一、平衡计分卡(BSC)是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统同时，它又是一种将企业战略目标 与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统它由四个部 分组成:财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面平衡计分卡 取代利润最大化，对企业的财务和非财务方面的业绩作出衡量一方面强调对 财务业绩的考核，另一方面注重对非财务业绩的评价是一套完整的业绩评 价指标体系一、平衡计分卡的主要内容(1) 财务方面:平衡计分卡的财务绩效衡量显示企业的战略及其实施和执行是 否正在为最终经营结果的改善做出贡献常见的指标包括:资产负债率、流动 比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税 率等2) 客户方面:平衡计分卡的客户衡量包括客户满意程度、客户忠诚度、客户 获得、获利能力和在目标市场上所占的份额3) 内部业务流程方面:内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和 实现组织财务目标影响最大的那些内部过程平衡计分卡方法把革新过程引 入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未 来目标客户的需求这些过程能够创造未来企业的价值，提高未来企业的财 务绩效。
4) 学习和成长方面:组织的学习和成长有三个主要来源:人才、系统和组织 程序平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所 必需的能力之间的巨大差距二、 平衡记分卡的优点1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框 架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门 工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则传统的 业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价在日益复杂动荡的环境下，单一 的财务指标评价不能全面反映企业的实力平衡计分卡为了弥补单一财务指 标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足，增加了客户、 内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标，平衡计分卡很好地实现了财务 指标与非财务指标的结合，在此基础上形成一套完整的指标体系3、能够避免企业的短期行为财务评价指标往往以过去的信息为依据，无法 评价企业未来成长的潜力非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业 绩如对顾客满意度的投资能够增加收入,培养顾客对公司是忠诚度，吸引新的 顾客,减少交易成本，从而提高公司未来的业绩。
平衡计分卡从战略目标和竞争 需要的角度出发，实现了公司长期战略与短期行动有效结合三、 平衡计分卡的不足1■实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通 战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿因此管理基础 差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循 序渐进地引进平衡计分卡2. 指标体系的建立较困难 平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了 单一依靠财务指标评价的局限性然而，这又带来了另外的问题，即如何建 立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标 我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以 收集，需要企业长期探索和总结而且不同的企业面临着不同的竞争环境， 需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企 业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌3. 指标数量过多指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确平衡计分卡涉及财 务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap-klan 的说法，合适的指标数目是20-25个。
其中，财务角度5个，客户角度5个， 内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个如果指标之间不是呈完全正相 关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据; 如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性这些都是在应 用平衡计分卡时要考虑的问题平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平 衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为'要想积 累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关 系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年在短期内经理对战略影 响的评价，不得不依靠主观的定性判断'而且，如果竞争环境发生了激烈的 变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新 修订4. 各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上 述四个层面的因素，这就涉及到一个权重分配问题使问题复杂的是，不但要在 不同层面之间分配权重，而且要在同一层面的不同指标之间分配权重不同的 层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将可能会导致不同的评价结果 而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的 方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分 配有浓厚的主观色彩。
5. 部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的 客户满意程度和客户保持程度如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工 对工作的满意度如何量化等这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得 带有主观的因素6. 实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战 略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标在对战略的深 刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标而落 实到最后，指标可能会多达15〜20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的 负担并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程一份典型的平衡计 分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化从 而总的开发时间经常需要一年或更长的时间四、平衡计分卡在我国的适用条件1、如果企业还没有制定有效的战略，引入平衡计分卡的企业就要重新认识和 制定企业的战略找到一个合适的战略是一个企业最为关键的成功因素，也 是成功实施平衡计分卡的正确开始2平衡计分卡的建立是基于高层管理者制定的战略，而其运用则是平衡计分 卡分解、转换、实施的过程，这就要求企业全体员工积极参与、了解战略的 实施。
制定企业、团队、甚至个人的平衡计分卡3、平衡计分卡的执行需要企业全体员工的参与要使每个员工清楚自己的目 标方向，建立相应的激励机制并与平衡计分卡的实施结果相挂钩这样，才 能促进每个员工积极了解战略、了解自己在整个战略中的位置以及自己的目 标，提高他们工作的积极性和创造性，增加他们达到目标的动力BSC在组织的实施过程中，必须确保每一个人理解企业的长期目标，以及实 现目标的策略，任何层次的目标都要关注四个层面：财务、顾客、业务内部 流程、学习和创新若想实施BSC考核，首先要将BSC与团队、个人的目标挂钩，可以通过分 解BSC的目标和衡量指标来完成，进行分解可以采取两种方式第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由 中层管理人员 参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中 找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标第二步，制订能够实现这一目标的战略性计划以资本预算为例，传统的资 本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资 决策。
现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列 前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用这种投资决策方法使资本 预算和组织战略紧密相连第三步便是为战略计划确定短期计划管理人员根据顾客情况、战略计划、 经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步“3〜5年的目标”中 的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标这种战略性衡量指 标，长远目标，战略计划短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动 提供了途径在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之 间存在着因果联系因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以 根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格如果不合格， 则表明是执行不力如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重 新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略 这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理 动态的特征二、PBC就是个人事业承诺是指在全集团范围内通过自上而下地将集团、 部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订PBC， 以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。
每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现各个方面 的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”制订PBC 时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门 计划相融合，以保证其切实可行，即你的所做所想要符合企业的价值观然后，这一年中，你的直线经理会根据你的工作表现和PBC目标达成情 况对你做出绩效评估，包括季度评估和年底评估你的绩效评估结果也将与 你自身的薪酬、晋升、发展紧密相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、 员工晋升/岗位变更、员工培养发展等所以，若想在公司12月份实行PBC的考核方式，是不现实的违背了 SMART 原则即：1. 绩效指标必须是具体的(Specific)2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)[1]4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)5. 绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五 个原则缺一不可。