部工程管理部客户培训部客户经理客户效劳中心运营支持部运营中心隶属于运营支持中心，客户效劳职能不突出与工程进展相配合与客服协调工作，易于更好的效劳于客户改善了效劳职能，强化生产支持中心的生产支持职能改善了效劳职能，强化生产支持中心的生产支持职能运营中心职责和关键考核指标运营中心职责和关键考核指标部门名称：运营中心分管领导：运营中心总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责本部门主要职责根据公司经营方针、经营目标，制订运营中心的根据公司经营方针、经营目标，制订运营中心的中长期开展规划及年度经营方案，领导下属各部门中长期开展规划及年度经营方案，领导下属各部门实施并完成年度工作方案。
实施并完成年度工作方案负责对公司销售的产品进行软件开发、工程设计、负责对公司销售的产品进行软件开发、工程设计、合同采购、质检、整合、发货、施工、安装任务，合同采购、质检、整合、发货、施工、安装任务，按期、保质地将产品交付给用户按期、保质地将产品交付给用户负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求建立完整的客户资料、安装工程资料、软件工程建立完整的客户资料、安装工程资料、软件工程资料、售后效劳资料等全过程运营资料，加以妥善资料、售后效劳资料等全过程运营资料，加以妥善管理本部门关键考核指标及权重：本部门关键考核指标及权重：财务指标：运作费用预算执行情况权重：财务指标：运作费用预算执行情况权重：30%产品指标：公司销售的产品按期初验的情况，产品产品指标：公司销售的产品按期初验的情况，产品在市场上的技术竞争力和本钱竞争力，产品对售后效在市场上的技术竞争力和本钱竞争力，产品对售后效劳的依赖性权重：劳的依赖性权重：50%管理指标：关键运营人员的流动率，中心开展规划管理指标：关键运营人员的流动率，中心开展规划的执行情况权重：的执行情况权重：20%工程效劳部考核关键指标及权重工程效劳部考核关键指标及权重部门名称：工程服务部分管领导：运营总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责本部门主要职责按照质量体系要求执行公司销售产品的设计、开按照质量体系要求执行公司销售产品的设计、开发、改进、升级、维护，按期保质的交付工程效劳发、改进、升级、维护，按期保质的交付工程效劳部现场安装。
部现场安装对工程效劳部人员进行培训，保证安装人员的施对工程效劳部人员进行培训，保证安装人员的施工水平；提供对市场的技术支持，完成合同售前方工水平；提供对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及产品的售后效劳案的制作及产品的售后效劳设计、维护产品开发的质量体系，制定产品技术设计、维护产品开发的质量体系，制定产品技术文档，标准标准，建立开发文档，管理软件产品的文档，标准标准，建立开发文档，管理软件产品的各种形态各种形态本部门关键考核指标及权重：本部门关键考核指标及权重：费用控制水平权重：费用控制水平权重：25%工程按期初验合格率权重：工程按期初验合格率权重：30%售后效劳执行情况权重：售后效劳执行情况权重：30%作业管理符合作业管理符合ISO9000要求权重：要求权重：15%软件工程部关键考核指标及权重软件工程部关键考核指标及权重部门名称：软件工程部分管领导：运营总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责本部门主要职责对公司销售产品进行工程设计、施工、安装、按对公司销售产品进行工程设计、施工、安装、按期、保质地交付给用户期、保质地交付给用户对用户进行现场培训，保证用户对产品的使用质对用户进行现场培训，保证用户对产品的使用质量；建立工程文档，为产品生存周期的维护提供数量；建立工程文档，为产品生存周期的维护提供数据，备份移交工程管理部存档据，备份移交工程管理部存档完成接收到的产品的售后维护任务、最大限度地完成接收到的产品的售后维护任务、最大限度地满足用户要求满足用户要求本部门关键考核指标及权重：本部门关键考核指标及权重：全年参与开发的新工程数量。
权重：全年参与开发的新工程数量权重：10%工程开发按时完成率权重：工程开发按时完成率权重：30%产品质量稳定可靠性权重：产品质量稳定可靠性权重：30%工程开发管理符合工程开发管理符合ISO9000要求权重：要求权重：10%售前支持和售后效劳执行状况权重售前支持和售后效劳执行状况权重20%运营支持部关键考核指标及权重运营支持部关键考核指标及权重部门名称：运营支持部分管领导：运营总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责本部门主要职责为软件工程部、工程效劳部等部门提供支持及效为软件工程部、工程效劳部等部门提供支持及效劳，完成合同的采购、质检、整合、发货任务劳，完成合同的采购、质检、整合、发货任务本部门关键考核指标及权重：本部门关键考核指标及权重：费用控制水平权重：20%采购生产及时率权重：35%采购生产的质量权重：30%工作流程遵照ISO9000的要求权重：15%工程管理部关键考核指标及权重工程管理部关键考核指标及权重部门名称：项目管理部分管领导：运营总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责本部门主要职责催促、协调合同按质按时完成，负责客户培训任催促、协调合同按质按时完成，负责客户培训任务负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。
要求了解客户深层次需求，协助销售人员开发工程了解客户深层次需求，协助销售人员开发工程相关客户资料和工程资料的收集、整理和管理相关客户资料和工程资料的收集、整理和管理本部门关键考核指标及权重：本部门关键考核指标及权重：工程推进协调工作的绩效权重：工程推进协调工作的绩效权重：30%对客户效劳要求处理的及时性权重：对客户效劳要求处理的及时性权重：30%本部门的费用及因工作协调引起其它部门发生的费本部门的费用及因工作协调引起其它部门发生的费用的控制水平权重：用的控制水平权重：30%工作流程遵照工作流程遵照ISO9000的要求权重：的要求权重：10%计调部关键考核指标及权重计调部关键考核指标及权重部门名称：运营支持部计调部分管领导：运营支持部 总经理上级领导：运营总监本部门主要职责本部门主要职责接收工程管理部的分解合同接收工程管理部的分解合同根据分解合同，下物资采购方案根据分解合同，下物资采购方案安排系统整合发货方案安排系统整合发货方案负责销售部合同方案评审、价格审核及根底报价负责销售部合同方案评审、价格审核及根底报价参与分承包方的评审参与分承包方的。