泓域/超高分子量聚乙烯纤维项目质量保证超高分子量聚乙烯纤维项目质量保证xx（集团）有限公司目录一、 产业环境分析 4二、 原材料UHMWPE树脂：供需平衡、供给扩张 4三、 必要性分析 5四、 公司概况 6公司合并资产负债表主要数据 7公司合并利润表主要数据 7五、 项目中的质量控制过程 8六、 质量的适用性 9七、 规划质量管理 10八、 实施质量保证 14九、 项目目标与约束 27十、 组织内部的管理活动和管理结构 29十一、 管理的目标 32十二、 学习管理学的方法 34十三、 质量保证的基本概念 37十四、 独立的监督 39十五、 进度实施计划 41项目实施进度计划一览表 41十六、 投资估算 43建设投资估算表 44建设期利息估算表 45流动资金估算表 47总投资及构成一览表 48项目投资计划与资金筹措一览表 49十七、 经济效益及财务分析 50营业收入、税金及附加和增值税估算表 50综合总成本费用估算表 52利润及利润分配表 53项目投资现金流量表 56借款还本付息计划表 58一、 产业环境分析建设高质高效、持续发展的经济发展强市经济保持平稳较快增长，产业结构优化升级，实体经济不断壮大，质量效益明显提高。
创新驱动成为经济社会发展的主要动力，科技创新能力明显增强区域协同发展取得明显成效，开放型经济达到新水平产业强市成效显著，项目建设鳞次栉比，传统产业优化升级，新兴产业蓬勃兴起，现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上，市域综合经济实力和影响力迈上新台阶建设生态良好、环境优美的秀美生态城市城镇化进程进一步加快，中心城区综合服务功能大幅提升，中小城市和特色小城镇格局基本形成，城镇化率达到60%以上生态文明建设加快推进，具备条件的农村基本建成美丽乡村节约型社会、循环经济深入发展，主要污染物减排如期实现省下达目标任务，森林覆盖率大幅提升，环境质量明显改善，经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成二、 原材料UHMWPE树脂：供需平衡、供给扩张原材料及制造费用为成本的主要构成根据同益中21年年报，尽管报告期内主要原材料超高粉单价下滑，但公司直接材料仍占总成本的49.43%千禧龙纤制造费用占比更高，为62.93%，主要原因有：1）公司21年产能利用率低，计入制造成本的各项折旧费用较高；2）千禧龙纤生产细丝占比较高，生产周期长，在原材料固定的情况下制造费用占比提升海外主要供应商包括塞拉尼斯、巴西布拉斯克公司、荷兰DSM公司和日本三井化学公司等，国内供应商包括河南沃森超高化工科技有限公司、中石化燕山石化、上海联乐化工科技有限公司、九江中科鑫星新材料有限公司等。
塞拉尼斯是全球产能最高的公司，在德国、美国和中国南京都设立了超高分子量聚乙烯生产基地，随着22年初1.5万吨产线投产，塞拉尼斯合计产能12万吨，约占全球总产能的29%参考招股说明书，同益中主要由日本TTC公司（旭化成代理商）进口原材料，不到10%的PE粉由国内购买；千禧龙纤则从国内联乐化工采购UHMWPE树脂由乙烯原料聚合而成，主要应用有板材、管材、纤维和隔膜不同形态所用的UHMWPE树脂粉末不同，供应商会根据下游需求调试分子量、产品粒径分布等参数其中基于溶纺工艺的UHMWPE纤维属于高端应用，溢价高于板材和管材，原料供应基本稳定三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。
公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位四、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：韦xx3、注册资本：980万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2010-6-37、营业期限：2010-6-3至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额9782.677826.147337.00负债总额5783.734626.984337.80股东权益合计3998.943199.152999.20公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入49056.5439245.2336792.40营业利润9271.747417.396953.81利润总额8187.296549.836140.47净利润6140.474789.574421.14归属于母公司所有者的净利润6140.474789.574421.14五、 项目中的质量控制过程我们来总结一下前面有关质量控制活动的要点。
•明确质量目标，作为质量控制活动的参照基准•在产品构造过程中实施质量检验活动，包括两种类型：验证，即检查产品是否符合预先定义的质量规范；确认，即检查产品是否符合用户的最终需要•对质量检验活动所发现的缺陷进行记录并跟踪修复过程•对修复的缺陷进行检验，并确保没有产生其他影响项目的质量控制活动和交付质量直接相关，很少被完全忽略，但可能忽视了以下几个环节：第一，确认活动必须有客户参与并且采取一定的方法使客户能够进行有效的检查来确保项目的交付目标和需求之间没有偏差，第二，缺陷跟踪发现的问题如果没有一定的流程来跟踪处理极容易被遗忘这一活动一直到确保该缺陷经过验证之后为止同时，有关缺陷产生的数据也有利于项目质量的趋势预测第三，返工结果的验证这一活动要求不仅仅是对已发现缺陷的修补，还需要去检查修补工作是否带来其他方面的影响后一点经常为人所忽略，因为修补而引发更大损失的例子不在少数质量控制活动还有一个提高效率的问题所谓提高效率，并不是单纯减少质量控制活动的投入，而是如何使其更有效率地发现并解决缺陷，但这依赖于工程领域的技术和手段作为管理者，其主要责任在于为质量控制活动分配足够的资源，以确保其有效开展如果管理者对工程领域本身有丰富的经验，则非常有助于去细化质量控制的具体手段，帮助提高质量控制活动的有效性。
但如果管理者没有经验则必须借助相关资源，高度关注质量控制活动六、 质量的适用性简单来说，质量就是需要达到的要求，没有达到就是偏差，需要被纠正这就是质量控制活动最主要的目的，但是这个判别是否达到“要求”的标准是什么呢？也就是说质量控制参照什么来判定是否符合要求？首先应该想到的就是，产品应该符合预先规定的规范和标准任何一件产品，其本身必须有相应的、应该达到的标准和要求只要产品符合这些要求就算满足标准这一质量观点始于“质量管理”概念的早期阶段，即20世纪40年代，我们把它称作“符合性质量”阶段，其基本的观点就是：质量是以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平很显然，要想达到这个要求，一个基本的条件就是必须首先定义产品的规格标准，并且这些规格标准可以被有效地检查，以确定其产品的符合度显然，“符合性质量”概念更适合于标准化的产品例如，商店里出售的各种货物和产品，因为每一个产品都可以用一个显性的规格定义和明确其应该达到的技术指标但这一观点也有明显的问题，因为技术标准是由生产方定义的，会不会出现符合技术要求，厂方满意的产品，而顾客却对其并不满意呢？七、 规划质量管理（一）质量活动和质量成本质量活动包括•事前预防，通过一系列的预防措施，尽可能一次性把工作做对，减少错误的产生。
•事后检查，利用质量控制活动对完成的工作成果进行检查这部分工作也被称作质量控制或评价•出错后的补救活动这3种类型的活动构成了质量活动的主要内容，它们的执行都是需要成本的其中，预防活动称为P成本，检查活动称为A成本，补救活动称为F成本3种成本构成了质量成本的PAF成本模型二）质量经济性质量的不一致性成本发生在偏差被检查出来之后，它可能是被客户或者是内部的质量控制活动所发现，但只要发生这种情况，这部分成本就必然会被花费这部分成本是被动产生的，很难事先估计质量的一致性成本发生在偏差被发现之前，也就是说，还不知道是否会“做错事”，但必须假设可能会出错，从而预先作出一系列的预防和检查活动这部分活动是一种主动性的保障措施，是可以事先计划的事实上，一致性成本和不一致性成本之间是存在着关联的，一致性成本是主动因素，而不一致性成本是被动因素如果一个项目在一致性成本上投入比例较大，那么其质量也会较高，不一致性成本会相应较低；在一致性成本上投入较低，其质量会较差，从而不一致性成本就会相应升高项目的质量成本是两者之和显示了一个最佳平衡的原则，控制一致性成本在一个适当的比例可以取得最佳的效益和成本之间的平衡但在现实操作中，这一点并不好把握。
但我们却注意到这样一种情况：过高的质量会带来高成本，因为有高昂的一致性成本；但过低的质量并不意味着低成本，因为其后期有高昂的不一致性成本两者的差别仅仅在于高质量是先期高投入产生的，而低质量则是先期低投入产生的，但后期会带来不得已的高返工成本所以在没有把握产生最恰当的一致性控制成本时，偏向过高的好处总是大于偏向不足在一个成熟的产业中，工艺和技术都比较稳定，其一致性质量成本占总成本的比例是一定的，这往往可以作为一种对质量活动评估的重要参考数据三）制订项目质量计划正如在前述质量管理的基本原理中所介绍的那样，项目的质量计划就是确定项目所要实现的质量标准，以及通过什么样的过程去达到这些标准这份在项目初始阶段生成的“项目质量计划”，其内容应包括：•项目和产品需要达到的质量目标•实施项目质量管理的各项资源分配、人员的职责和权限•为了达到质量目标，项目所应遵循的过程和规范•在相应的阶段对产品所实施的质量控制活动•确保过程和规范被遵循的质量审计活动•在项目的进程中所实施的质量改进活动和机制•达到质量目标的度量方法•为达到质量目标必须采取的其他措施编制质量计划的方法通常有质量费效比法、质量标杆法、质量流程图法、质量实验设计法等。
质量费效比法，就是利用前述的质量经济性原则，分析质量的投入成本和所获取收益之比，选择那些对项目最有价值的质量活动能够采用质量费效比法来制订质量计划的项目，必须具备大量的历史数据可供参考，且这些数据所反映的活动过程是高度可重复的这样才能帮助本项目去识别最有效的质量活动质量标杆法，是寻求本行业中的最佳实践在很多类型的项目中，由于产业本身的成熟度问题，还无法得到准确的量化数据来反映质量成本和效益之间的关系而同时，精确地获取和分析数据也会产生较高的代价这个时候，通过在组织中或者行业中寻求横向对比，直接吸取和继承别人的优势，就可以比较容易地实现目的质量标杆法依赖于在行业内部建立基准比较的机制，也就是说必须可以获取行业内的最佳实践但这一活动一般依赖于独立的咨询组织，可以在整个行业内部建立标杆基准进行比较质量流程图法，是指按照顺序分别描述工作过程各个阶段的图表在这些过程中特别标注出质量形成和产生的工作环节，包括质量产生活动、质量控制活动、坏质量修复活动等质量实验设计法，是指在一些大型项目中，为了确定哪些因素会对质量产生影响，在确定质量计划之前进行某些实验活动，来识别和确认那些对质量产生影响的因素，以便于更好地建立质量计划。
四）项目的质量目标项目的质量目标包括对交付产品的质量要求和实施过程的质量要求两个方面产品的质量要求是指那些衡量产品的质量属性，这一般和产品的工程技术领域高度相关，但是也可以从一般性的原则出发来考虑八、 实施质量保证（一）项目中的质量管理活动从质量保证的概念中我们发现，人们对质量管理的认识已经从，“关注产品本身”提升到“关注产品被制造的过程”上来也就是说，好的过程确保了好的产品，这一点也重复验证了前述的“过程起到了经验传承的作用”对过程的保障就是对产品的保障，其根源也在于“过程就是制造好产品的经验”在项目中，质量保证活动都是围绕着项目执行过程展开的，但包括了两个方面的内容：•确保约定的过程被遵循，也就是质量审计活动其活动内容是检查项目实施活动是否遵循了约定的过程如果发现偏差，需要及时纠正•在实施过程中，根据所出现的问题寻找过程改进的机会，改进质量上述两部分内容相辅相成，其本质还是不断去完善过程来产生“好产品”但项目本身的实践经验传播和继承并不局限于项目内部，而是和组织级的活动有关这既包括在制定质量计划的时候参照组织过去的经验，也包括把自身的实践经验贡献给组织二）质量审计质量审计的目的是确保项目遵循所约定的实施过程、规范和标准。
这一方面是为了确保现代化大规模生产活动的有序进行，另一方面也意味着被认可的经验得以传承对组织来说，有序的生产活动显然更有效率，但获得这种结果的前提是个体遵循约定的制度和过程质量审计活动就是对生产活动进行检查，以确保制度被遵循般来说，这种检查集中在过程符合度上质量审计大多是由独立的质量保证人员来实施的，可以是内部人员，也可以是外部人员，但必须遵循独立的原则审计中所有发现的不符合项目都会被记录下来，项目经理应该在后续工作中尽快纠正这些不符合项目质量审计是建立质量保证体系的必要组成部分，因为只有确保流程被实施，其项目活动的行为才具有一定的可预测性大多数企业在初次建立质量保证体系的时候会遇到来自一线的阻力在没有开展质量保证活动之前，大多数工程技术人员都会有一个相对自由的做事习惯，并且都认为自身的做法是最有效率的但现在却被要求去遵循一个预先约定的流程，同时还被定期地监督和检查，这显然会遭到他们本能的抵触质量保证活动的推行需要的是一个概念、意识和习惯的转化在这个过程中，质量保证人员和一线的项目实施人员经常会产生矛盾和冲突这也是大多数企业在建立质量保证体系过程中遇到的难题之一事实上，大多数阻力都是来自这样一个问题：“我们所遵循的流程是否就是最佳实践经验？”这个疑问经常困扰着流程的遵循者和流程实施的监督者，特别是在企业建立流程体系的初期，其流程制度并不一定完全是自身经验的总结，而很可能来自其他企业或者收集来的资料。
在这种情况下，流程的优势被大打折扣，而引来的副作用却被放大大多数企业在建立质量保证体系的初期经常把质量保证人员定位为“警察”，用以监督企业流程执行的符合情况从功能上来说，这种比喻并没有错，但却让一线的实施人员和质量保证人员形成了一种对立关系，并没有对工作产生积极的作用质量保证人员无论是在项目初期帮助项目组确定项目应该遵循的流程，还是在执行中通过监督发现流程执行中的问题，其都是为了更好地实现项目目标，所以我们可以把质量保证人员看做项目的顾问和咨询人员，两者之间不是对立的关系，而是合作伙伴监督并发现问题不是为了惩罚，而是为了寻找更好的机会，这样流程反而会被执行得更好三）质量改进检查项目实施是否遵循流程的审计活动，不是为了“揭短”，而是为了寻找改进的机会但机会从何而来呢？缺陷的预防是通过预定义的过程来实现的，即使如此，通过质量控制活动仍然可以发现很多产品缺陷，这些缺陷的产生可能是由于以下两类原因：•预定义的过程是可以预防的，但是操作者没有遵守•预定义的过程并没有考虑到该类“缺陷”，也就是并没有对它进行预防对于前者，我们需要做的是对操作者进行更好的培训，或者对过程的遵循加强监督但后一种原因则说明了所制定的过程存在改进的机会。
所有人都不喜欢犯错，但不犯错误的前提是掌握了“正确的方法”，从而避免犯错误有经验的人成功率高，是因为他们已经固化了正确的行为习惯但这一优势仅属于他们自身对于一个组织来说，它需要的是一个属于组织一级的能力具体来说就是：组织通过定义的执行过程使得所有人都可以达到有经验的人的执行结果和能力这里并没有简单地把出现的缺陷当做一个负面影响来处理，而是把它看作一个可以被改进的机会出现问题并不可怕，可怕的是重复出现以前出现过的问题对出现的缺陷除了进行返工外，还需要判断缺陷的来源如果是实施的问题，则需要改进实施例如，加强培训，提高人员质量意识，引起上级管理层重视等如果是过程本身的问题，则进入过程改进的环节当中四）寻找关键性的少数——质量工具：帕累托分析人们通常有这样的直觉：对一件事而言，所有的原因大致一样重要；对于一个商家而言，所有的顾客都一样重要，都需要关注；对于一个企业而言，某一范围内的所有员工大致有同等的价值；所有的生意、每一种产品、每一分利润对企业而言都一样好推而广之，所有的机会都有近似价值，我们应平等以待可是，意大利人帕累托给了我们一个反直觉的失衡的世界他得出这样的结论：20%的人口享有80%的财富，某一族群占总人口的百分比与该族群所享有总收入或财富之间有一项一致的数学关系，而且这种不平衡模式在不同时期、不同国度会重复出现。
因此，80/20成了这种不平衡关系的简称，后人称为80/20定律或帕累托定律80/20定律的重点不在于百分比是否精确（实际上精确的80/20关系出现的概率很小），而在于告诉我们：以一个关键的小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳，这是一个可预测的事实在经济生活和人们的日常生活中到处都有80/20现象：20%的产品和20%的顾客，承担了企业约80%的营业额；20%的产品和20%的顾客，通常带来企业80%的获利；20%的朋友，占据了你对外交往80%的时间；80%的人、80%的时间，使用的是电脑或电器20%的功能；而在产品发现的缺陷中，80%的问题来源于20%的起因……帕累托所发现的80/20原则强调了这样一个原则：“关键性的少数，其重要性大于次要的多数把有限的资源投入到那些关键而重要的事情上，其回报投入比要高得多在质量改进环节中，需要利用80/20原则首先关注那些产生了80%问题的20%因素其做法是，统计分类事件发生的频率分布，并且按照发生次数由高到低排列，这样可以看出哪些情况比较重要，这样的图被称作“帕累托图”Y轴左边表示某种因素发生的频数（次数），Y轴右边表示某种因素发生的累计频率。
X轴表示影响项目质量的各个因素或项目，曲线表示各种影响因数的累计百分数具体步骤如下：（1）确定要统计的因素的分类依据2）收集一定时间内影响项目质量的各因素的数据，统计各因素的频数，并计算其频率和累计频率3）根据影响质量的各个因素发生的频率，从左向右依次排列在X轴上，各种影响因素在X轴上的宽度一致，以直方柱的高度表示各因素出现的频数4）将计算的各因素的累计频率逐一标注在相应的坐标点上，并将各点连成累计频率曲线5）一般将累计百分数分为三类：累计百分数在0～80%为A类，此区间内的因素为主要影响因素；累计百分数在80%～90%的为B类，此区间内的影响因素为次要因素；累计百分数在90%～100%的为C类，此区间的因素为一般因素，不作为解决的重点所以，帕累托分析又被称为“ABC分类法”80/20原则其实并不仅仅就是个质量工具，它也是一种工作和生活中的指导性原则，和其他一些管理理论相互呼应例如：•在资源有限的情况下，对目标排列优先级，这就要求识别出对项目最有价值的那些目标并优先保障•约束理论中，强调识别瓶颈，并且投入资源首先全力消除它，也反映了寻找最关键要素的指导思想•在系统模式中，寻求解决根本的杠杆解也是要求去除表面的解，寻找关键的思路。
五）寻找问题的根源一质量工具：鱼骨图通过帕累托分析可以得到那些最需要首先解决的80%问题，下一步就是寻找这些问题产生的根源我们可以借助一个工具——鱼骨图，也称因果分析图，又因为其发明人为石川馨而被称为“石川图”鱼骨图的目的是将原因和结果联系起来，并且对观点进行有效分类一个经常采用的分析过程是从“人、机、料、法、环”五个因素作为起点开始进行“头脑风暴式”的原因查找：•“人”，是指过程实施的人员•“机”，是指操作过程所需要的工具或者机器设备•“料”，是指原材料，也就是项目的输入•“法”，是指操作方法或者操作过程•“环”，是指实施活动所处的环境，包括工作环境，也可以指管理、市场等外部因素这5个方面仅仅是帮助寻找问题根源的5个出发点，其目的是给出一个指引鱼骨图强调的是发散性思维也就是说，先不管这是否就是主要因素，只要是对问题的产生有影响，都可以在第一阶段中进行罗列，罗列的同时进行分类从5大类开始，利用类似鱼骨的形式，“大刺”上生“小刺”，逐步细分但总体来说，鱼骨图是通过发散来汇聚所有可能导致问题出现的原因，强调的是“广”而“全”实际操作上，鱼骨图往往仅是寻找问题根源的第一步，这种广撒网的方式无法给出有针对性的解决办法，因为资源总是有限的。
所以在罗列完所有的可能性之后，需要给出每一类因素对问题产生所占的权重也就是说，还需要判断哪一类因素是最先要解决的，然后针对这类因素进行深入挖掘，即先“广”后“深”六）追根溯源——质量工具：五个为什么有一项统计，对一个问题连续追问五个为什么，就可以得到该问题产生的根源相对其他质量工具来说，这并不是一个正规化的方法，而更像是一种处事态度，但在实践中却非常有效操作时，连续追问五个为什么看起来简单，但有一个技巧需要掌握例如，虽然大多数人知道看书是好事，但未必做得到我们就此作以下提问：问：为什么不看书？（第1个Why）答：没有时间问：为什么没有时间？（追问，第2个Why）答：工作忙问：为什么工作忙？（追问，第3个Why）答：因为老板分配的工作多（这个回答阻止了继续追问的可能性，因为问题根源被转移了）上面的示例具有普遍性意义连续的“为什么”追问会在最后那个回答后终结，因为回答者把根源转移到他人身上也就是说，为什么会出现这个现象，是因为“别人”造成的，“我”无能为力发问者在遇到这种情况时要特别注意，这说明：•已经接近问题根源，因为回答者开始试图转移视线•可能问题真的需要从其他环节上寻找，可以照此继续追问他如果是上面第一种情况，我们说问题的根源基本上很接近了，但这个时候需要某种技巧处理这种转移视线的回答。
例如问：你的工作效率还有提高的可能性吗？（把问题重新转移回来）答：可以问：那为什么不想办法提高工作效率呢？（继续追问）答：自己以前没有意识到，只从外部找原因找到问题根源）在追问“为什么”的过程中，往往显示出这样一种倾向：人们常常把责任推脱到外部因素上道理上这没有什么不对，特别是很多情形下，这也是一种客观现实一件事情要想成功，其成功的依赖条件包括你所能控制的内部因素，也必然包含你所不能掌控的外部因素这说明，就算你百分之百努力并做到位，也仍然存在使事情不成功的外部因素，“谋事在人，成事在天”此时你的处事态度有两种：一种是只关注外部那些不可控的因素，但这只会为事情不成功寻找理由，为自身不努力寻找借口久而久之，不可控因素的范围会扩大，可控因素的范围会缩小，事情成功的可能性也就越来越小了另一种是忽视那些不能掌控的外部因素，仅仅关注自己所能影响的，这样就会继续努力虽然事情的成功仍然存在不可控的外部因素，但由于你的争取，实际上影响事情成功的可控因素范围在扩大由此可以看到两种处事态度的差异：前者称为消极的，因为其总在关注事情不利的一面；后者称为积极的，因为其即使存在不利因素，但仍然不放弃努力虽然不能保证在某一件事情上后者一定会做成，但至少成功的概率总是比前者要高得多。
虽然努力不一定成功，但不努力肯定不会成功道理很简单，但体现在日常行为上面，上述的5个为什么追问往往受阻于人们的消极态度七）过程改进寻找到产生问题的根源，通过制定或者改进流程来消除，这一过程被称为PDCA循环，由戴明博士最早提出P、D、C、A四个字母所代表的意义如下：•P——计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制订•D——执行，执行就是具体运作，实现计划中的内容•C——检查，就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题•A——行动（或处理），对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现对于没有解决的问题，应提到下一个PDCA循环中去解决PDCA循环有以下四个明显特点：•周而复始：PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，以此类推•大环带小环：类似行星系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体•阶梯式上升：PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
•统计的工具：PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”四个阶段就是P、D、C、A，而八个步骤是：•分析现状，发现问题•分析质量问题的各种影响因素•分析影响质量问题的主要原因•针对主要原因采取措施•执行，按措施计划的要求去做•检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比•标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准•把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中解决显然，PDCA循环强调改进是一种试探性的行为，结果被确认达到了目标，才会被引入流程中来固化事实上，一次流程改进活动融合了前面所讲的几个活动，包括识别改进机会、确定改进范围、定位问题根源、制定改进方案并实施等最初的过程管理思想可以追溯到泰勒的科学管理，其目的是推广最有效率的工作方式以后这一思想在工业界被发扬光大早期强调的是：贯彻和执行已被证明是最有效率的标准化过程但随着发展过程管理的重心逐渐从执行上转移到了确定最优过程本身上来既然过程是过去最佳实践经验的集合，那也就意味着随着经验的累积，过程本身也会不断改进强调遵循过程是一方面，更重要的是所遵循的过程确实是最佳经验。
所以建立过程不断被优化和改进的机制就成了过程管理的核心但经验的继承和传播不仅仅是项目一级的活动内容，必须上升到组织级层面才有更有效率和意义九、 项目目标与约束一个项目首要的任务是明确项目的目标项目目标的最初来源—定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的两个来源是客户和发起人但是所有这些需要和期望必须被汇总成明确而严格的表述，并作为正式的项目目标为后续活动所遵循完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题：•项目要完成的内容是什么？这在项目管理中被称为“范围”•完成的产品需要达到什么样的指标？这被称为“质量”•项目需要多长时间完成？这被称为“时间”•项目需要花费多大的代价？这被称为“成本”项目的目标从这四个要素方面进行了界定，也就说明一个项目的目标必须可以回答这四个方面的问题我们再进一步从前面所讲到的“效果”和“效率”这两个维度进行考察就会发现：“范围”和“质量”实际上决定了一个项目的“效果”，“时间”和“成本”则确定了一个项目的“效率”显然，效果因素是重于效率因素的项目的目标是对项目的四个不同方面要素的完整表述：范围、质量、时间、成本这四个要素并不是独立的，而是相互之间有一定的关联关系，其中一个要素变化会引起另外一个要素变化。
这些要素往往是相互制约的，你无法寻求所有的目标要素同时最优的结果具体来说，一个期望的目标总是：项目范围越大越好，项目质量越高越好，时间越短越好，成本越低越好但事实上这些因素往往是负相关的例如，增加项目范围，往往意味着延长项目时间，提高项目成本；提高项目质量往往意味着增加项目成本作为约束条件的要素还有一个前提，就是该要素是可以变动的，也就是比较容易取舍的，这样才能作为寻求目标平衡的变量例如，时间目标可以提前或者推后；成本目标可以增加资源，也可以减少资源；质量目标可以提高要求，也可以降低要求比较难做的是范围目标，这一目标是否可以比较容易地调整依赖于行业特征虽然范围看起来也可以简单地增减但在某些行业中，项目最终的交付往往是完整的、不可分割的物质产品，只有保持完整的项目范围，才能满足基本的要求比如在建筑业中，半栋楼是没有意义的传统上的项目管理仅仅把时间、成本和质量看作三个互相制约的约束条件，即仅在时间、成本和质量三个项目目标之间进行平衡，其原因就在于那些早期的项目中，范围往往不作为容易调整的因素但是在一些新兴的领域中在IT行业中，项目交付的最终时间和进度往往是不能改变和妥协的，但是在范围上是可以进行调整的，而且，有的时候客户关注质量更甚于范围。
很显然，客户可以忍受按时交付一个有80%功能的符合质量要求的系统，不能接受一个包含100%功能但质量却很差的系统项目的约束条件意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳，而只能寻求一种最有效的平衡在平衡的时候，可能需要对约束条件确定优先级一般认为，效果因素要比效率因素重要但实际情况却往往不是这样的，很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的例如，在项目初期可能是进度排在了第一优先级，但到了项目末期，则可能是质量排在了第一优先级这种前后不一致的情况会导致资源分配的混乱，因为有些活动在项目不同时期进行，代价是不一样的，特别是和质量有关的活动另外，范围一般是不太容易忽视的，但是如果考虑在范围上进行调整，有时可能会给项目带来额外的好处十、 组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外，还有另外一类被称为运营的活动不同于项目活动，它是那些重复不断、周而复始的活动例如，企业中的生产活动，财务，人力资源等部门的活动运营活动和项目活动有着很多不一样的特征为什么在管理上，项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢？项目活动由于其独特性的项目目标，使得项目必须首先关注实现效果，然后才可能考虑效率，切忌因为追求效率而影响了效果。
而运营活动则是重复性的活动，其效果早在多次重复中得以保证，所以更关注在不断地重复时降低实现的代价，所以运营活动大多更关注效率在企业管理活动中，除了项目管理和运营管理活动外，还有一类被称为战略管理的活动战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向，进而选择所要实施项目的范围，同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现运营管理则对项目的运作提供服务性支撑对于企业内部的管理活动，除了按其功效与作用分成三类外，还可以按管理层级进行分类大致上，我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次：上层、中层和基层高层，又被称为决策层其大多从事战略管理活动，目的是从组织整体利益出发，实行统一指挥和综合管理，制定组织目标和实现目标的大政方针，编制战略计划中层，又被称为执行层其大多从事运营管理，目的是根据组织的战略计划，将目标分解成详细的实施方案，分配资源，协调和评价下级组织活动，监督和控制目标的实现执行层起到承上启下的作用，工作目标来自高层或决策层，其制订实现目标的计划，然后驱动一线经理按照计划实现目标，并解决执行中的问题这一层根据企业规模可能存在多个层次在这一层次中的管理者要面对两个挑战：第一，深刻理解来自决策层的战略意图和目标。
这中间可能需要反复地确认才能正确把握第二，对下大多是实施间接管理模式所谓间接管理，是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报，而是需要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况这种传递会导致信息的失真和不明确，有时甚至会产生偏差基层，大多从事工作一线的管理，按照规定的计划和程序完成任务在很多企业中，项目经理所处的地位大多在这一层中但这一情况不是绝对的，很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当一般来说，不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分只不过具体的层级多少会有差别，大多体现在中层管理的级数上很多大型企业的中间管理层级数众多，导致机构脏肿，决策缓慢高层战略通过层层传递，到一线执行时已经大大走样而来自一线的市场反馈，也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中所以，现代企业都在做“瘦身运动”，试图减少从下到上的层级数目，追求扁平化十一、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：•效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么•效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。
问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价显然效果的优先级要高于效率没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子我们经常使用搭积木来教育小孩子。
这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素十二、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。
从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚我们经常提到的直觉思维就是这种情况正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。
简单地说，管理是使他人产生绩效的过程评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段第一阶段：学习知识阶段这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法第二阶段：实践阶段知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值说到这里，不得不谈一下习惯的力量很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。
也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易十三、 质量保证的基本概念为了实现质量所建立起来的一系列质量管理活动，如通过预防措施、质量控制和返工等活动共同作用来保障质量目标的实现如果没有这些措施，就可能出现产品达不到预定要求的情况，也就是质量目标没有实现在现实中，由于各种原因，对质量目标实现的判别存在“滞后性”例如，消费者对一件专业性较强的产品缺乏专业判断；或者刚买来的时候产品是好的，过了一段时间后才发现有缺陷；或者外包一个项目，必须在项目开始运作之前选定可以保证质量目标的承包商所有这些，都意味着对质量目标实现认定的滞后性也就是说，即使不实施这些有利于保障质量目标的活动，在当时也可能不会发生问题，但却可以马上节省这些活动的实施成本这种短期利益行为可能产生诱惑，必要的质量活动因此被忽视。
但产品的缺陷早晚会被发现，而且发现得越晚，其修复代价越高所以，质量管理实施的真正难点在于此：如何避免追求短期利益而损害长期利益对客户来说，需要判别质量目标状态，对组织内部的管理来说需要用某种手段来真实地了解当前质量目标的状态因此，需要找到一种方法来判别未来交付产品的质量趋势，这就是质量保证的概念为了帮助理解，以下是一些有关质量保证的定义，从这些不同出处的定义中可以看到一些共有的东西，以帮助大家体会质量保证概念的核心理念：•质量保证：在质量体系内所有执行的计划或系统的活动，为项目满足相关标准增强信心•质量保证是一个活动，它向所有有关的人提供证据，以确立质量功能正在按需求运行的信心•ISO8402.3.4中定义的质量保证：为了提供足够的信任，表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动•IEEE中定义的质量保证：质量保证是有计划和系统性的活动它对部件或产品满足确定的技术需求提供足够的信心•GB6583—1994中定义的质量保证：为了提供足够的信任，表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动从以上来自不同出处但针对同一概念的定义描述中可以看到，所有的定义都反复强调几个关键性的词语，例如，“信心”、“信任”、“有计划的”、“有系统的”等。
那到底什么是质量保证呢？下面这个案例或许可以给出某些启示一个相对理想的案例，虽然它未必能解决今天层出不穷的装修纠纷，但至少可以看出质量保证两个最主要的活动：•制定实现质量目标所应遵循的制度和标准•确保制度和标准是被遵循的质量保证的实质在于：在一个产品制造前，约束和定义产品和产品制造过程的标准和制度；在制造过程中遵循定义的产品和过程标准，其质量结果最终就得到保证质量获得保证的信心来自于一个被认可的过程标准十四、 独立的监督遵循规范就能达到质量要求，但如何确保规范被遵循呢？可不可以假设每个人都会自觉地遵守制度和规则呢？如果不能，是否就需要一个独立的监督呢？利用经济学的理性人假设，每个人都是趋利避害的，人不会无理由地遵守制度和规范就好像社会生活中的法律一样，对普通人来说，法律在某种程度上限制了每个人的自由，其目的是不伤害其他人，并有利于集体如果没有法律的约束，可能你会侵害他人而获得更多的利益但同时，比你更强势的人也可能会侵犯你的利益所以法律虽然限制了你，但同时也保护了你你之所以还愿意遵守法律，一方面是违法代价的威慑力量，另一方面是你还希望通过法律体系来保护自身的利益但其实每个人本质上可能更希望这个法律只约束别人，同时自己不受约束而获取更大的利益。
企业内部的制度虽然类似于社会中的法律，但不会那般严格虽然遵守制度最终是有益的，但对每个个人来说，违反制度所带来的好处是马上可以得到的，所以自觉地遵守制度和规范可能只是一种美好的愿望，愿望的实现有赖于某种约束机制的建立企业之间的真正差别是在监督机制的运作成本上自觉性高一些的企业，制度的监督成本就低一些；反之，需要很高的监督成本还不一定能收到很好的效果在这里，我们实际上是希望流程和制度被所有人遵守，但是却需要假设人们不会自觉地遵守，从而需要监督机制的建立来保证其被落实对质量保证理解的另外一个角度是，让非技术人员来判断技术专家的工作成果是否可以实现其约定的质量目标这不是通过直接检查产品和结果来判定，而是通过验证其是否遵循了约定的过程和规范来推测这一过程能够起作用的基础就在于，需要事先制定出一个确实能够起到作用并被干系人认可的过程标准，且判别这一过程是否被遵循十五、 进度实施计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容246810121416182022241可行性研究及环评▲▲2项目立项▲▲3工程勘察建筑设计▲▲4施工图设计▲▲5项目招标及采购▲▲6土建施工▲▲▲▲▲▲7设备订购及运输▲▲▲8设备安装和调试▲▲▲▲▲9新增职工培训▲▲▲10项目竣工验收▲▲11项目试运行▲▲12正式投入运营▲（二）项目实施保障措施本期项目计划在获得土地使用权后动工建设。
为了确保项目按进度计划顺利进行，同时为了节约项目建设时间，根据该项目的建设和运营特点，项目建设单位拟采用以下具体保障措施：1、项目建设单位要合理安排设计、采购和设备安装的时间，在工作上交叉进行，最大限度缩短建设周期将投资密度比较大的部分工程尽量押后施工，诸如其它配套工程等2、将整个项目分期、分段建设，进行项目分解、工期目标分解，按项目的适应性安排施工，各主体工程的施工期叉开实施3、在技术交流谈判同时，提前进行设计工作对于制造周期长的设备，提前设计，提前定货融资计划应比资金投入计划超前，时间及资金数量需有余地4、项目建设单位组建一个投资控制小组，负责各期投资目标管理跟踪，各阶段实际投资与计划对比，进行投资计划调整，分析原因采取措施，确保该项目建设目标如期完成十六、 投资估算（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》2、《投资项目可行性研究指南》3、《建设项目投资估算编审规程》4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》5、《建设工程工程量清单计价规范》6、《企业工程设计概算编制办法》7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。
本期项目建设投资21120.07万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计17519.27万元1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为10478.47万元2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照《机电产品报价手。