泓域/星地互联立体网络公司绩效反馈星地互联立体网络公司绩效反馈目录第一章 项目背景分析 3一、 产业环境分析 3二、 面临形势 3三、 必要性分析 6第二章 项目基本情况 7一、 项目概况 7二、 结论分析 7第三章 绩效反馈 10一、 职位评价的方法 10二、 职位评价的发展趋势 15三、 绩效管理的战略地位 18四、 绩效管理的重要作用 26五、 绩效管理系统的含义 30六、 绩效管理系统的作用 33七、 绩效反馈面谈的目的与意义 36八、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题 37九、 绩效反馈的内容 41十、 绩效反馈的原则 42第四章 风险评估 46一、 项目风险分析 46二、 项目风险对策 48第五章 SWOT分析说明 51一、 优势分析（S） 51二、 劣势分析（W） 53三、 机会分析（O） 53四、 威胁分析（T） 54第六章 人力资源分析 62一、 人力资源配置 62二、 员工技能培训 62第一章 项目背景分析一、 产业环境分析山东省，中国华东地区的一个沿海省份，简称鲁，省会济南位于中国东部沿海北纬34°22.9′-38°24.01′，东经114°47.5′-122°42.3′之间，自北而南与河北、河南、安徽、江苏4省接壤。
山东中部山地突起，西南、西北低洼平坦，东部缓丘起伏，地形以山地丘陵为主，东部是山东半岛，西部及北部属华北平原，中南部为山地丘陵，形成以山地丘陵为骨架，平原盆地交错环列其间的地貌，类型包括山地、丘陵、台地、盆地、平原、湖泊等多种类型；地跨淮河、黄河、海河、小清河和胶东五大水系；属暖温带季风气候截至2019年9月，山东省辖16个地级市，共57个市辖区、27个县级市、53个县，合计137个县级行政区664个街道、1092个镇、68个乡，合计1824个乡级行政区截至2019年末，山东省常住人口10070.21万人，地区生产总值71067.5亿元，人均生产总值70653元二、 面临形势从技术变革趋势看，新一轮科技革命铸就数字经济新引擎当前，新一轮科技革命进入以数字技术广泛赋能、产业互联升级重构、智能驱动加速显现的新阶段，带动数字经济步入技术群体性突破、模式链条式创新的深度变革期新一代信息技术加速演进、相互交织，云计算呈现爆发式增长，数字孪生城市迈入成长期，5G进入应用扩展期，量子通信、神经芯片等成为技术新高地，技术变革为数字经济加速发展点燃了新引擎十四五”时期，成都加快提升数字经济核心、关键技术可控能力，需要紧跟前沿技术风口，聚焦高端芯片、人工智能算法、传感器等关键领域加快技术突破与迭代应用，前瞻布局高价值、高成长、高契合的未来赛道，强化信息科学与生命科学等基础学科的交叉融合创新，为数字经济新产业、新业态、新模式涌现提供重要支撑。
从要素迭代趋势看，数据资源价值化打造数字经济新活力党中央提出数据可作为生产要素按贡献参与分配，并将其与技术、人才、土地、资本等要素一起纳入改革范畴数据作为全新的、关键的生产要素，贯穿于数字经济发展全过程，与技术、资本、劳动力、土地等传统生产要素组合迭代、交叉融合，引发生产要素多领域、多维度、系统性、革命性群体突破，数据对数字经济增长的放大、叠加、倍增效应不断显现十四五”时期，成都做强数字经济发展动力，需要强化数据要素供给，深化数据要素市场化配置改革，促进数据要素自主有序流动，积极发展数据要素市场，进一步激发市场创造力和活力，加快推进数据价值化，为推动数字经济高质量发展提供动力之源从产业演进趋势看，全球产业链重塑催生数字经济新机遇全球产业链将在中长期呈现出数字化、知识化和资本化发展趋势，以人工智能、大数据、区块链等为代表的新一代信息技术和信息技术服务不断提升数字产业化水平，数字技术和数据资源等在传统产业应用产生的以智慧农业、智能制造等为代表的产业数字化成为全球产业链重塑的关键领域和竞争焦点十四五”时期，成都抢抓全球产业链重塑为数字经济发展带来的新机遇，需要充分发挥电子信息万亿级产业集群、全国一体化算力网络成渝国家枢纽节点、国家新一代人工智能创新发展试验区以及全国首批、中西部唯一综合型“中国软件名城”等比较优势，加快推进数字产业化和产业数字化，筑强城市经济发展的根基和命脉。
从数智赋能趋势看，数字化应用场景赋予数字经济新动能《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标纲要》提出“促进数字经济与实体经济深度融合，赋能传统行业转型升级，催生新业态新模式，壮大经济发展新引擎”数字经济成为激发新发展动能的核心驱动力，尤其是促进智慧生产、经营、管理体系加快构建，在提高经济运行效率、赋能城市建设运营、培育新发展动能等方面发挥越来越重要的作用十四五”时期，成都加快形成带动全国高质量发展的重要增长极和新的动力源，需要进一步丰富数字经济应用场景，充分释放新场景添彩人民生活品质、提升城市治理效率、激发新业态新模式的巨大潜能三、 必要性分析（一）现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。
二）公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位第二章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xx投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准）二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约47.00亩二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资18849.02万元，其中：建设投资14694.63万元，占项目总投资的77.96%；建设期利息155.10万元，占项目总投资的0.82%；流动资金3999.29万元，占项目总投资的21.22%四）资金筹措项目总投资18849.02万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）12518.35万元根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6330.67万元。
五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：34400.00万元2、年综合总成本费用（TC）：28762.05万元3、项目达产年净利润（NP）：4113.05万元4、财务内部收益率（FIRR）：13.86%5、全部投资回收期（Pt）：6.61年（含建设期12个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：15552.17万元（产值）六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡31333.00约47.00亩1.1总建筑面积㎡51721.67容积率1.651.2基底面积㎡19426.46建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩297.192总投资万元18849.022.1建设投资万元14694.632.1.1工程费用万元12668.302.1.2工程建设其他费用万元1579.442.1.3预备费万元446.892.2建设期利息万元155.102.3流动资金万元3999.293资金筹措万元18849.023.1自筹资金万元12518.353.2银行贷款万元6330.674营业收入万元34400.00正常运营年份5总成本费用万元28762.05""6利润总额万元5484.07""7净利润万元4113.05""8所得税万元1371.02""9增值税万元1282.27""10税金及附加万元153.88""11纳税总额万元2807.17""12工业增加值万元9711.34""13盈亏平衡点万元15552.17产值14回收期年6.61含建设期12个月15财务内部收益率13.86%所得税后16财务净现值万元-102.68所得税后第三章 绩效反馈一、 职位评价的方法常用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、因素比较法、评分法，其中岗位排序法和岗位分类法属于定性方法，因素比较法和评分法属于定量方法。
排序法与因素比较法是岗位与岗位之间进行整体比较，岗位分类法与评分法则是岗位与标准之间进行的比较，下面分别对这几种方法进行介绍一）排序法排序法（jobranking）是根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列，它是职位评价中最简单的方法，也最易于解释通常情况下，会使用比简单排序法更可靠的两种常用的排序方法：交替排序法和配对比较法交替排序法是从两个极端排列开始，所有评价者对于哪项岗位最有价值、哪项岗位最没有价值达成一致意见，然后确定下一个最有价值、下一个最没有价值的岗位，以此类推，直至所有的岗位都已排列在内配对比较法运用一个矩阵来比较各种岗位每两种岗位都被比较，比较之后，价值相对较大的岗位就记入空格中，当完成所有岗位间的比较后，被认为价值较大频数最多的岗位便是等级最高的岗位，以此类推二）分类法分类法（jobclassification）是将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值具体而言，就是将职位按总体工作内容分为不同的职类，在每一职类中，按岗位工作内容的复杂程度、难易程度将不同的职位分为不同的等级，然后根据职位的工作内容将不同的职位归入不同的工作类、工作级别，确定不同类、级的薪酬比率。
分类法是排序算法的改进，适用于多种不同性质的组织中薪酬比率的确定，它和排序法一样，属于定性的职位评价方法（三）因素比较法因素比较法（factorcomparison），也叫要素比较法，是一种量化的职位评价技术，它需要使用报酬要素的比较来确定不同职位的报酬比率，从而确定不同职位的相对价值这里提到的报酬要素是指能够为各种工作相对价值的比较提供依据的工作特性因素比较法实际上也是排序算法的一种改进排序法通常是把每个岗位看成一个整体，再加以排序而因素比较法要多次对岗位进行排序，每次都要依据不同的报酬要素，然后把每一报酬要素排序的结果加权后相加，得出各岗位在所有报酬要素比较基础上的相对量化价值因素比较法的具体操作步骤如下：（1）获取职位信息要求仔细、全面地分析职位先要制作岗位描述，然后制作岗位说明书，尤其要注意评价决定使用的报酬要素因素比较法通常使用以下5个报酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、承担责任、工作条件目前，被企业界广泛接受的报酬要素体系主要有：美世咨询公司（Mercer）开发的职位评估的报酬要素体系、输威特咨询公司（Hewitt）的报酬要素体系和合益咨询公司（HayGroup）的报酬要素体系。
三大咨询公司开发的职位评价的报酬要素体系比较美世咨询公司（Mercer）翰威特咨询公司（Hewitt）合益咨询公司（HayGroup）影响知识与技能水平报知识影响/责任解决问题能力与事沟i解决问题/制定决策应负责任创新行动自由秦沟通技能工作环境（2）选择标杆职位由职位评价委员会挑选出15~25个标杆职位这些职位将是所研究职位等级中的基准职位，其他职位的价值则可以通过与这些典型职位之间的报酬要素比较得出3）根据报酬要素的重要性对标杆职位进行排序要求评价者根据上述5个要素的重要性分别对典型职位进行排序排序过程以职位描述和岗位规范为基础，通常由职位评价委员会中每个成员分别对职位进行排序，然后再开会合议或计算平均排序值，以确定每个职位的序列值4）在标杆职位内部对报酬因素进行比较排序，并将工资率分配到每一个报酬因素上去首先给标杆职位的报酬要素确定权重评价委员会的成员需要根据自己的判断来决定，在每一个标杆职位中不同的报酬因素对该职位的贡献（重要性）是多少（用百分比的形式来体现）然后根据事先确定的标杆职位的薪酬水平，来确定标杆职位内部每个报酬要素的价值最终价值根据职位评价委员会成员各自评价结果的算术平均数确定。
知识链接（四）评分法评分法（pointmethod），也叫要素计点法、点数法，它是把岗位应达到的标准进行分解.按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重，然后按照事先设计出来的结构化目标对每种岗位进行估值评分法也是一种量化的职位评价方法评分法（要素计点法）的具体操作步骤如下：（1）确定要评价的职族职族也称职位族，是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的统称，它可根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似性来划分不同部门的岗位差别很大，通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中的所有职位如可划分为管理类、技术类、市场类、操作类、后勤类等，评价委员会一般要为每一个职族制定一种方案2）搜集岗位信息通过工作分析，制定工作说明书3）选择报酬要素报酬要素（compensablefactor）是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略和组织目标的实现常用的报酬要素有工作责任、知识技能、努力程度、工作条件等4）界定报酬要素仔细界定每个报酬要素及其子要素，以确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致5）确定要素等级划分要素等级时，要对每个等级进行详细的定义，并提供标准岗位。
不是每个要素等级都需要有相同的等级数，等级数应限制在可以清楚地区分岗位的水平上6）确定要素的相对价值每个职族要素的权重都可能是不同的评价委员会要仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个职族中的各要素的权重，得到各要素百分比的权重7）确定各要素及各要素等级的点值根据上一步确定的各要素的百分比的权重，用总点数乘以百分比权重就得到要素的点值，然后根据要素的等级数平均分配点值8）编写职位评价指导手册把各要素及其等级定义、点值汇编成一本便于使用的职位评价指导手册职位评价指导手册内容应当包括：选择报酬要素的逻辑依据、确定报酬因素权重的理由、给报酬因素赋值的过程及理由、总报酬因素和子因素及其等级的文字描述等9）根据评价点数排序建立职位等级结构评价委员会使用岗位评价手册将岗位列等每个岗位都根据岗位说明书，按各报酬要素分别进行评价以确定其点值，把所有要素的点值加总得到该岗位的总点值评估者通常先评价关键岗位，达成一致意见后再评价职族中的其余岗位待所有职位的评价点数（点值）都算出来之后，按照点数高低加以排序，然后根据等差的方式对职位进行等级划分，职位等级表就算制成了评分法的设计比较复杂，但使用却十分方便，只需要将各个待评职位按照评价标准及要求评价出相应分数，并将各因素的评价分数汇总、转化，便可把各职位的总点值转换为相应的工资金额。
是某单位职位付酬要素与点数分配表，付酬要素主要包含工作责任、知识技能、努力程度和工作条件，每种要素又进一步分解为不同数量的次级子要素二、 职位评价的发展趋势长期以来，职位评价为组织内部的薪酬等级决策奠定了重要基础，是确保组织内部薪酉公平性的一个重要工具和手段然而，随着组织中相对固定的基本薪酬所占的比例越来越小，浮动薪酬占的比例越来越大，职位评价的作用似乎有所下降，一些企业甚至抛弃了职位评价做法，直接采用所谓的市场定价法来确定相应的职位薪酬但是，职位评价的基础性作用以及最新发展趋势并不足以让组织彻底抛弃这种技术，这是因为很多组织的浮动薪酬仍然是以基本薪酬作为决定依据的，职位评价不仅决定了基本薪酬的等级，而且也通过基本薪酬影响着浮动薪酬的基数大小当前，职位评价的最新发展趋势主要体现在其外部公平性和战略导向性两个方面一）职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移传统的职位评价是建立在内部比较的基础之上的，尽管这种比较最后要借助外部劳动力市场来进行解释但在管理实践中经常会出现这样的情况，即在内部同样重要的职位在外部市场上的价值却并不相同，或者在外部市场上价值相同的职位在内部评价中所得到的评价点数却有高有低。
在这种情况下，传统的职位评价往往把内部公平性放在第一位，外部公平性排在第二位传统职位评价方法赋予员工在组织内部垂直成长而不是横向成长以获取更多的评价点数，这实际上是在鼓励员工争取成为其他员工或者资产的管理者，向员工传递的是一种层级主义和官僚主义价值观员工所关注的仅仅是自己所承担的职位如何获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部市场上用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争近年来，国际上的许多企业采取了所谓的新薪酬战略这种战略首先从外部市场入手它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果，而只是在更为宽泛的工作职能领域（信息系统、人力资源、财务、市场、营销）内部实现公平职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性，而是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划这种新的职位评价系统具有两方面的突出特点：一是根据外部市场来确定标杆职位（基准职位）在基本薪酬结构中的位置；二是内部公平只是同一职能领域内部的公平，而不是跨职能领域的公平在这种新的职位评价系统中，创造职位价值的因素就变成了某一职能领域中的工作在外部市场上的价值，以及职位本身所要求的关键技能这意味着，组织往往会首先按照市场水平支付正常的竞争性薪酬，然后将其他资金用在浮动薪酬上，从而为员工的工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬资金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上。
二）战略性职位评价20世纪90年代以后，企业经营环境的变化导致许多企业都试图通过成为客户导向型的组织，来创造世界一流的经营业绩这样，企业对员工的绩效和生产率非常重视，对人力资源管理在经营战略、利润绩效、成本管理以及市场渗透中所起的作用感兴趣因此，它们希望为组织成功所必需的那些职能或技能支付薪酬的时候既要有竞争性，又要有战略性竞争性要求企业所支付的薪酬水平与外部劳动力市场保持一致而战略性则要求企业根据职位对于企业经营战略实现的贡献或者价值来确定职位的薪酬水平战略性职位评价意味着，那些对组织战略（客户、利润、新产品或服务、成本、质量等）有着积极影响的职位或技能有可能获得比外部市场价值更高的薪酬战略定位有助于将员工的努力集中在那些与有效经营企业有直接关系的要素上组织战略不同不仅影响组织结构，而且直接影响组织中各部门和岗位在组织发展中的定位在同一个行业中，企业在市场中的不同位置决定了它们具有不同的经营目标和经营战略比如，处在领先者位置上的企业需要有更强的创新能力，而处在追随者位置上的企业则更需要超强的市场运作能力组织战略不同，组织内的不同部门和岗位对战略的贡献度就不同，因此，随着组织外部环境的不断变化，职位评价的因素设计不仅要体现竞争性，更要体现这种战略的差别。
三、 绩效管理的战略地位（一）绩效管理与组织战略的关系绩效管理是一个组织获取竞争优势、实现组织目标的有力工具任何一个组织的战略都是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的，在这些环节当中，绩效管理承担着具体的实践重任，绩效管理是战略落地的载体反过来，从绩效管理的定义出发，组织战略又是绩效管理的基础，没有战略就谈不上绩效管理因此，绩效管理与组织战略之间有着紧密地联系战略实际上是组织对未来结果的一种期望，这种期望要依靠组织的所有成员，按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位，形成每个岗位的绩效目标这样就可以把每个岗位员工的工作目标加以有效的整合，形成合力，有效地促进组织目标的实现二）绩效管理与其他人力资源管理模块的关系绩效管理在组织的人力资源管理系统中占据着核心地位，是人力资源管理的中枢和关键，它影响着人力资源管理其他模块的设置原则和发展空间，在人力资源管理系统中起着承上启下的作用，绩效管理在人力资源管理系统中的地位1、绩效管理工作设计及工作分析的关系工作设计（jobdesign）是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
提供相关工作的全面信息，以便组织改善管理效率，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程绩效管理工作设计及工作分析的关系主要表现在工作设计、工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式，是绩效管理系统设计的重要依据，同时，绩效管理的结果反过来又会对工作设计和工作分析产生影响工作设计确立了为达到特定的组织目标所要进行的具体工作活动，而工作分析则明确了工作的具体任务和职责，这些都成为构建绩效管理系统的重要基础在构建绩效管理系统时，无论是绩效目标的确定还是考核指标的设计，都要依据工作设计与工作分析所确定的工作活动和具体的任务与职责，使绩效目标与组织的战略目标相一致，考评指标与具体的工作任务及职责相对应绩效管理系统对工作设计与工作分析也具有影响，这种影响主要表现在：绩效管理系统实施过程中可以显现工作设计与工作分析中所存在的问题，从而可以考虑重新进行工作设计与工作分析如果在绩效评价中员工的绩效存在较大的问题，而通过原因分析并不在员工自身，这很可能就是工作设计与工作分析出了问题，就需要重新设计工作活动和界定具体的工作任务与职责因此，绩效管理的结果成为验证工作设计与工作分析是否合理的一种手段，影响企业是否需要重新进行工作设计与工作分析。
2、绩效管理与招募、甄选的关系招募（recruitment）是指组织吸引和寻找能从中挑选出胜任空缺职位的合格候选人的过程而甄选selection）是组织通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们未来的工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程人员招募与甄选在很大程度上决定了组织中人员的素质，相应地也会间接影响绩效管理的结果人员招募与甄选进行得有效，人员素质胜任工作岗位的要求，就能有效地完成绩效目标，取得良好的绩效结果；反之，就难于实现绩效目标，不能取得良好的绩效结果绩效管理对人员招募与甄选的影响，首先表现在绩效管理的结果可能会促进组织的人员招募与甄选活动在绩效管理过程中，对于员工绩效评价结果中所存在的问题，如果发现原因是组织的人力资源数量无法满足工作任务的需要，或者是现有员工在能力和态度上有差距但又不能通过培训来解决时，都需要组织进行人员招募与甄选活动绩效管理系统对人员招募与甄选的影响还表现在，通过绩效评价结果可以对人员招募甄选的有效性和可靠性进行验证人员招募与甄选过程中要采用一系列的方法与技术，这些方法与技术的有效性和可靠性决定了所选择的人员是否恰当，是否能在日后的工作中取得优良的工作绩效。
通过对所选择人员的工作绩效进行评价，把评价结果与招募甄选过程中的测验结果进行比较，就可以验证人员招募与甄选方法及技术的有效性和可靠性因此，通过绩效管理，管理者能够加深对组织内各个岗位的合格、特别是优秀人员所应具备的品质与绩效特征之间关系的理解，从而对人员招募与甄选提供有益的参考3、绩效管理与培训开发的关系从传统意义上来说，培训（training）的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工完成好当前的工作；而开发（development）的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力，帮助员工胜任组织中其他职位的工作需要或未来岗位和工作的需要培训与开发对绩效管理的影响主要表现在：通过培训与开发，员工的技能水平得到充分的提高，绩效管理中的绩效目标和评价指标及其权重就要进行相应的调整绩效管理对培训与开发的影响是多方面的绩效管理的目的是改进和提高绩效，本身就包含对员工进行开发的内容在绩效管理过程中，通过绩效考评结果能够了解到员工的优势与劣势、在知识和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱环节，从而发现员工在培训与开发方面的相应需要，使培训与开发更具有针对性和目的性而培训与开发的日的就是提高员工的工作技能，进而提高他们的工作绩效，因此对培训与开发效果的评估尽管要从多个层面来进行，但最高层次的评估还是要从培训与开发后工作绩效的变化情况来进行。
4、绩效管理与薪酬管理的关系薪酬（compensation）是员工因雇佣关系的存在，而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利薪酬管理（compensationmanagement）是指组织在综合考虑各种内外部因素的情况下，根据组织的战略和发展规划，结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理相互联系、相互作用、相辅相成绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素薪酬管理对绩效管理的影响表现在，薪酬福利结构如果与绩效相联系，会对员工努力取得优异绩效具有强大的激励作用在薪酬福利结构设计中，如果相应的项目是直接或间接与绩效相联系的，就会对员工具有诱导作用，激励员工努力地完成绩效目标，取得更好的工作绩效在绩效管理过程中需要对员工进行激励，可采取的激励措施很多，但薪酬激励是基本的激励手段绩效管理对薪酬管理具有直接的影响，这种影响表现在，薪酬福利结构中的相应部分是由员工绩效结果决定的在总体薪酬结构中，基本工资虽然要根据职位的相对价值来确定，但通常所确定出的是工资范围，在这个工资范围内具体落在哪个点或哪个等级上一般是由员工的工作绩效决定的。
而奖励工资部分则更为直接地与绩效相联系，是根据员工个人的绩效以及组织的整体经营状况，来制订个人或集体奖励计划尽管绩效管理中的绩效评价结果对薪酬福利方案的实施具有直接的影响，但同时也要重视绩效管理的开发目的，使两方面保持平衡5、绩效管理与员工流动管理的关系员工流动（employeeturnover）通常是指人员的流出、流入和组织内所发生的人员变动它影响着一个组织人力资源的有效配置在组织中，人员流动主要表现为晋升、解雇、退休等合理的员工流动可以不断改善员工的素质和结构，帮助组织长期保持活力与增强竞争优势，但是，不合理的人员流动则会导致核心员工的流失，造成人力资源浪费，进而对组织的发展产生诸多不利影响因此，有必要对员工流动进行管理所谓员工流动管理，是指对组织员工的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程，从而确保组织员工的可获取性，满足组织现在和未来的人力资源需要和员工职业生涯发展的需要员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断地提高工作绩效.努力达成绩效考核目标，促进绩效管理工作的顺利进行同时，绩效管理的结果也会影响员工流动管理的相关决策。
当绩效管理中的评价结果反映相应员工的工作绩效中存在较大问题，表明其无法胜任现有工作时，就可能需要进行降职、调动甚至解雇处理在职位调整过程中，作出降职、调动特别是解雇的处理必须有明确的理由，对理由的解释必须令人信服，而公平合理的绩效评价结果则是最有力的、最可信的理由当绩效管理中的评价结果反映相关员工取得了优异的绩效，这种优异的绩效在一定程度上表明员工能胜任更重要或更高层次的工作时，就成为进行工作轮换或晋升的重要依据阅读案例微软公司的绩效管理研发人员是微软公司的主体员工，而且研发人员的绩效管理确实具有自己的一些独特性，但是对于微软来讲，并没有把研发人员和其他人员分别对待，微软在全球推行一致的绩效管理体系微软的绩效管理理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起，从而使每个微软人明白组织存在的价值和意义，以及个人在整个组织中的作用和价值以微软研究院为例，首先要弄清楚微软研究院是做什么的微软研究院做的是基础研究，外人听起来会感觉比较抽象，但是微软自己很清楚，它的研究是为微软未来5~10年的技术和产品奠定基础，指导方向微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。
比如微软亚洲研究院会根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在，并确定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情况微软对各个业务部门的绩效主要是从两个方面进行衡量的首先是对外的影响，比如看是不是在世界知名的学术协会上发表了论文，是否参与或引导了学术上重要标准的制定，这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观地评估标准其次，研究成果是否对微软未来的产品有影响力，是否可以使研究成果转化为生产力，是否最终有助于微软整体的成长和领先，这些都是评估的重要指标四、 绩效管理的重要作用（一）绩效管理对组织的贡献对一个组织而言，推行绩效管理对于提高组织效率、实现组织目标具有重要的作用和意义具体而言，绩效管理对于组织具有以下作用1）强化完成工作的动力，提高员工胜任能力绩效管理强调对员工的绩效反馈和帮助员工进行绩效改进如果员工知道自己过去做得怎么样，同时他在过去取得的绩效能够得到认可和重视，就会增强员工的自尊心，更清楚地看到自己的特定优势和不足，从而帮助其更好地制定自己的开发计划，设计未来的职业发展路径，使员工有更大的动力去实现未来的绩效2）增加管理者对下属的深入了解，使管理活动更加公平和适宜员工的直接上级和负责对员工的绩效进行评价的其他管理人员，能够通过绩效管理过程对被评价者产生更新和更深入地了解，并能了解每一位员工对组织作出的贡献。
同时，绩效管理系统提供的关于绩效的有效信息可以作为绩效加薪、晋升、转岗、解雇等管理活动的依据建立在一套良好的绩效管理系统基础之上的各种管理决策，反过来又会促进组织内部人际关系的改善，并且增进上下级之间的相互信任3）使组织目标更加清楚，工作内容及其需要达到的标准更加易于界定绩效管理是基于组织战略和组织目标的，组织目标又会进一步分解为具有可操作性的部门和岗位目标有效的绩效管理系统能够使一个组织以及组织中的某个单位的目标、被评价者的工作内容和需要达到的标准变得更加清晰、更容易界定，从而使员工能够更好地理解他们的工作活动与组织的成功之间具有怎样的联系，把上级对员工绩效的看法更清楚地传递给员工4）便于及时区分绩效优良与绩效不佳的员工绩效管理体系能够帮助一个组织有效地区分绩效优秀和绩效差的员工，同时，它还迫使管理者及时面对和处理各种绩效问题（5）使组织变革更加容易推动绩效管理可以成为推动组织变革的一个有效工具比如一个组织决定要改变其企业文化，从而将产品质量和客户服务放到最重要的位置一旦这种新的组织导向确定下来，就可以运用绩效管理使组织文化与组织目标联系在一起，从而使组织变革成为可能事实上，文化变革是由绩效的改变推动的。
二）糟糕的绩效管理对组织带来的危害当一个组织的绩效管理体系并没有像预想的那样有效运转时，就会给组织带来不利后果和危害，这些不利后果和危害主要有削弱完成工作任务的动力糟糕的绩效管理体系往往使那些优秀的绩效没有转化为有意义的有形报酬（如加薪）或无形报酬（如对个人工作的认可），这无疑将使员工的工作动力受到削弱1）使用错误的或者带有误导性的信息如果一个组织没有实施标准的绩效管理体系，就会有多种可能导致最终得出的员工绩效信息是不真实的2）损伤员工的自尊心，损害人际关系如果不能以一种恰当而准确的方式向员工提供绩效反馈，员工的自尊心就有可能会受到损伤，也会导致涉及的各方之间的关系受到损害3）浪费时间和金钱，增加遭遇诉讼的风险实施绩效管理体系需要花费大量的金钱和时间，当绩效管理体系设计不佳、实施不良时，这些资源就被浪费掉了同时，当员工感受到了不公平的绩效评价时，组织就有可能遭遇代价昂贵的诉讼4）员工生产工作倦怠感，工作满意度下降，流动率上升当员工认为绩效评价根据并不有效，绩效管理体系也不公平时，他们的工作倦怠感和对工作的不满程度就会增加在这种情况下，员工会变得越来越容易被激怒这些缺陷也会使他们感到不安，甚至离刀组织。
他们可能选择身体上的离开（如辞职），也可能选择心理上的离开（如努力程度降至最低）5）绩效标准和评价结果不稳定、不公平，绩效评价等级体系不清楚在糟糕的绩效管理体系中，不同部门之间以及各部门内部，绩效评价的标准以及对员工个人的绩效评价结果都是不同的，同时也是不公平的此外，由于缺乏有效的沟通，员工可能并不知道他们的绩效评价结果是如何产生的，也不清楚他们的绩效评价结果将会怎样转化为相应的报酬五、 绩效管理系统的含义系统（system）是指为了实现一个共同的目标而存在的、由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体绩效管理是由若干相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体，它构成了一个完整的系统，拥有系统的性质绩效管理作为一个系统，除了具有整体性、有序性和相关性等系统的一般特征外，还具有作为人造的社会系统所具有的目标一致性和环境适应性绩效管理系统具有明确的特定目标，而且这一特定目标始终都与组织战略目标保持一致，构建和实施绩效管理系统就是为了实现其特定的目标，进而支撑并帮助实现组织战略目标绩效管理系统存在于特定的组织环境中，作为一个与环境之间存在着物质、能量和信息交换的系统，它必然要受到环境的影响。
自20世纪80年代以后，社会经济发生了一系列的变化，导致企业市场需求具有不确定性，企业的外部环境呈现出动态的（dynamic）、多样的（diverse）、困难的（difficult）、危险的（dangerous）特征企业外部环境的这种“4D”变化已经威胁到企业的生存与发展，促使人们逐渐认识到企业是一个开放性系统，而不是封闭性的企业不仅高度依赖于其环境，而且必须适应环境的不断变化，才能在充满危机和动荡的环境中保持竞争优势，最终获得成功因此，要使一个企业组织有效地满足环境变化的需要，就应使其各个子系统要素的设计与环境的变化需要保持连续的一致性作为企业组织管理的重要组成部分，绩效管理系统及其绩效评价指标体系的建立都应以环境的不确定性和复杂性作为研究的基本假设与逻辑起点，从而使绩效管理系统的建立更为科学、合理将绩效管理作为系统工具，目前具有代表性的观点主要有以下三类：观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统；观点二：绩效管理是管理员工绩效的系统；观点三：绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统观点一将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整以实现组织的战略目标观点二将绩效理解为单纯的员工绩效，强调以员工为核心的绩效管理理念。
观点三把绩效理解为包括组织绩效和员工个人绩效的综合绩效，组织绩效和员工个人绩效作为绩效管理系统中不同层面的绩效，彼此之间相互影响、相互依赖，有着密切的联系事实上，绩效管理的中心目标就是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工个人目标与组织战略结合在一起来提高组织的绩效因此，从系统论的角度出发，绩效管理应该是一种把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的综合管理系统绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统管理控制系统本身是个封闭循环系统，就一般的控制系统而言，主要有三个基本思想：控制或限制：指导或命令；校对或检验这三个基本思想由以下四类逻辑相关的环节构成（1）预先（前馈）控制—预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等（2）指导（过程）控制—同步控制，及时纠正偏差；（3）是否控制—对关键点的控制，决定是否继续运行；（4）事后（反馈）控制—通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠性和有效性如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较，不难看出两者的一致性，绩效管理系统中的目标和期望的建立属于前馈控制，绩效执行和督导属于过程控制，而绩效的评估与改进则属于反馈控制管理控制系统和绩效管理系统的循环比较。
只有当绩效管理系统是一个封闭的循环系统时，它才是可控的和可靠的，同时也是不断提升和改善的保证因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈，进而才能保证连续不断的提升六、 绩效管理系统的作用绩效管理系统在组织系统中扮演着非常重要的角色，它就如同为组织的各种管理系统搭建了一个管理平台，是各种管理系统的纽带，通过它来验证各个管理系统的运作效果绩效管理系统在组织中的重要作用主要表现在以下几个方面1）绩效管理系统是组织价值分配与人力资源管理决策的基础绩效管理系统不仅决定了组织创造什么样的价值，也决定了组织价值如何分配通过绩效管理，对员工的产出实施考评，可以为员工的管理决策如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供必要的依据，同时也解决了员工的培训与开发、职业生涯规划等问题，有助于员工个人的职业生涯发展，更好地促进组织和部门的人力资源开发，这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心环节的原因2）绩效管理系统可以促进全面质量管理KathleenGuin（1992）指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM），因为，绩效管理可以给管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。
事实上，设计一个科学有效的绩效管理系统的过程本身就是一个追求“质量”的过程，一个只重视数量而忽视质量的绩效管理系统是很难有效地实现组织战略目标的3）绩效管理系统有助于适应组织结构调整和变化，有效推进战略实施和组织变革多数组织的结构调整都是对组织环境变化的一种反映，其表现形式各种各样，比如减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，例如给员工更多的自主权，以便更快、更好地满足客户的需求；给员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入、提高他们的工作满意度；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统才能得以实现绩效管理也是推进组织实现战略目标重要而有效的工.具，绩效目标是最好的指挥棒，设定什么样的目标就会把组织引导到相应的方向因此，组织在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用4）绩效管理系统能够促进有效的沟通、和授权，避免组织冲突绩效管理系统在某种意义上就是一个绩效信息沟通系统，其沟通方式改变了以往自上而下发布命令和检查成果的做法，它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通，被管理者主动报告自己的工作，管理者对被管理者工作进行评价、反馈、，管理者要对被管理者实现目标的能力进行培训开发，对其职业发展进行与激励。
这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简洁的沟通平台这种沟通使监督和授权得以平衡，使授权成为可能绩效管理不是讨论绩效高下的问题，而是讨论员工.的工作成就、成功和进步，这是员工和管理层的共同愿望当员工认识到绩效管理系统是一种帮助员工改进绩效而不是考核惩罚员工的系统时，员工之间就会更加积极合作和坦诚相处如果管理者把绩效管理看成是与员工的一种合作过程，将会减少冲突，增强合作员工将会因为对工作及工作职责有更好地理解而受益5）绩效管理系统是一个很好的预警系统绩效管理通过自下而上、周期性地提交绩效报告，通过各级管理者的定期评价，清楚地反映了整个组织重要的经营管理活动，实现组织对绩效目标的监控实施一旦发现问题就可以及时发出信号，避免问题严重化管理者可以更好地控制预期发展，因为他们提前获得了重要的信息所以说绩效管理系统也是一个很好的预警系统6）绩效管理系统有助于塑造契约化管理的高绩效企业文化绩效管理是一种契约管理，绩效计划的制订过程就是管理层与员工围绕工作任务、工作目标和工作标准协商签订有关契约的过程通过制定公开的绩效评价制度，明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序、采取什么样的评价方式来对工作进行评价，这使员工可以明晰组织的游戏规则。
通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评，可以形成公正评价的组织氛围，通过建立在业绩基础上的分配机制促进分配的公平性：这些都构成组织透明的文化氛围，帮助组织形成公开、公正、公平的价值观这种价值观不仅有助于绩效契约的执行和落实，而且有助于组织建立起心理契约，形成真正的契约化管理氛围在设定绩效目标过程中，由于员工参与设定自己的业绩目标，客观上起到了自我激励、自我约束、提高自我实现感的作用而绩效管理系统在提倡结果导向的情况下，也同样关注绩效结果形成的过程这包括在达成目标的过程中要遵循组织规定的行为方式，对员工价值观和行为表现方面提出的要求等，所有这些都有助于形成组织自己的文化特征和追求高绩效的文化氛围七、 绩效反馈面谈的目的与意义所谓绩效反馈面谈，是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程，是管理者与员工之间共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论作为现代绩效管理区别于传统绩效评价的主要特征，绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具绩效反馈面谈主要有以下4个目的：使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；图制订绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划：为员工的职业生涯规划和发展提供必要的信息。
绩效反馈面谈作为一种正式的绩效沟通方法，是绩效反馈的主要形式正确的绩效反馈面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，同时，也是绩效反馈发挥作用的保障通过绩效反馈面谈，可以让被评价者了解自身绩效状况，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大，从而实现组织和员工的双赢比如通过绩效反馈面谈，企业可以提高绩效评价的透明度，突出以人为本的管理理念和传播企业文化；员工可以增强自我管理意识、充分发挥自己的潜在能力等八、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用，促进员工和组织绩效的提升，在绩效反馈面谈过程中，还应注意以下几个方面的问题：（1）建立轻松愉快的谈话气氛实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景应设计一个缓冲带，时间不宜太长，管理者可以先谈谈工作以外的其他事情，以便和员工拉近距离，消除紧张，再进入主题，明确说明这次面谈的主要目的和内容实际上，最初的几分钟谈话往往决定了面谈的成功与否2）把重点放在解决问题上反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心3）自始至终坚持双向交流绩效反馈是一个双向沟通过程，即使采用指示型方式.也需要了解员工的真实想法与心理。
管理者应当特别注意倾听员工的想法但是面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，指责和命令充斥其中，这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信息的交流调查表明，即使管理者倾听了员工的谈话，也至多只能记得对方不到30%的内容因此，管理者应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述，并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助其分析原因4）管理者应学会“换位思考”管理者在绩效反馈面谈过程中应学会“换位思考”，要多站在员工角度思考问题比如巧用“你们”与“我们”，称赞员工多用“你们”，批评时则多用“我们”这样的沟通方式很容易让人接受，并激起员工的兴趣，排除戒备心理，逐步调动起员工的主动性另外，也要善于给员工台阶下面谈中员工有时已清楚自己做得不好，在管理者给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，管理者就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对管理者心存感激，同时又引导员工承认自己的不足5）鼓励员工积极参与到反馈过程中管理者应当与员工在一种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题由管理者一方主导的绩效面谈，很可能会导致绩效面谈的效率低下。
6）恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”通常情况下，员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优良、值得鼓励的地方，也有需加以改进之处管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪对于正面反馈，管理者要特别注意做到以下三点：一是真诚真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊，更不可夸大其词要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现，管理者的表扬确实是一种真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章这样，员工才会把管理者的表扬当成激励，在以后的工作中更加努力二是具体在表扬员工和激励员工的时候一定要具体要对员工所做的某件事有针对性地、具体地加以表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事三是建设性正面的反馈要让员工知道自己的表现达到或超过了组织的期望，得到了组织和管理者的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续保持优秀的行为表现同时，要给员工提出一些建设性的期望或意见，以帮助员工获得更大提高和改进对于反面的反馈，同样也要注意做到以下三点：一是具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；二是客观、准确、不加指责地描述员工行为所带来的后果；三是耐心听取员工本人的看法或解释，探讨问题解决的方法和途径。
7）形成书面的记录和双方认可的备忘录绩效反馈面谈过程要有完整的书面记录在面谈结束之后，管理者一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈8）以积极的方式结束面谈如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情被打断，管理者应立即结束面谈要不谈分歧，而多肯定员工的工作付出，真诚希望员工的工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注如果面谈实现了其目标，管理者要尽量采取积极的、令人振奋的方式结束事实上，无论绩效反馈面谈以何种方式进行，过去的行为都已不能改变，而未来的绩效与发展才是努力的目标面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与管理者一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效周期的发展目标和可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功九、 绩效反馈的内容绩效反馈的内容概括起来主要包含以下四个方面：（1）通报员工当期绩效评价结果通过对员工绩效评价结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水平的意愿在给员工通报当期绩效评价结果时，主管人员要多关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，以便在制定员工下。