泓域/健康医药公司企业文化计划健康医药公司企业文化计划xx（集团）有限公司目录一、 项目基本情况 3二、 企业文化方格理论 5三、 企业文化理论潮源 12四、 企业形象——企业文化的外显形态 30五、 塑造鲜亮的企业形象 35六、 CS的基本内容 40七、 顾客满意度调查与评估 50八、 品牌文化的塑造 54九、 品牌文化的基本内容 65十、 评价标准 83十一、 评价指标体系与评价模型 86十二、 组织制度保证 90十三、 礼仪保证与固化 98十四、 企业先进文化的体现者 102十五、 造就企业楷模 108十六、 公司简介 110公司合并资产负债表主要数据 112公司合并利润表主要数据 112十七、 产业环境分析 112十八、 总体思路 113十九、 必要性分析 114二十、 法人治理 115二十一、 项目风险分析 124二十二、 项目风险对策 126二十三、 组织架构分析 127劳动定员一览表 128一、 项目基本情况（一）项目投资人xx（集团）有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx三）项目选址本期项目选址位于xx，占地面积约80.00亩四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。
五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资28992.82万元，其中：建设投资23768.16万元，占项目总投资的81.98%；建设期利息581.03万元，占项目总投资的2.00%；流动资金4643.63万元，占项目总投资的16.02%六）资金筹措项目总投资28992.82万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）17135.02万元根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11857.80万元七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：50700.00万元2、年综合总成本费用（TC）：42223.44万元3、项目达产年净利润（NP）：6187.33万元4、财务内部收益率（FIRR）：15.23%5、全部投资回收期（Pt）：6.59年（含建设期24个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：21787.47万元（产值）八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡53333.00约80.00亩1.1总建筑面积㎡96855.60容积率1.821.2基底面积㎡34133.12建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩290.522总投资万元28992.822.1建设投资万元23768.162.1.1工程费用万元20680.262.1.2工程建设其他费用万元2596.722.1.3预备费万元491.182.2建设期利息万元581.032.3流动资金万元4643.633资金筹措万元28992.823.1自筹资金万元17135.023.2银行贷款万元11857.804营业收入万元50700.00正常运营年份5总成本费用万元42223.44""6利润总额万元8249.78""7净利润万元6187.33""8所得税万元2062.45""9增值税万元1889.83""10税金及附加万元226.78""11纳税总额万元4179.06""12工业增加值万元14875.97""13盈亏平衡点万元21787.47产值14回收期年6.59含建设期24个月15财务内部收益率15.23%所得税后16财务净现值万元1266.57所得税后二、 企业文化方格理论（一）企业文化学说的属性企业文化理论超越了泰罗制、行为科学和现代管理科学的理论认识，坚持以人为本，以文化人，重视价值观的作用，谋求企业与社会以及企业内部物质、制度和精神因素的和谐平衡。
那么，企业文化学说是否专属企业管理学的范畴？对此学术界有争议本书认为，基于我国多数学者对企业经营与管理概念的界定，企业文化学说已经远远超越企业管理学的范畴，成为一门跨越经济、管理与文化三大领域的相对独立的边缘学科企业文化形成与演变的规律，是受市场规律、管理规律及文化规律多重影响的企业文化学说倡导“以人为本”，这里的“人”是一个大写的“人”，即不仅包括企业员工，也包括顾客，甚至从更广义来说，包括所有社会公众开展企业文化管理，其目的不光是调动员工积极性，提高企业凝聚力，而且要赢得顾客，取得效益，提升竞争力因此可以说，企业文化学说既有管理学属性，也有市场学属性二）企业文化方格论的提出企业文化作为一种微观文化现象，其核心价值观是企业的灵魂，是企业生命的基因这种灵魂、基因不仅有“人本化”的内涵，也有“市场化”内涵；企业文化的优劣，不仅决定着企业的管理方式和风格，而且决定着企业的经营方式和风格，对企业经营管理活动起全方位的决定作用一个企业办得好坏，最终要看市场对它的认可程度企业文化管理搞得好坏，其标准是什么？笔者在《企业文化大视野》（人民出版社，2004年版）一书中说过：“企业文化不是用来孤芳自赏的，其优劣最终由市场来评价。
笔者坚信，市场评价标准是最重要也是最终的标准毫无疑问，从企业文化管理的角度看，其直接成效无疑会通过卓越的管理体现出来，通过激发员工个体的精神潜能和提高团队的战斗力，进而提高劳动生产率体现出来同时，企业文化管理的成效还表现在对经营的推动上如把企业倡导的以顾客为中心的先进文化理念和特有的文化风格，渗透在经营战略中，凝聚在品牌和经营服务行为中，体现在企业形象和广告宣传中，最终，凸显企业的文化个性，提高企业商誉和顾客对企业的忠诚度，在市场上取得竞争优势比如，“双星”和“耐克”两个运动鞋品牌，其每双鞋的生产成本只差2～5美分，但是售价相差5～6倍这里除了技术上的差异外，主要是运作品牌和蕴涵在品牌中的文化生活的差异造成的运作企业文化，既要关注到员工，又要关注顾客；既要运用于管理，也要运用到经营评价企业文化管理搞得好坏，其标准是什么？不光要看员工的评价，更要看市场的评价因此，企业文化是沿着“人本化”和“市场化”两条脉络发展的，企业文化管理既要关注“人”，也要关注“市场”，要坚持“两点论”，二者不可偏废企业文化的先进性与有效性，集中体现在“人本化”和“市场化”强度上人本化文化”和“市场化文化”不同强度的结合，能够形成多种类型的企业文化模式。
这里所说的“人本化”，指企业对经营中涉及的所有的人的需求、价值实现和发展的一种态度和理念这种态度和理念，驱使企业关心员工的报酬与工作环境、人际交往与自尊、精神需要与个人价值等；也驱使企业关心顾客及相关社会公众的价值与满意度等这里所说的“市场化”，指企业对市场及竞争的一种态度和理念这种态度和理念，驱使企业关注市场需求与发展变化，关注产品与服务创新，关注经营效率与效益等任何一个企业都会涉及这两个文化维度的发展方向和发展强度的高低有的企业偏重于“人本化”，有的企业偏重于“市场化”，有的则二者兼顾在发展强度上，由低到高也有相应的差别根据不同的发展方向和发展强度，即可以建立一个坐标体系——企业文化方格矩阵，作为研究企业文化模式的工具三）企业文化方格之“人本化”内涵美国企业家玫琳凯•艾施女士回顾她成功的经验时说过：对我来说，P和L不仅代表“利润”（Profit）和“亏损”（Loss），同时也代表“人”（People）和“爱”（love）优秀的企业文化超越机械的组织构架和狭隘的功利观，坚持人本化，重视员工和顾客，追求为员工和顾客创造幸福与快乐，把以员工为本和以顾客为本统一起来，牢牢植根于企业本位，价值之中。
企业文化方格之“人本化”维度，从企业管理角度来说，就是坚持以人为中心，体现人在企业中的主体地位；以文化人，激励人的竞争心和进取心；培养协作精神，形成团队心灵契约，实现全员的价值共享；提高人的整体素质，促进人的全面发展，即一方面追求人力资本的最大回报，另一方面为社会培养高素质的社会公民从企业营销角度来说，人本化就是坚持以顾客为中心，树立顾客至上的服务意识和为社会公众服务的社会责任意识，建立顾客满意系统和社会责任体系四）企业文化方格之“市场化”内涵企业文化方格之“市场化”维度，就是以市场为导向，提倡创新、追求效率，恪守信用，提升市场竞争能力具体内涵是：（1）坚持市场中心论直面市场，以市场为中心组织企业的经营活动市场是恒星，企业是行星，行星永远围绕恒星来运行2）创新与卓越意识善于学习，敢于挑战自我，创新自我，视今天为落后，志在追求卓越，追求速度与效率，追求更高的目标；善于打破今天的平衡，创造新的平衡，使企业永远处于动态发展中3）反危机理念能够在平稳发展尤其是快速发展中迅速找到危机点，建立完善的危机防范机制和应急机制4）适度冒险精神敢于在市场博弈中承担经营风险，善于在风险中寻找更好的经营机会，并且善于行动，千方百计把好的想法变成现实。
5）借力法则树立大市场观和大资源观，充分利用和发挥自身的优势，从全球的视野去寻找合作伙伴，组合资源，借力发展；捕捉市场机会，建立虚拟供应链，改变大而全、小而全的经营理念与经营方式，提高灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出的素质和能力；注重培育品牌，开发无形资产价值，提升核心竞争力6）诚信原则筑牢诚信底线，改变农耕民族狭隘的以家族为中心的诚信观，树立与现代市场经济相适应的普遍主义平等诚信观，加强信用积累，提高信誉，在与全社会信用机制建设的互动中，不断提高信用管理水平五）在“人本化”与“市场化”的相互推动中建立“理想型文化”模式从企业文化方格矩阵中我们可以看出，“人本化”和“市场化”两个维度在实践中既相互独立，又相互交叉在企业文化管理实践中是相互推动、共同发展的一方面，人的主体地位的体现，人的价值的最终实现，依赖于市场市场经济造就独立人格，给人以独立意识，给人的价值实现提供最广阔的竞争平台只有企业文化充分“市场化”，才能真正体现以人为本另一方面，企业作为营利性经济组织，在走“市场化”道路中，也必然依赖于“人本化”开发市场，要靠人的才智；赢得市场，要靠人的道德只有把“人本化”思想融人“市场化”过程中，依靠员工，以顾客为本，关注社会公众利益，才能最终决胜于市场。
建立理想型的企业文化模式，避免企业文化的畸形发展，必须把“人本化”与“市场化”的文化建设结合起来，实现二者的结合和互动发展，必须坚持并将以下观点付诸实践：（1）企业具有双重性，首先具有经济性，追逐利润；同时企业也是一个生命，具有社会性，追求生命存在的社会价值与意义企业经营的目的是获取双重的回报，既获得财富，又满足人的需要，培养人，实现人的价值，促进人的发展，而后者是终极目的，财富只是过程与手段2）企业的“人本化”价值观是建立在大写的人的基础上的狭隘的“人本化”，单纯强调以员工为本，可能损害顾客利益和社会利益；片面强调以顾客和外部公众为本，可能直接或间接损害员工的利益只有把二者统一起来，才是完整意义上的“人本化”3）在当代，“市场化”是实现人的价值的最好途径通过市场创新和市场竞争，为顾客提供最好的产品与服务，为社会创造最好的环境，实现顾客与社会价值的最大化；通过建立人才招聘与竞争的市场机制，激发员工的创造性，提高员工的素质，最终最大限度地实现员工的价值三、 企业文化理论潮源企业文化学说在形成过程中，吸收了不少相关理论的思想精华如人学理论、社会动力理论、领导理论、学习理论与学习型组织理论等，这些理论从不同角度奠定了企业文化学说的基础，丰富了企业文化学说的内涵。
一）人学理论人学理论是探讨、研究人性的生成、发展规律，解释为什么要用教育的方法帮助人们树立正确的价值观，以及为什么能够通过教育的方法提高人对组织的忠诚度，增强组织凝聚力的学说1、中国古代的人学思想中国古代人学思想博大精深，对企业文化影响较大的是人性理论和仁学理论1）人性理论《淮南子•修务训》论证了人的品质和才能是后天环境磨练的产物，它批判先秦道家“人性各有所修短”的观点，举马为例说：“故其形之为马，马不可化；其可驾驭，教之所为也马，聋虫也，而可以通气志，犹待教而成，又况人乎！”这是说，马的形状是不可改变的，但马的性格是可以驯服的，人性也可以因教而改变孟子认为，人性的趋向善良“犹水流而就下”，尽管利用其他的力量，如拍打、堵挡，也可以使水跳起来，或是从山下流到山上，但这只是改变了水的“行为”，并没有改变水的“本性”同样，人周围的环境尽管也可以使其变为不善良，但他的本性还是善良的儒家的性善主要是指仁、义、礼、智、信等为了恢复和保持人们善良的本性，孔子主张先格物、知至、意诚、心正，而后方能修身、齐家、治国、平天下但主张人性恶的荀子却说：“饥而欲食，寒而欲暖，劳而欲息，好利而恶害，是人之所生而有也。
因此，“人之性恶，其善者伪也”荀子的思想中具有朴素唯物主义因素，他主张性恶，其实是指人的基本生理需要，这种基本生理需要若得不到满足，便会出现争夺，天下于是混乱如果充分调动人力，努力生产，丰衣足食之后，人们的需要得到满足，天下也就太平了这实际上与管子的“衣食足则知荣辱，仓廪实则知礼节”别无二致性善论”与“性恶论”对于研究调动企业员工的积极性具有同样重要的价值一方面，要求企业必须大力发展生产，满足人们的基本生理需要；另一方面，随着人们生活水，平的提高，人们越来越强烈地追求精神生活，追求人自身价值的实现企业文化管理就必须从这一根本需要出发，始终坚持以人为本的管理思想，满足员工高层次的精神文化需要，加强教育，为员工的发展创造条件2）仁学理论在中国传统的人学思想中，起核心指导作用的是儒家的“仁学”理论仁”是孔子道德哲学的最高范畴，也是整个儒家思想的内核仁”最为基本的含义是“爱人”个体的人总是和周围的其他人联系在一起而处于一个系统中，以自己为中心，由近及远，由亲至疏，形成一个贵贱亲疏的阶梯，因而对他们的爱也有所区别故儒家的仁爱，不是主张对一切人都同样地爱，而是要先爱、厚爱贵者、亲者但儒家的仁爱又不主张把任何人（包括贱者、疏者）排除在外，也强调“泛爱众”，即依据由近及远，由亲到疏的原则，把仁爱原则应用于一切管理对象。
儒家之所以主张以仁爱来对待一切管理对象，因为他们认为只有这样才有利于缓和管理者与被管理者之间的矛盾，有利于在二者之间建立和保持一种比较和谐的关系，在组织内部各成员之间形成亲密的情感联系，产生强大的内聚力、整体力，从而有助于实现管理目标儒家“仁”学在管理中的具体运用就是行“忠恕”之道忠”强调在处理人与人、人与事的关系中，应有尽心尽力、诚实无欺的忠诚态度为了忠诚，可以放弃自己的利益乃至生命在今天的管理中，儒家的“忠”仍有着积极作用，那就是在管理中，应强调忠于员工、忠于企业、忠于顾客、忠于社会恕”则是以自己的仁爱之心，去推度别人的心，从而正确地处理人际关系，谅解别人的不周不妥之处，己所不欲，勿施于人可见儒家“恕”道的基本内容就是不愿意加在自己身上的，也就不要去加在别人身上在管理中，存在着管理者与被管理者、各级管理人员之间、员工与员工之间的矛盾，如果每个人能够从“恕”道出发，检查自己，多为对方考虑，以达到相互间求得共识，相互理解、宽容，那么人与人之间的关系也就趋于和谐和融洽儒家“仁”学思想还主张“和”与“信”和”直接来自于中国传统文化中的“和同”之辨古人认为“和”与“同”是两个内涵不同的概念，应加以严格区别，“和”是指把不同的事物结合到一起，达到平稳、和谐、统一，这样就能产生新的事物。
而“同”是指无差别地绝对等同，是相同事物的叠加，这不可能产生新的事物只有用不同的乐器，彼此配合得当，才能形成悦耳动听的音乐，这是“和”，如只用一种乐器，这就是“同”儒家继承发展了传统的“和同”之辨，主张“和”，反对“同”，认为“君子和而不同，小人同而不和”，并把“和”的思想与“信”、“忠”、“恕”等思想连接在一起，共同构成了其“仁”学思想的内核其“和为贵”的思想在管理中有着积极地促进协调、融合、合作的作用信”也就是诚实不欺具体包含两方面的内容：一是强调组织内部各成员之间应相互信任，内部各成员自身，尤其是管理者自己要信实儒家所宣扬的“信”在今天已成为组织内部人与人之间进行协作与交往，各种管理得以顺利进行的一项基本准则二是企业对外部的信用，如对顾客的信用、对公众的信用、对协作单位的信用等，这是企业立足于市场并兴旺发达的前提2、西方的人学理论在西方，人学中某些理论围绕对人的假设展开，对人的假设不同，其主张的管理方法也不同1）X—Y理论美国社会心理学家道格拉斯•麦格雷戈教授在1957年11月美国的《管理评论》上发表了《企业的人性方面》一文，把人性恶的行为理论称为X理论，而把人性善的行为理论称为Y理论。
X理论认为，人生来就是懒惰的，只要有可能就会逃避工，作；由于人生来不喜欢工作，对绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标而付出适当的努力；人生来就以自我为中心，漠视组织的需要；人习惯于守旧，反对变革，把个人安全看得高于一切；只有极少数人，才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力；人缺乏理性，容易受外界或他人的影响，做出一些不适宜的行为由科学管理之父泰罗开创的科学管理理论，将人看成是经济人，管理上强调严密监督、控制和物质刺激，无疑是典型的X理论Y理论则认为，人并非生来就是懒惰的，要求工作是人的本能；在适当的条件下，人们不但愿意而且能够主动承担责任；人们有追求满足欲望的需要，与组织需要没有矛盾，只要管理适当，人们就会把个人目标与组织目标统一起来；人并非必然会对组织目标产生抵触和采取消极态度，形成这种情况的原因，主要是由组织的压力造成的；人对于自己所参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制，人对企业目标的参与程度，同获得成就的报酬直接相关；大多数人都具有解决组织问题的想象力和创造力，在现代工业社会里，人的智力还没有得到充分发挥由梅奥的“霍桑试验”所开创的行为科学学派，将人看成是“社会人”、“自我实现人”，管理上更加强调参与、调动和激励，无疑是典型的Y理论。
2）超Y理论1970年，美国管理学家洛希在权变管理思想的基础上提出了“超Y理论”他认为，现实生活中既没有绝对的X理论，也没有绝对的Y理论，应根据组织的目标、工作的性质、员工的素质等决定是采用X理论的管理方式，还是采用Y理论的管理方式他的观点是：人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，这种愿望和需要可以分成不同的类型有的人愿意在正规化的、有严格规章制度的组织中工作，但不想参与决策和承担责任而有的人却愿意有更多的自治权和充分发挥个人创造性的机会不同的人对管理方式的要求是不一样的同时，组织目标、工作性质、员工素质等对组织结构和管理方式有很大的影响主张当一个目标达到以后，企业应激发员工的胜任感和满足，感，使之为达到更高的目标而努力以中西方的人学、人性理论为基础，经过综合提炼和提升，便形成了现代人本管理理论这种理论引入了社会学、组织行为学和心理学的某些基本原理，从人性的本质和人类的行为方式出发，为人类提供一个全面发展的空间，最大限度地发挥出人的积极性与创造性现代人本管理理论强调：员工是企业的主体；有效管理的关键是确保员工的参与，并使人性得到最完善的发展这些思想为企业文化学说的形成奠定了重要的理论基础。
二）团体动力理论团体动力理论是第二次世界大战后西方行为科学进一步发展的产物科学管理之父泰罗在对企业进行实验的时候，曾隐隐约约地感受到工人中非正式组织的存在后来，梅奥在霍桑实验中，证实了工人中确实存在非正式组织团体动力理论解释了处于集体生活中的个体是如何同他人进行联系的，也回答了通过怎样的方式才能使员工个体融于集体生活，从而形成集体合力的问题1、团体要素论美国心理学家霍曼斯在20世纪50年代提出了团体组成四要素理论他认为，任何一个团体都是由活动、相互作用（信息沟通和行为响应）、思想情绪（团体成员的态度、感受、意见、信念、思维过程）和团体规范四种要素组成的系统，初步奠定了团体要素论的基础此后，有些行为科学家还提出八要素理论，认为有八种要素影响到团体，包括成员的共同性一一共同目标和共同利益、团体规模、团体与外部的关系、成员对团体的依赖性、团体的地位、目标的达成、信息的沟通、领导的要求与压力等团体要素论的主要观点是分析影响团体合力的各种因素以及影响程度，探析通过改善某些要素或强化某些要素，达到提高组织凝聚力和组织效率的目的2、团体动力论团体动力论是美籍德国人库尔特•卢因提出的他认为一个人的行为（B）是个体内在需要（P）和环境外力（E）相互作用的结果，可以用函数式B=f（P，E）来表示。
团体动力论的本质就是论述团体中的各种力量对个体的作用和影响团体动力论的主要观点是：（1）团体的领导方式不同，其成员的行为表现也不同卢因把团体的领导方式分为专制型、民主型、自由放任型三种他对若干名10岁左右的男孩所做的实验表明：在专制型团体中，成员普遍表现出攻击性言行、引人注目的出风头行为、使用“我”而不是“我们”、推卸责任、对团体活动缺乏满足感等人格特征而在民主型团体中，成员的表现则正好相反卢因的实验还表明，同一个成员一旦从专制型团体调入民主型团体，他的行为也将起变化2）团体的组织形式不同，其成员的行为表现也不同卢因及其追随者发现，在欧洲战场上被德军俘虏的美国士兵，反抗情绪和逃跑率都很高；而在朝鲜战场上被中国人民志愿军俘虏的美国士兵，反抗情绪和逃跑率都很低心理学家薛恩的研究表明，这种行为反差是由团体组织形式的不同造成的他发现在中国战俘营中，看守人员与战俘的伙食、医疗条件平等，战俘经常被调动而组成新的战俘群，有意识地让被俘士兵管理被俘军官，战俘被提审后不再回原来的战俘群而在纳粹德国的战俘营中，组织管理方法与中国正好相反战俘营的组织形式不同，导致了战俘行为的不同，这一现象对团体行为研究无疑有很大的借鉴意义。
3）团体结构性质不同，其成员的行为表现也不同美国学者威尔逊等人将36名大学生分成两组进行实验，甲组成员都是安全需要较强、自尊需要较低的学生乙组则是自尊需要较强、安全需要较低的学生结果表明，甲组在平等型团体中的生产率较低，而在科层型团体中的生产率较高，乙组的表现则正好相反可见，成员行为取决于个人需要类型和团体领导方式如何搭配4）团体规则不同，其成员的行为表现也不同卢因在20世纪40年代曾就团体规则对人们行为的影响做过一系列实验，如怎样改变美国家庭主妇不喜欢用动物内脏做菜的习惯等实验结果表明，团体的规则比一般性的宣传说服更能改变团体成员的行为，这从另外一个方面再次说明了在企业管理领域进行价值观建设的极端重要性5）团体多数压力不同，其成员的行为表现也不同社会心理学家阿奇于20世纪50年代通过多次实验证明：对于用来做实验的“问题”，如团体中只有一个成员故意给出错误回答，就会产生团体压力，被试者接受错误答案的次数达13.6%；若有3个成员故意答错，被试者接受错误答案的比率就上升为31.8%此外，还有一些行为科学家就团体凝聚力和生产率的关系进行了研究，他们指出，团体凝聚力与生产率受控于团体目标和组织目标是否一致。
如果一致，团体凝聚力高，自然会使生产率有极大提高；即使团体凝聚力低，也能提高生产率如果不一致，则团体凝聚力高反而会使生产率下降，团体凝聚力低则对生产率不会产生明显的影响怎样使团体目标和组织目标一致呢？美国学者利兰•布雷德福提出了敏感性训练理论他认为，可以在类似实际工作环境的实验室中组成训练团体，通过训练提高受训者对于自己的感情和情绪的控制能力，提高自己同别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人和团体的行为，达到提高工作效率和满足个人需要的目标三）领导理论领导理论涉及的范围非常广泛，这里只介绍一些与文化的形成和演变有着密切关系的理论，如领导行为方式理论以及领导者的个性和风格对组织形成的影响等方面的理论1、领导行为方式理论对领导行为方式的研究多是从领导的职能出发进行的1）双维理论美国学者利克特提出双维理论，即把领导者区分为“以生产为中心”和“以员工为中心”两种类型关心生产的领导者注重工作的组织与计划，明确工作职责、工作程序，注重严格监督等这种领导者是工作导向型的而关心员工的领导者则注重与下属的关系，关心员工的需要，注重人员的行为反应及问题，善于利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由空间等，这种领导者是员工导向型的。
据此，利克特主张员工集体参与管理他认为，有效的领导者注重面向下属，善于向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心；有效的领导者能引导员工参与管理过程，依靠信息沟通使所有部门、所有人像一个整体那样行事；群体的所有成员是一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求、愿望、价值追求和目标等方面有真正共同的利益2）管理方格理论美国学者布莱克和穆顿于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，用横坐标和纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度，两个要素以不同程度相结合就构成一种领导方式，典型的有1.1型——贫乏型管理、9.1型—一独裁的重任务型管理、1.9型一乡村俱乐部型管理、5.5型—一中间道路型管理、9.9型——战斗集体型管理他们主张采用9.9型管理方式，这种管理方式能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，使工作成为组织成员自觉自愿的行为，形成人人为组织目标而努力的生动活泼的局面3）不成熟一成熟连续流理论美国学者阿吉里斯提出不成熟一成熟连续流理论，主张有效的领导者应帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态人们不成熟的特点是被动，有依赖性，办事没有办法，兴趣淡漠，目光短浅，追求从属的职位，缺乏自知之明；而人们成熟的特点是有能动性、独立性，办事办法多，兴趣浓厚，目光长远，追求显要的职位，有自知之明并能自我控制。
领导者的工作就是要帮助每个人由不成熟走向成熟如果组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为成熟的个人对待的机，会，人们就会变得忧虑、沮丧，并且将会以违背组织目标的方式行事除此以外，还有美国俄亥俄州州立大学的研究者提出的以“关怀”和“定规”为不同构面的“二维构面理论”；美国人雷定在此基础上提出任务导向、关系导向和领导效能的“三维构面理论”这些理论都试图找到一种最好的领导方式，使员工主动、积极地参与组织目标实现的过程，创造最有效率的管理2、情境理论情境理论主张研究领导者的作用要注意人们的动机和态度，以及当时当地的环境1）路径一目标理论美国人豪斯提出的“路径一目标理论”认为，最富有成效的领导是采取种种方法设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它做出有效的反应从本质上讲，这种理论要求领导者应能帮助其下属实现组织目标和个人目标，特别是一些成就和报酬目标为此，领导者就要明确规定职位和工作责任，消除障碍，在制定目标时谋求群体成员的帮助，促进群体成员协作，增进个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的紧张与外部控制，使酬劳及其他期望得以实现2）权变理论美国人菲德勒提出的权变理论认为，领导是一个过程，在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的个性和风格以及领导方法的适应性。
制约领导工作的三个基本因素分别是职位权力、任务结构和领导者与下级的关系根据这三个因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利可分为多种类型三个要素齐备是领导者最有利的工作环境，三个要素都缺乏则是领导者最不利的工作环境领导者采取的领导方式与环境类型相适应，才能使领导最有成效菲德勒在此谈到的环境只，有三个要素，从扩展意义上讲，领导者面对的最大环境是文化环境，领导者是文化环境的营造者，也是文化环境的受制约者，领导者只有在不断适应中逐步营造更好的文化环境，才能使领导更富有成效四）学习理论与学习型组织理论1、学习理论团体内部总是会发生很多问题，一个团体是怎样通过学习认知，从而将矛盾冲突控制在一定范围，最大限度地统一员工的意志呢？在这方面，学习理论会给我们很多帮助学习理论是有关揭示学习机制的心理学理论，学说众多，其中有关学习方法的理论有助于我们更好地理解企业文化问题人非生而知之者，人的知识到底是从哪里来的呢？唯有学习一种途径在学习方面，必须掌握两种不同的学习方法：（1）积极解决问题法假若人们在遇到某种困难的时候，曾用某种办法成功渡过了难关，那么人们就会在心理上产生一种正强化，今后碰到类似问题，人们马上就会联想到这种方法，并积极加以应用。
假若这种办法次次成功，人们就会对它产生一种强烈的信念，这就是积极解决问题法2）避免焦虑法假若人们碰到困难时，运用某种办法非但没有成功，反而遭到惨重，的失败，那么人们就会在感情上产生强烈的逆反心理，明知它并不是那么坏，但就是不愿正视它，正所谓“一朝被蛇咬，十年怕井绳”这样就有了一种如何正视现实、正视失败的又一种学习方法——避免焦虑法，这是一种回避学习法也就是说，通过防止环境再次发生类似以前那样的变化，或者通过一种避免产生不确定性或认知负担而引起焦虑的方法，来认识环境、思考问题、增强体验和采取行动如何掌握这种学习方法呢？首先，要正确认识焦虑焦虑是指受到已知或未知因素威胁产生的畏惧情绪以及对不明确的现状与将来所产生的问题的认识程度的模糊性，而不是明确的目标压力或要求实现目标的紧迫性因此解决问题应把重点集中到现存的问题上，如果不明确引起焦虑的原因，就不可能有针对性地减少影响焦虑的因素其次，避免焦虑法往往是一种一次性学习一旦某种方法行之有效，即便导致痛苦的根源不再存在，那它也会无限期地重复下去这种方法是很多恐惧产生的原因，因为人们可能只是学习避免产生焦虑的情境，而永远不可能认识实际的危险是否仍然存在。
例如，某大型机电产品制造公司引进了一种新产品，但惨遭失败不仅给公司造成了大量的经济损失，而且公司管理人员在感情上也经受了巨大的痛苦以后每当有人建议生产类似的产品时，公司管理人员马上就会想起当年痛苦的一幕，而本能地拒绝生产鉴于焦虑本身是痛苦的，减少焦虑的最好方法就是拒绝再次引进类似的产品一旦掌握了这种认知反应，它就可以通过某种减少焦虑的产品的生产而自动得到强化，这种产品能使管理人员避免再次碰到失败但如果企业不再尝试引进原来那种导致它失败的产品，它就不能证实原来的假设“我们在这方面没有优势”是否正确实际上随着时光的流逝，企业的其他一些部门正在积累这方面的经验，并且市场也会发生变化但只要那些受过创伤的管理人员仍然大权在握，就不可能重新讨论这个问题，因为这会直接勾起他们严重的焦虑这种学习方法使人们的心理趋向于保守一个企业可以利用它避免错误事件的发生和根治劣质文化；但在某种情形下，也要帮助员工克服焦虑心理，找到曾引起人们焦虑的某个问题的新的解决方法，促使人们积极变革与创新2、学习型组织理论学习型组织最初的构想源自于美国麻省理工大学斯隆管理学院的佛容斯特教授创始发展的系统动力学佛容斯特在1965年发表了“一种新型的公司设计”的设想，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织形态一一层次扁平化、组织咨询化、系统开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。
彼得•圣吉博士作为佛容斯特教授的学生，继续以组织系统动力学为基础来研究如何建立一种更理想的组织，除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性的技术外，还将一些新的创造性管理技术结合起来，发展出一种新型的组织概念1990年彼得•圣吉出版了《第五项修炼—一学习型组织的艺术与实务》一书，使学习型组织理论得到发展和完善《第五项修炼—一学习型组织的艺术与实务》一书把学习型组织的五项新技术即五项修炼汇聚在一起，使学习型组织演变成一种管理科学0“五项修炼”被管理界称为建立学习型组织的“圣吉模型”这一模型包括以下内容：（1）自我超越，核心是实现心灵深处的渴望自我超越首先是学习不断理清并加深个人的真正愿望；其次是在不断学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况组织整体对于学习的愿望与能力，取决于个别成员对于学习的愿望与能力对于学习型组织来讲，要设计出鼓励他们的成员不断成长的个人职业生涯计划2）改善心智模式，核心是用新眼睛看世界心智模式根深蒂固于心中，它源于对过去事物的认识过程，但又参与对现实事物的认识人的心智模式影响着人们看世界、对待事物的态度，有时直接决定人们的决策学习如何将自己的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认识。
改善心智模式，即把“镜子”转向自己，学会有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法3）建立共同愿景，核心是打造生命共同体共同愿景是指组织中人们共同愿望的景象建立共同愿景即要求组织的全体成员拥有一个共同的目标、价值观与使命感，为了实现大家由衷渴望实现的目标，而主动地去努力学习、追求卓越4）团体学习，核心是激发群体智慧团体学习是指发展团体成员整体协调能力和提高实现共同目标能力的过程当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快在现代组织中，学习的基本单位应是团体而不是，个人5）系统思考，核心是既见树木又见森林系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展它引导人们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡系统思考可以帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开拓新局面四、 企业形象——企业文化的外显形态表面看来，企业形象是企业的一件“漂亮外衣”，不管企业内在文化如何，只要善于包装，就可以做到“金玉其外”，在市场上传播美名实际上，经受市场长期考验的企业形象是包装不出来的。
企业形象作为企业文化的外显形态，既是企业文化的一个组成部分，又是企业文化的载体企业形象作为企业的无形资产，集中地表现在“文化资本积累”的价值上从一个成功企业的形象上，不仅可以感受到该企业的文化，甚至可以感受到一个民族或国家的文化随着经济全球化和信息化时代的到来，企业经营资源的重点已经由物质资本转向文化资本；在世界市场上的企业竞争本质上是文化的较量企业形象建设成为企业谋求生存的重大战略问题一）企业形象的内涵与特征1、企业形象的概念及内涵解读企业形象的内涵，需先从了解形象的概念入手形象一般是指能够引起人们思想和感情活动的具体形状和姿态，进而说是人们对于特定人和事物的一种认识和评价这包括两层含义：形象是一种事物具体的形状和姿态，是具体的、客观的；形象是事物具体形状和姿态在人们心目中的感受，反映了人们的一种认识和评价，是抽象的、主观的形象是一个带有普遍意义的概念，无论是一个人、一个企业，还是一个城市或一个国家，都存在着形象问题确立形象的目的在于识别，就是通过具体可感的视觉或行为表现，象征地显示一种价值和意志在社会公众心目中引起思想和感情的反应，从而影响人们的行为趋向企业形象是一个企业在顾客及社会公众心目中的总体印象，进而说是顾客和社会公众（包括员工）对企业的整体认识与综合评价。
1）企业形象是主客观的统一从客观上讲，它反映的内容是企业自身的特征和运营状况，是一种客观存在；从主观上看，它反映消费者和社会公众（包括员工）对企业整体经营的认识和评价，属于观念形态企业形象所表达的是一种关系，即企业与消费者之间的关系、企业与社会公众（包括员工）之间的关系企业形象会影响消费者是否购买该企业的产品和服务，社会公众是否关注和支持该企业的发展，是否选择到该企业就职并愿意为该企业奉献等良好的企业形象是企业与社会共同塑造的所以，企业在塑造形象过程中，既要充分展现自己的个性，在众多企业中脱颖而出，又要注意满足消费者和社会公众的心理需求和审美情趣，争取消费者和社会公众的认同2）企业形象是具体和抽象的统一说具体，企业形象是由企业环境、产品、经营、服务、公共关系形象以及管理者、员工形象等具体因素构成的；说抽象，企业形象不是上述因素的简单相加，反映着企业一种整体的精神风貌，体现着企业具有远见性的经营意识和价值观念因此，企业形象是体现了哲学抽象的形象良好企业形象的形成非一朝一夕之功3）企业形象可分为内在形象和外在形象内在形象是企业在员工心目中的形象，它在很大程度上左右着员工对自己工作的选择以及他对所从事工作的态度。
企业内在形象好坏是通过企业凝聚力、向心力和吸引力大小反映出来的外在形象是企业在外部公众和消费者心目中的形象，它表示企业对外的知名度、美誉度及外部公众和消费者对企业的信赖度和忠诚度内在形象和外在形象是相辅相成的关系，良好的企业形象是二者完美结合的产物研究企业形象时多以外部形象为主2、企业形象的特征（1）整体性企业形象包含的内容范围相当广，从物到人、从产品到服务、从经营到管理、从硬件到软件，无所不及，具有多方位、多角度、多层面、多因素的特点，它是一个复杂的系统2）对象性企业形象在不同的社会公众对象中有不同的理解和认识企业要与方方面面的社会公众打交道，而公众自身的需要、动机、兴趣、爱好、价值观、文化素质等千差万别，导致他们在对企业形象的认识途径、认识方法上会有所不同企业所作的主观努力与社会公众评价在大多数情况下是一致的，但也有不尽一致甚至矛盾的时候因此，在塑造企业形象的过程中，企业要研究社会公众一般与个别的兴趣、爱好、需求等，尽可能取得社会公众广泛的认同3）效用性企业形象代表着企业的信誉、产品的质量、人员的素质、管理的效率、股票的价值等，是企业重要的战略资源，是企业的无形资产，同时也是一种生产力。
一个名牌企业的形象价值有时高得令人难以置信，但却是真实存在的；而平庸的、不良的企业形象，则得不到社会公众的支持，尤其得不到顾客的青睐，其价值在市场上一文不值，甚至是负值因此，企业形象的塑造和建设是关系企业生存和发展的百年大计4）稳定性企业形象一旦在社会公众心目中形成某种心理定势后，一般很难改变，即俗话说的“先入为主”，表现出相对稳定的特征即使企业某些方面发生一些变化，如果信息刺激较弱，也不会引起公众的足够重视当然，稳定性并不意味着一成不变，只要企业变化的信息刺激足够大，且这些变化又正是公众所关注的，那么公众对企业的态度和评价就会发生改变二）企业形象的功能良好的企业形象作为企业的无形财富，在企业文化体系中具有重要的功能1、赢得社会公众支持良好的企业形象，使企业为社会所做的贡献被公众所肯定社会公众一旦对企业产生信任感，就会发自内心地给予企业以厚爱与支持，使企业的生产经营活动得以顺利进行2、创造消费信心良好的企业形象，引导消费者认识企业、光顾企业、忠诚企业，争取消费者的青睐，创造消费信心，在市场占有率的争夺中获得消费者更多的选票3、增强筹资能力良好的企业形象，使企业在较短的时间内积聚资本，扩大经营规模，提高市场开拓能力和抗风险的能力，增强发展后劲。
4、稳定供应链良好的企业形象，可以吸引更多的合作伙伴，使企业建立稳定可靠的经销渠道，为建立稳定的供应链奠定信用基础5、形成凝聚力良好的企业形象，使全体员工产生与企业荣辱与共的思想，赋予企业员工自豪感和自信心，从而自觉把自己的命运同企业命运联系起来，产生强烈的责任心，形成强大的企业凝聚力6、广纳贤才良好的企业形象，会像磁石一样产生人才磁场，吸引优秀人才的流入，增强企业人才优势，形成企业人才高地7、强化核心竞争力因为企业形象中包含的品牌价值可以作为无形资产进行评估，知名品牌的市场价值远远超过它的营业额或有形资产，使企业展示出雄厚的经济实力和核心竞争力五、 塑造鲜亮的企业形象（一）企业形象的基础企业形象是一种高层次、高品位的竞争手段它的背后是质量、信誉及良好的顾客满意度如果没有质量、信誉及良好的顾客满意度为基础，企业形象只能是无源之水和无本，之木；靠“包装”塑造出来的企业形象，只能是金玉其外，败絮其中1、质量质量是企业的生命，是企业形象的有形基础，也是企业产品形象和服务形象的本质属性只有在保证质量的前提下，企业所提供的产品和服务才谈得上形象问题质量是产品和服务进入市场的通行证需要指出的是，现代企业强调质量，不仅重视产品质量，更重视服务质量。
在市场日益繁荣、商品日益丰富的今天，服务的内涵和外延空前地扩大了传统的企业为了扩大经营，增加利润，往往是靠追加资金、降低成本、添置新设施等手段，而现代企业的经营则更注重“高附加值服务”只有为顾客提供更多的“高附加值服务”，才能赢得顾客的信赖与忠诚，在顾客心目中树立起代表着崇高价值的企业形象从现代市场观念来看，服务不仅成为一种特殊的商品，而且还有着深厚的文化内涵，体现着“尊重人的价值，尊重人的需求”的现代理念通常，当顾客接受企业的产品和服务时，就会在心目中对该企业的“质量”形成一个基本的认识与评价，这种认识与评价，不管是好是坏，都会不同程度地得到传播，其中对企业不好的认识与评价的传播速度会更快，这就直接影响了企业的形象因此，成功的企业深知，质量是企业形象的生命，并极力谋求产品质量和服务质量的提高，进而带动整个经营管理质量、环境质量的提高，不仅能够树立良好的企业形象，而且也是更新企业形象的关键2、信誉信誉是企业长期诚信经营的必然结果，也是企业各种具体形象的综合反映一个信誉良好的企业，必定视信用为生命，把践约守信作为企业经营的基本信条，在销售产品和销售服务的同时，也在销售企业的信誉，树立企业的知名度、美誉度和可信赖度。
信誉构成企业形象的无形基础提升企业信誉，方实企业形象的无形基础，企业就要在经营服务和管理活动中，在公共关系活动中，取信于顾客，取信于合作者，取信于社会公众在企业内部，领导取信于员工；员工取信于企业3、顾客满意度无论是企业的产品质量还是信誉，都是以满足顾客需求的程度来衡量的建立顾客满意的管理系统，显示以顾客利益为重的真诚，将顾客满意所引发的对企业的信任和忠诚作为企业最重要的资产，这是现代企业客户管理的基本理念企业形象最终是由顾客评价的，企业若没有顾客支持，就无好形象可言所以企业的一切生产经营活动都是为了最大限度地使顾客达到满意，即使再先进的技术、再优质的产品，如果不能满足顾客的意愿，不为顾客所需要，这样的企业及其产品也是无用的可以说，使顾客满意是树立企业形象的根本目的和根本出发点，从企业理念的确立，到领导者、员工素质的提升和作风的改变，到产品、服务及经营管理质量的提高，到公共关系的开展，再到环境的改善，均应以顾客为轴心，以顾客满意为目标综上所述，企业的质量和信誉构成了企业形象的有形基础和无形基础，而这两个基础又是以顾客满意度为核心和灵魂的，所以塑造企业形象的过程实质上是处理企业与顾客、企业与社会公众关系的过程。
可以这样说，塑造企业形象的基础，就是打好“群众”基础，就是要赢得顾客的心，进而赢得社会公众的心，在日益激烈的市场竞争中，唯有使顾客满意的企业才是不可战胜的二）企业形象的塑造原则塑造企业形象是科学，也是艺术在实际运作中既要按照其内在的规律办事，又需要创造性地工作塑造企业形象实践中应坚持以下三条原则1、差别化原则塑造企业形象要突出个性，强调差别化企业既要从实际出发，又要坚持别具一格，勇于创新形象具体来说，企业坚持差别化，要突出国家或地区特色、行业文化特色和企业文化特色；企业要根据客观需要，着力抓好突破口；企业要应用象征性标记，如商标、店徽等，通过视觉识别设计，使企业特征易于传播，便于记忆，使企业形象深入人心2、整体性原则企业形象的塑造，涉及企业的方方面面首先，企业形象与企业价值观、企业精神和伦理道德密切相关，相互渗透，构成企业统一的整体文化企业形象是企业价值观、企业精神和伦理道德的外在表现，而企业价值观、企业精神和伦理道德则是企业形象的精髓和灵魂，对企业形象有着决定性的影响因此，塑造企业形象，不能离开企业价值观、企业精神和伦理道德的培育其次，企业形象的塑造，有赖于全体员工的共同努力企业的整体形象是企业生产经营每一个环节具体形象的凝结，员工优秀，必然给企业整体形象增辉。
因此，塑造企业形象绝不仅仅是领导者的事，而且是全员的事，更何况企业形象构成要素中就包含“员工形象”最后，企业形象的塑造必须与企业的技术创新、经营创新、市场开发结合起来，与企业管理的改善结合起来；同时，充分利用新闻媒体，做好宣传推广，才能收到较为理想的效果3、战略性原则塑造企业形象是企业对未来的投资，是一项长期的任务，需要企业投入较大的精力和费用，花费很长的时间，需要有目标、有计划、有步骤地实施塑造企业形象，实际上包含着三种行为：挽救形象，即扭转不良的企业形象；维护形象，即避免现实良好的企业形象受损；更新形象，即根据客观形势的变化，及时改变形象定位，创造更受社会欢迎的形象对一个具体企业而言，在不同的发展阶段，上述三种行为的侧重点虽不同，但都具有战略意义不良的形象不能及时挽救，任其自然发展下去，企业就会失去顾客，失去公众，失去市场；现实良好的形象不注意随时精心维护，一旦受损，再想扭转，将会事倍功半，其损失难以估量；现有形象不能随环境改变而及时更新，企业形象就会落伍，时间长了就会被顾客和社会公众所遗忘因此，企业必须把塑造形象作为一项战略任务抓紧抓好，使企业形象经常处于良好状态，常变常新，成为推动企业发展的特有力量。
六、 CS的基本内容（一）CS战略的逻辑起点“顾客”和“顾客满意”两个概念是全部CS理论的基石1、CS的顾客观CS把顾客分成内部顾客和外部顾客内部顾客不仅包括员工，也把股东视为企业的基本顾客，把生产部门视为采购部门的顾客，甚至把企业各职能部门之间、工序之间的关系也视为顾客关系至于外部顾客，除了从广义上把经销商和供应商作为顾客外，也把狭义的“外部顾客”（消费者）具体分为三个层次，即忠诚顾客、游离顾客和潜在顾客，并主张把重点放在巩固忠诚顾客上，并不断吸引游离顾客和潜在顾客，确保企业对顾客研究的细化和服务的针对性2、CS的顾客满意观顾客满意指顾客接受有形产品或无形产品后，感到需求满足的状态CS的顾客满意观具有如下含义：（1）顾客的满足状态主要来自于顾客消费了企业提供的产品和服务之后，它是一种心理体验2）顾客满意是建立在道德、法律和社会责任基础之上的，有悖于道德、法律和社会责任的“满意”不是顾客满意的本意3）顾客满意有鲜明的个性差异，甲满意，乙未必满意，企业应在追求顾客总体满意的基础上，不拘泥于统一的服务模式，因人而异，为顾客提供有差异的满意服务。