第七讲 组织结构设计,组织与组织设计 横向组织的部门化 纵向组织的层级化 组织结构设计的基本类型,,一、组织结构设计,总的来说，组织设计包括两方面的工作：横向的部门设计和纵向的层级设计,2、组织设计的原则,分工与协作原则：分工提高工作效率；协作是各个部门配合 管理幅度原则：要求一个领导人要有一个适当的管理跨度 N=n(2n-1+n-1) ） 统一指挥原则：一个下级只能接受一个上级的指挥 责权对等的原则：权利和责任要对等 柔性经济原则：较少人员、较少层次、较少时间达到管理效果部门化： 是一个将员工组织到各个工作单元或部门中的过程，同一部门中的员工完成的工作具有一定的相似性 部门的建立通常可依据： 所开展工作的职能职能部门化 所提供的产品或服务产品部门化 所设定的目标顾客或客户顾客部门化 所覆盖的地理区域地区部门化 或者将投入转换为产出所使用的过程过程部门化,二、组织的部门化横向问题,1.职能部门化,+将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率 +职能领域内部的协调 + 深度的专门化 - 职能部门间的沟通不良 - 缺乏对组织整体目标的认识,2. 产品部门化,+促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人员成为所在产业的专家 +贴近顾客 - 职能的重复设置 - 缺乏对组织整体目标的认识,3顾客部门化,+ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识,4. 地区部门化,+ 更有效的处理特定区域所产生的问题 + 更好的满足区域市场的独特需要 - 职能的重复配置 - 可能感觉与组织其他领域的隔离,5. 过程部门化,+ 工作活动的更有效流动 - 只适用于某些类别产品的生产,三、组织的层级化纵向问题,管理幅度问题 集权与分权问题 授权问题,1. 权力、职权与职责,权力（Power）是指一个人影响决策能力 职权一般分为以下两种形式： 直线职权（Line authority）是指给与一位管理者指挥其下属工作的权利 参谋职权（Staff authority）支持、协助直线管理者，提供建议，并减轻他们的信息负担 职责可以分解为执行职责和最终职责，管理者应对下属的工作行动和结果承担最终责任。
当工作中出现了偏差和失误时，上级主管要承担80%的责任二）集权与分权,运营董事,运营,运营,执行董事,2、集权与分权概念与相互关系,决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散3. 集权与分权设计的主要因素,组织规模的大小 政策的统一性 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段 四、组织结构的基本类型（）,一）传统的组织设计： 1. 简单结构（simple structure） 2. 职能型结构（functional structure） 3. 事业部型结构（divisional structure） 二）现代的组织设计： 4. 矩阵型结构（matrix structure） 5. 网络型结构 （network structure）,一）传统的组织设计,1. 简单结构：低部门化、宽管理跨度、职权集中、正规化程度低 优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 2. 职能型结构：以职能部门化为特色的组织结构形式 优点：专门化带来的成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其它完成相似任务的人在一起。
缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作 3. 事业部型结构：由相对独立的单位或事业部组成的组织结构 优点：强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低,4、矩阵型结构 Matrix Structure,矩阵结构创造了双重指挥链 横向的传统职能部门伸展，强调专业化经济性优势 纵向的产品部门化伸展，强调部门对结果的高度责任感,二）现代的组织设计,矩阵型结构,,矩阵制结构的优缺点,优点： 能促进一系列复杂而独立的项目取得协调 保留将职能专家组合在一起所具有的经济性，兼收职能部门化和产品部门化的优点 矩阵的主要缺点： 项目经理对项目小组成员行使有关项目的执行力 职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策权 职能经理与项目经理之间的关系并不是由规则和程序确定的，而是相互协商决定 是否采用矩阵结构，要求管理者首先妥善地权衡利弊,5、网络型结构 Network Structure,一种很小的中心组织，依靠与其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构 网络结构是小型组织的一个可行的选择 网络结构的变种业务外包，大型组织也适用 网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制这些外部关系上,网络型组织的评价,网络组织的优越性： 节约生产要素和各种资源，以较少的资本推动大规模生产和经营 灵活性极强 网络组织的缺陷 缺乏传统组织所具有的紧密控制力 网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取 适合于对经常性的环境变化作出迅速反应的行业；也适合于制造活动需要某种低廉生产要素的公司。
案例分析万维公司的组织结构变革,（参见教材P213-215）,。