以同业对标为导向建立管理提升长效机制摘要：围绕建章立制、常态运行、细化管理、强化提升，动态骨控、有序提升， 补长短板、突破瓶颈"的管理提升目标，完县内部对坏机制，形成对标、追标、 达标、投标常态运行模式全方位诊断分析指标、建立一问通诊断跟踪林生'指 标管理网络图指标督办预警单细化指标管理落实对标责任，加强综今 协调和专业协i?1,提高了问题诊断治理效率优化工作流程，建立了指标提升和 综合治理的长效机制，促进了公司管理水平持结提升关键词：同业对标；导向；管理；长效近几年，文登公司同业对标工作存在内部对标机制不健全，内部对标体系的 科学性、合理性有待于进一步提高，没有形成指标提升长效机制等问题，具体表 现在：（一） 掌握指标体系不求其解每年省公司会根据政策变化优化调整同业对 标体系，部分岗位人员对新的指标体系不求其解，仅凭以往经验理解和填报指标， 不了解指标体系构成要素的具体要求二） 指标责任未层层落实 职能部室对指标提升提出了量、质、期要求，专业部室却没有进行层层分解指标压力得不到层层落实，职能部室要求高，指标责任部室执行起来却大打折扣三） 分析指标浅尝辄止 首先专业部室对指标现状和存在的问题调研不充分，不能对内在规律、制约提升的关键因素和核心因素进行深层次的分析其次，职能部室考核力度过小，专 业部门对指标背后深层次的管理网题的分析缺乏动力。
四） 指标提升方式存在瓶颈 工作提升目标制定不合理，工作效率较低，先进的管理方式方法在指标提升过程中得不到有效应用，导致在日常工作中多走了弯路一） 建章立制，常态运行 完善同业对标责任体系和考核办法，形成同业对标动态指标考核机制和流程化优化制度，建立完善内部对标机制，通过对标机制对每项问题及其整改措施深 入剖析，确保问题诊断准确，提升措施得力，形成“对标、追标、达标、提标”常 态运行模式二） 细化管理，强化提升 层层分解细化指标和任务，确保每一项指标专人负责，专人管理结合日常管理工作，对指标进行全方位诊断分析，落实对标责任体系，真正做到指标管理 奖优罚劣，使内部对标评价体系更加科学、合理三） 动态管控，有序提升 对指标提升目标进行分解，根据管理提升的不同阶段，制定科学合理的阶段性目标，分别优化措施，实现动态管控和指标的有序提升宣传典型做法和亮点 经验，形成“抓两头、带中间”有序提升的浓厚氛围，深层次促进公司管理水平的 整体提升四） 补长短板，突破瓶颈 深入剖析问题症结，补长管理短板，突破发展瓶颈，引入先进的管理理念，持续优化流程，因化改进措施，使管理提升工作常态化，持续促进管理提升，推进企业长足发展。
具体措施如下：（一）完善对标机制，明确提升目标 文登公司把省公司同业对标指标和管理创新提升指标进行有机整合、统一管 理，将内部对标划分为专业部门、供电所和班组三个层次，结合年度重点工作， 按照全面覆盖、全员参与、全过程管控、全面定量的原则，建立内部指标的对标 体系和考评奖惩机制专业部门采用纵向对标与横向对标相结合的方式，对构成 64 项对标指标的 300 多项支撑小指标进行细化和研究分析，查找自身差距，明确 薄弱环节，分析主、客观因素，制定切实可行的整改措施和提升目标、管理部门 加强工作调度，组织审定整改措施的可行性并督促落实整改，定期通报指标完成 情况及改进措施的落实情况，对实施过程进行监管和考评二）使用“一图一单”，细化管理强化提升 为加强指标的总体管控，按照“严制度、重考核，优流程、强执行，比分值、 看业绩”的工作要求，建立“指标管理网络图”和“指标督办预警单”，对有提升空间 的 96 项指标细化管理，使内部对标评价体系更加科学、合理在“ 指标管理网络 图”中明确每一项指标的管理网络，确认指标总负责人、一、二级责任人、各供电 所指标责任人及指标专责人，通过列明指标计算公式、统计口径、数据源，以及 责任部门、年终段位、具体工作要求与考核要求、层层分解细化指标任务，确保 责任位、压力到位、动力到位。
对已经下滑的指标和有下滑趋势的指标加强综合 分析，短期内能解决的，总经理签发“指标督办预告单”进行督办，限时办结；对 短期内不能解决的，列入规划计划，明确质量要求三）建立“问题诊断跟踪档案”实现有序提升 强化同业对标的动态管控，建立“问题诊断跟踪档案”，通过监控指标完成进 度，强化指标管理责任，随时发现问题、诊断分析问题、落实解决问题，并最终 终实现问题销号理人员将每个标的变化情况，在跟踪档案中形成折线图，并将 指标的提升计划和提升措施在诊断跟踪档案中更新，指标提升情况一目了然建 立周例会、月度例会制度，实行周公布、月展板公示管理，每月 28 日，根据当 月指标完成情况动态调整下月指标目标，将目标分解到每周，每周五对公司内部 对标结果进行公布，并在例会上对下滑指标实行“说清楚、讲明白”制度，形成每 周对标找问题、查短板、定措施、促提升的问题“会诊”模式，通过“PDCA”的良性 循环，实现阶段性工作目标同时，定期总结提炼公司内部先进有效的经验做法， 广泛选树、宣传推广公司指标提升典型，发挥典型引领带作用，建立“协同共管、 闭环联动”的全过程管控，（四）补长短板，突破瓶颈，建立管理提升长效机制 针对公司对标结果，分析存在的管理薄弱环节，积极开展现场调研，将 qc 管理和标杆管理等先进的管理理念?方式方法全面融入调研分析工作中。
深入分 析指标背后的深层次管理问题，运扩“鱼骨图”将问题逐层分析到末端因素，并通 过流程优化，从源头解决问题积极借鉴省市公司“管理创新提升专题网站”中推 广的先进做法和典型经验，充分发挥专业部门的主导作用、强化管理改进，促进 工作流程的优化提升同时，以标准化作业为切入点，重点解决管理错位 ?缺位 失位相接口不清的问题，通过指标量化管理实现流程持续改进，通过优化管理流 程来不断巩固对标成果，实现指标管理与流程管理的相互融合和提升，建立管理 提升长效机制参考文献[1] 张忠彬，刘宝龙，恒川谦司，高建明，南保昌孝，周书林.我国安全生产法制宣传现状调研与对策研究[J].中国安全生产科学技术，2010,(06)： 12-14.[2] 张志博.安全生产管理浅谈一一安全生产预警管理机制在冶炼企业的应用[A]. 全国有色金属工业安全生产技术研讨会论文集[C], 2010： 136-137.[3] 晓讷，韩颖.强力推进危险化学品安全生产标准化工作一一访国家安全生产 监督管理总局三司司长王浩水J].劳动保护，2010，(11)： 29-32.。