Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.目录：1. 准时化生生产方式式的技术术支撑体体系2. 集成JIIT和MMRP3. 流程分析析与优化化重组技技术准时化生生产方式式的技术术支撑体体系摘要：文文章以系系统科学学理论为为指导，全全面系统统地分析析研究了了丰田公公司的“准准时化生生产方式式（JIIT）”技技术支撑撑体系，特特别着重重分析了了构成这这一技术术支撑体体系的每每一个技技法的特特殊作用用，以及及各个技技法间的的相互关关系，以以便使我我们更好好地理解解丰田生生产体系系，并为为实施准准时化生生产奠定定理论基基础关键词：：丰田生生产体系系、准时时化生产产1．引言言准时化生生产方式式（Juust－－in－－timme，JJIT）是是日本丰丰田汽车车公司创创立的一一种独具具特色的的现代化化生产方方式它它顺应时时代的发发展和市市场的变变化，经经历了220多年年的探索索和完善善，逐渐渐形成和和发展成成为今天天这样的的包括经经营理念念、生产产组织、物物流控制制、质量量管理、成成本控制制、库存存管理、现现场管理理和现场场改善等等在内的的较为完完整的生生产管理理技术与与方法体体系。
准时化生生产方式式诞生在在丰田公公司，但但它并不不是仅适适用于汽汽车生产产事实实上，准准时化生生产方式式作为一一种彻底底追求生生产过程程合理性性、高效效性和灵灵活性的的生产管管理技术术，它已已被应用用于日本本的许多多行业和和众多企企业之中中同样样，它的的基本思思想、基基本原理理和基本本枝法对对我国企企业的生生产方式式和管理理方法的的现代化化具有重重要的借借鉴意义义和参考考价值实际上，早早在800年代初初，丰田田准时化化生产方方式就被被介绍到到了我国国遗憾憾的是，当当时我们们误认为为准时化化生产方方式就是是“看板板管理（KKanbban）”我我们的一一些企业业曾简单单地模仿仿传递看看板，但但并未见见到成效效，于是是就草率率地把它它否定了了实践践表明，如如果没有有生产经经营观念念的彻底底转变和和管理意意识的彻彻底更新新，没有有对准时时化生产产方式进进行系统统性研究究，而仅仅仅是模模仿某个个单项技技法，准准时化生生产是不不可能实实现的因因此，在在借鉴丰丰田生产产方式时时，我们们首先对对其进行行系统性性的研究究是极为为重要和和必要的的2．准时时化生产产方式的的真缔日本筑波波大学的的门田安安弘教授授曾指出出：“丰丰田生产产方式是是一个完完整的生生产技术术综合体体，而者者板管理理仅仅是是实现准准时化生生产的工工具之一一。
把看看板管理理等同于于丰田生生产方式式是一种种非常错错误的认认识 丰田的准准时化生生产方式式通过看看板管理理，成功功地制止止了过量量生产，实实现了“在在必要的的时刻生生产必要要数量的的必要产产品（或或零部件件）”，从从而彻底底消除在在制品过过量的浪浪费，以以及由之之衍生出出来的种种种间接接浪费因因此，每每当人们们说起丰丰田生产产方式，往往往容易易只会想想到看极极管理和和减少在在制品库库存事事实上，丰丰田公司司以看板板管理为为手段，制制止过量量生产，减减少在制制品，从从而使产产生次品品的原因因和隐藏藏在生产产过程中中的种种种问题及及不合理理成份充充分暴露露出来，然然后通过过旨在解解决这些些问题的改改善活动动，彻底底消除引引起成本本增加的的种种浪浪费，实实现生产产过程的的合理性性、高效效性和灵灵活性这这才是丰丰田准时时化生产产方式的的真谛 3．准时时化生产产方式的的技术体体系丰田准时时化生产产方式是是一个包包容了多多种制造造技术和和管理技技术的综综合技术术体系为为了准确确地认识识和理解解准时化化生产方方式，我我们有必必要从理理论上考考察和描描述这个个综合技技术体系系及其构构造，搞搞清楚该该体系中中的各种种技术、手手段和方方法对于于实现系系统目标标的特定定功能和和支撑作作用，明明确这些些技术、手手段和方方法在整整个生产产体系中中的位置置及其相相互间的的内在联联系，只只有将这这些技术术、方法法与手段段置于该该体系的的总体格格局中去去认识和和理解，我我们才能能有目的的地使用用它们，才才有可能能有效地地实施准准时化生生产。
附图明确确而简洁洁地表示示了丰田田准时化化生产方方式的体体系构造造，同时时也表明明了该体体系的目目标以及及实现目目标的各各种技术术、手段段和方法法及其相相互间的的关系下下面我们们将对准准时化生生产方式式的技术术体系作作一个简简要的说说明3．1体体系的核核心要实现“彻彻底降低低成本”这这一基本本目标，就就必须彻彻底杜绝绝过量生生产以及及由此而而产生的的在制品品过量和和人员过过剩等各各种直接接浪费和和间接浪浪费如如果生产产系统能能够具有有足够的的柔性，能能够适应应市场需需求的不不断变化化，即“市市场需要要什么型型号的产产品，就就生产什什么型号号的产品品；能销销售出去去多少，就就生产多多少；什什么时候候需要，就就什么时时候生产产”，这这当然就就不需要要，也不不会有多多余的库库存产品品了如如果在生生产人员员的能力力方面保保证具有有足够的的柔性，当当然也就就没有多多余的闲闲杂人员员了这这种持续续而流畅畅的生产产，或对对市场需需求数量量与种类类两个方方面变化化的迅速速适应，是是凭借着着一个主主要手段段来实现现的，这这就是“准准时化”可可以说，“准准时化”这这种手段段是丰田田生产方方式的核核心 所谓“准准时化”，就就是我们们在前面面介绍过过的，在在必要的的时刻生生产必要要数量的的必要产产品或零零部件“准准时化”的的本质就就在于创创造出能能够灵活活地适应应市场需需求变化化的生产产系统，这这种生产产系统能能够从经经济性和和适应性性两个方方面来保保证公司司整体性性利润的的不断提提高。
此此外，这这种生产产系统具具有一种种内在的的动态自自我完善善机制，即即在“准准时化”的的激发下下，通过过不断地地缩小加加工批量量和减少少在制品品储备，使使生产系系统中的的问题不不断地暴暴露出来来，使生生产系统统本身得得到不断断的完善善，从而而保证准准时化生生产的顺顺利进行行 3．2看看板管理理很多人都都把丰田田生产方方式称为为看板管管理，其其实这是是错误的的丰田田生产方方式是产产品的制制造方式式，是一一种生产产制度，而而看板管管理则是是实现准准时化生生产的一一种手段段 看板管理理，简而而言之，是是对生产产过程中中各工序序生产活活动进行行控制的的信息系系统通通常，看看板是一一张在透透明塑料料袋内的的卡片经经常被使使用的看看板主要要有两种种：取料料看板和和生产看看板取取料看板板标明了了后退工工序应领领取的物物料的数数量等信信息，生生产看板板则显示示着前道道工序应应生产的的物品的的数量等等信息准准时化生生产方式式以逆向向“拉动动式”方方式控制制着整个个生产过过程即从从生产终终点的总总装配线线开始，依依次由后后退工序序从前进进工序“在在必要的的时刻领领取必要要数量的的必要零零部件”，而而前道工工序则“在在必要的的时刻生生产必要要数量的的必要零零部件”，以以补充被被后道工工序领取取走的零零部件。
这这样，看看板就在在生产过过程中的的各工序序之间周周转着，从从而将与与取料和和生产的的时间、数数量、品品种等有有关的信信息从生生产过程程的下游游传递到到了上游游，并将将相对独独立的工工序个体体联结为为一个有有机的整整体 实施看板板管理是是有条件件的，如如生产的的均衡化化、作业业的标准准化、设设备布置置合理化化等如如果这些些先决条条件不具具备，看看板管理理就不能能发挥应应有的作作用，从从而难以以实现准准时化生生产 3．3均均衡化生生产用看板管管理控制制生产过过程，生生产的均均衡化是是最重要要的前提提条件换换言之，均均衡化生生产是看看板管理理和准时时化生产产方式的的重要基基础 如前所述述，后工工序在必必要时刻刻从前工工序领取取必要数数量的必必要零部部件在在这样的的生产规规则之下下，如果果后工序序取料时时，在时时间上、数数量上和和种类上上经常毫毫无规律律地变动动，就会会使得前前工序无无所适从从，从而而不得不不准备足足够的库库存、设设备和人人力，以以应付取取料数量量变动的的峰值，显显然这会会造成人人力、物物力和设设备能力力的闲置置和浪费费此外外，在许许多工序序相互衔衔接的生生产过程程中，各各后工序序取料数数量的变变动程度度将随着着向前工工序推进进的程度度而相应应地增加加。
为了避免免这样的的变动发发生，我我们必须须努力使使最终装装配线上上的生产产变动最最小化，即即实现均均衡化生生产应应该说明明的是，丰丰田的均均衡化生生产要求求的是生生产数量量的均衡衡和产品品种类的的均衡，即即总装配配线向各各前工序序领取零零部件时时，要均均匀地领领取各种种零部件件，实行行混流生生产要要防止在在某一段段时间内内集中领领取同一一种零部部件，以以免造成成前方工工序的闲闲忙不均均，以及及由此引引发的生生产混乱乱 为此，丰丰田公司司的总装装线均以以最小批批量装配配和输送送制成品品，以期期实现“单单件”生生产和输输送的最最高理想想其结结果，总总装线也也会以最最小批量量从前工工序领取取必要的的零部件件简言言之，生生产的均均衡化使使得零部部件被领领取时的的数量变变化达到到最小程程度，即即各后工工序每天天如一地地以相近近似的时时间间隔隔领取数数量相近近的零部部件这这样，各各工序得得以一定定速度和和一定数数量进行行生产，这这是实施施看板管管理的首首要条件件事实实上，在在最终装装配线没没有实现现均衡化化生产的的情况下下，看板板管理也也就没有有存在的的价值了了 除此之外外，丰田田公司把把均衡化化生产作作为使生生产适应应市场需需求变化化的重要要手段。
通通过均衡衡化生产产，任何何生产线线都不大大批量地地制造单单一种类类的产品品相反反，各生生产线必必须每天天同时生生产多种种类型的的产品，以以期满足足市场的的需要这这种多品品种、小小批量的的混流生生产方式式具有很很强的柔柔性，能能迅速适适应市场场需求的的变化 这种以多多品种、小小批量混混流生产产为特性性的均衡衡化生产产还具有有另一个个重要的的优点，这这就是各各工序无无须改变变其生产产批量仅仅需用看看板逐渐渐地调整整取料的的频率或或生产的的频率，就就能顺利利地适应应市场需需求的变变化 为了实现现以“多多品种、小小批量”为为特征的的均衡化化生产，就就必须缩缩短生产产前置期期，以利利于迅速速而且适适时地生生产各类类产品于于是，为为了缩短短生产前前置期，则则必须缩缩短设备备的装换换调整时时间，以以便将生生产批量量降低到到最小 3．4设设备的快快速装换换调整实现以“多多品种、小小批量”为为特征的的均衡化化生产最最关键和和最困难难的一点点就是设设备的快快速装换换调整问问题 以冲压工工序为例例，装换换冲床的的模具并并对其进进行精度度调整，往往往需要要花费数数个小时时的时间间为了了降低装装换调整整的成本本，人们们往往连连续使用用一套模模具，尽尽可能地地大批量量生产同同一种制制品。
这这种降低低成本的的方法是是常见的的然而而，丰田田公司的的均衡化化生产要要求总装装配线及及各道工工序采用用“多品品种、小小批量”的的方式，频频繁地从从前道工工序领取取各种零零部件或或制品，这这就使得得“连续续地、大大批量地地生产单单一零部部件或制制品”的的方式行行不通了了这就就要求冲冲压工序序进行快快速而且且频繁的的装换调调整操作作，也就就是说，要要迅速而而且频繁繁地更换换冲床模模具，以以便能够够在单位位时间内内冲压种种类繁多多的零件件制品，满满足后道道工序（车车体工序序）频繁繁地领取取各种零零件制品品的要求求这样样，从制制造过程程的经济济性考虑虑，冲床床及各种种生产设设备的快快速装换换与调整整就成为为了关镶镶 为了实现现设备的的快速装装换调整整，丰田田公司的的生产现现场人员员经过了了长期不不懈的艰艰苦努力力，终于于成功地地将冲压压工序冲冲床模具具装换调调整所需需要的时时间，从从19445年至至19554年的的3小时时缩短为为19770年以以后的33分钟！！现在，丰丰田公司司所有大大中型设设备的装装换调整整操作均均能够在在10分分钟之内内完成，这这为“多多品种、小小批量”的的均衡化化生产奠奠定了基基础。
丰田公司司发明并并采用的的设备快快速装换换调整的的方法是是SMEED法，即即“100分钟内内整备法法”这这种方法法的要领领就是把把设备装装换调整整的所有有作业划划分为两两大部分分，即“外外部装换换调整作作业”和和“内部部装换调调整作业业”所所谓“外外部装换换调整作作业”是是指那些些能够在在设备运运转之中中进行的的装换调调整作业业，而“内内部装换换调整作作业”是是指那些些必须或或只能够够在设备备停止运运转时才才能进行行的装换换调整作作业为为了缩短短装换调调整时间间，操作作人员必必须在设设备运行行中完成成所有的的“外部部装换调调整作业业”，一一旦设备备停下来来则应集集中全力力于“内内部装换换调整作作业”这这里，最最重要的的一点就就是要尽尽可能地地把“内内部装换换调整作作业”转转变为“外外部装换换调整作作业”，并并尽量缩缩短这两两种作业业的时间间，以保保证迅速速完成装装换调整整作业 丰田公司司把“设设备的快快速装换换调整”视视为提高高企业竞竞争力的的关键因因素之一一 3．5设设备的合合理布置置设备的快快速装换换调整为为满足后后工序频频繁领取取零部件件制品的的生产要要求和“多多品种、小小批量”的的均衡化化生产提提供了重重要的基基础。
但但是，这这种颇繁繁领取制制品的方方式必然然增加运运输作业业量和运运输成本本，特别别是如果果运输不不便，将将会影响响准时化化生产的的顺利进进行可可见，生生产工序序的合理理设计和和生产设设备的合合理布置置是实现现小批量量频繁运运输和单单件生产产单件传传送的另另一个重重要基础础 传统的生生产车间间设备布布置方式式是采用用“机群群式”布布置方式式，即把把功能相相同的机机器设备备集中布布置在一一起，如如车床群群、铣床床群、磨磨床群、钻钻床群等等这种种设备布布置方式式的最大大缺陷是是，零件件制品的的流经路路线长、流流动速度度慢、在在制品量量多、用用人多，而而且不便便于小批批量运输输丰田田公司改改变了这这种传统统的设备备布置方方式，采采用了“UU”型单单元式布布置方式式，即按按零件的的加工工工艺要求求，把功功能不同同的机器器设备集集中布置置在一起起组成一一个一个个小的加加工单元元这种种设备布布置方式式可以简简化物流流路线，加加快物流流速度，减减少工序序之间不不必要的的在制品品储量，减减少运输输成本 显然，合合理布置置设备，特特别是UU型单元元连结而而成的“组组合U型型生产线线”，可可以大大大简化运运输作业业，使得得单位时时间内零零件制品品运输次次数增加加，但运运输费用用并不增增加或增增加很少少，为小小批量频频繁运输输和单件件生产单单件传送送提供了了基础。
3．6多多技能作作业员多技能作作业员（或或称“多多面手”）是是指那些些能够操操作多种种机床的的生产作作业工人人多技技能作业业员是与与设备的的单元式式布置紧紧密联系系的在在U型生生产单元元内，由由于多种种机床紧紧凑地组组合在一一起，这这就要求求并且便便于生产产作业工工人能够够进行多多种机床床的操作作，同时时负责多多道工序序的作业业，如一一个工人人要会同同时操作作车床、铣铣床和磨磨床等 在由多道道工序组组成的生生产单元元内（或或生产线线上），一一个多技技能作业业员按照照标准作作业组合合表，依依次操作作几种不不同的机机床，以以完成多多种不同同工序的的作业，并并在标准准周期时时间之内内，巡回回U型生生产单元元一周，最最终返回回生产起起点而而各工序序的在制制品必须须在生产产作业工工人完成成该工序序的加工工后，方方可以进进入下道道工序这这样，每每当一个个工件进进入生产产单元时时，同时时就会有有一件成成品离开开该生产产单元像像这样的的生产方方式就是是“单件件生产单单件传送送”方式式，它具具有以下下优点：：排除了了工序间间不必要要的在制制品，加加快了物物流速度度，有利利于生产产单元内内作业人人员之间间的相互互协作等等。
特别别是，多多技能作作业员和和组合UU型生产产线可以以将各工工序节省省的零星星工时集集中起来来，以便便整数削削减多余余的生产产人员，从从而有利利于提高高劳动生生产率 3．7标标准化作作业标准化作作业是实实现均衡衡化生产产和单件件生产单单件传送送的又一一重要前前提丰丰田公司司的标准准化作业业主要是是指每一一位多技技能作业业员所操操作的多多种不同同机床的的作业程程序，是是指在标标准周期期时间内内，把每每一位多多技能作作业员所所承担的的一系列列的多种种作业标标准化丰丰田公司司的标准准化作业业主要包包括2个个内容：：标准周周期时间间、标准准作业顺顺序、标标准在制制品存量量，它们们均用“标标准作业业组合表表”来表表示 标准周期期时间是是指各生生产单元元内（或或生产线线上），生生产一个个单位的的制成品品所需要要的时间间标准准周期时时间可由由下列公公式计算算出来：： 标准周期期时间＝＝每日的的工作时时间/每每日的必必要产量量 根据标准准周期时时间，生生产现场场的管理理人员就就能够确确定在各各生产单单元内生生产一个个单位制制品或完完成产量量指标所所需要的的作业人人数，并并合理配配备全车车间及全全工厂的的作业人人员。
标准作业业顺序是是用来指指示多技技能作业业员在同同时操作作多台不不同机床床时所应应遵循的的作业顺顺序，即即作业人人员拿取取材料、上上机加工工、加工工结束后后取下，及及再传给给另一台台机床的的顺序，这这种顺序序在作业业员所操操作的各各种机床床上连续续地遵循循着因因为所有有的作业业人员都都必须在在标准周周期时间间内完成成自己所所承担的的全部作作业，所所以在同同一个生生产单元元内或生生产线上上能够达达成生产产的平衡衡 标准在制制品存量量是指在在每一个个生产单单元内，在在制品储储备的最最低数量量，它应应包括仍仍在机器器上加工工的半成成品如如果没有有这些数数量的在在制品，那那么生产产单元内内的一连连串机器器将无法法同步作作业但但是，我我们应设设法尽量量减少在在制品存存量，使使之维持持在最低低水平 根据标准准化作业业的要求求（通常常用标准准作业组组合表表表示），所所有作业业人员都都必须在在标准周周期时间间之内完完成单位位制品所所需要的的全部加加工作业业，并以以此为基基础，对对作业人人员进行行训练和和对工序序进行改改善 4．全面面质量管管理以确保零零部件和和制品的的质量为为目的的的全面质质量管理理，是准准时化生生产方式式的又一一个重要要的技术术支撑。
把把质量视视为生存存的根本本，是企企业的共共识但但是值得得思考的的是，以以确保质质量为目目的的全全面质量量管理在在丰田公公司长盛盛不衰，其其作用发发挥得淋淋漓尽致致，而在在我国的的企业中中却没能能产生出出应有的的作用，为为什么？？看来，“确确保质量量”，只只有理念念和意识识是远远远不够的的，还必必须有一一些强制制机制特特别是生生产系统统（或生生产方式式）本身身应该具具有对产产品和零零部件质质量的强强制性约约束机制制，即强强迫生产产过程中中的每一一道工序序必须产产出质量量合格的的制品，从从而在产产品质量量形成过过程中的的最基本本点对质质量提供供可靠的的保证仔仔细分析析研究之之后，我我们会发发现这样样一种事事实，即即全面质质量管理理和准时时化生产产方式之之间存在在着一种种非常特特殊的“共共生”关关系 4．1全全面质量量管理是是准时化化生产方方式的副副产物丰田公司司的准时时化生产产方式有有效地制制止了过过量生产产，从而而把生产产系统中中的零部部件在制制品储备备量降到到了几乎乎为零的的程度，这这实际上上是对生生产系统统中各道道加工工工序所生生产的零零部件制制品的质质量提出出了极高高的要求求同时时，由于于实行“小小批量生生产、小小批量运运输”，特特别是“单单件生产产、单件件传递”，这这就会迫迫使生产产系统中中每道加加工工序序的作业业人员必必须生产产出百分分之百合合格的零零部件制制品。
否否则，只只要有极极少数（甚甚至1件件）不合合格的零零部件制制品出现现，就会会破坏正正常的准准时化生生产因因为从理理想观点点或者从从理论上上讲，准准时化生生产系统统中没有有在制品品保险储储备显显然，在在这种环环境中，避避免出现现不合格格的零部部件制品品的要求求就会自自然产生生出来，就就会自然然形成一一种“确确保生产产合格制制品”的的强制性性约束机机制这这样，全全体人员员多加的的、涉及及生产产产品全过过程的全全面质量量管理就就会自然然成为必必要2全全面质量量管理是是准时化化生产方方式的支支撑物丰田公司司的准时时化生产产方式强强行逐步步减少生生产系统统中的零零部件在在制品储储备，从从而强迫迫现场改改善，强强迫提高高零部件件制品的的质量然然而，“优优质产品品不是检检查出来来的，而而是生产产制造出出来的”丰丰田公司司的管理理人员信信守这一一理念，并并且认识识到，生生产系统统中的每每一道工工序和每每一个环环节都会会对产品品的制造造质量产产生直接接的影响响因此此，要保保证准时时化生产产的实现现，就必必须在产产品的制制造过程程之中保保证其质质量，从从而要求求实行从从原材料料到半成成品、再再到产成成品的全全过程质质量控制制和质量量保证，并并要求每每一道工工序必须须实行质质量的自自我检验验，确保保向下道道工序输输送百分分之百合合格的零零部件制制品。
在在零部件件在制品品储备量量很少的的生产系系统中，只只有确保保每一个个制品的的质量合合格，才才能实现现准时化化生产所所以，全全面质量量管理就就成为必必需 丰田公司司从19961年年开始引引进了全全面质量量管理，从从此以后后，“质质量要在在本工序序制造”、“下下道工序序就是顾顾客”、“确确保下道道工序正正常作业业”的思思想意识识开始深深深扎根根于丰田田公司，扎扎根于生生产现场场在这这种思想想指导下下，以“确确保质量量”为目目的，丰丰田在全全公司范范围之内内开展了了全员参参加的质质量管理理活动从从而，极极其有效效地保证证了准时时化生产产的顺利利实现 除了质量量支撑之之外，全全面质量量管理对对准时化化生产方方式所要要达到的的“杜绝绝浪费，彻彻底降低低成本”目目标，也也具有强强有力的的支撑作作用有有人曾说说，“优优质并不不需要多多花钱”实实际上，优优质胜过过“不需需要多花花钱”因因为，如如果质量量保证了了，如果果“第一一次就做做好”，那那么许多多用于产产品检查查、次品品返工、废废品本身身、废品品处置、顾顾客索赔赔等高昂昂费用支支出就可可以免除除了所所以说，质质量保证证了，浪浪费及不不必要的的检查检检验、次次品返工工、废品品处置等等“隐性性生产能能力”转转移到能能够增加加产品附附加值的的生产性性活动之之中，用用同样多多的要素素产生出出更多的的效益，那那么生产产效率就就会大大大地提高高。
显然然，质量量的提高高，有助助于杜绝绝浪费和和降低成成本 当然，自自然资源源的稀缺缺性，使使人类更更加注重重生产活活动中（及及生活中中）的经经济性，再再加上经经济竞争争的残酷酷性，这这就使得得“杜绝绝浪费、降降低成本本”成为为人类生生产活动动中的一一种客观观趋势和和客观进进程这这并不仅仅仅是对对丰田一一家公司司的客观观约束然然而，丰丰田公司司管理者者的高明明之处和和独到之之处就在在于他们们把这种种客观趋趋势和客客观约束束转化为为一种生生产制度度，这就就是丰田田公司的的“准时时化生产产方式加加全面质质量管理理” 在这样的的生产制制度下，两两者共生生共存，使使生产系系统的功功能日超超完善事事实上，生生产过程程中的零零部件在在制品储储备量减减少了，使使得前后后加工工工序之间间的衔接接更直接接、更紧紧密了这这就迫使使每一位位作业人人员必须须集中精精力，增增强注意意力，确确保产品品质量结结果是，作作业人员员的责任任心和责责任感增增强了，使使“人人人注重质质量”自自然成为为了一种种必然和和必需产产品质量量的提高高，使零零部件在在制品储储备量进进一步下下降这这种以“减减少库存存、发现现问题、改改善现场场、提高高质量、降降低成本本”为周周期的往往复循环环，是丰丰田公司司生产系系统所特特有的内内在机制制，是丰丰田公司司提高效效益，增增加利润润，实现现经营战战略的一一块重要要基石。
5．自动动化“自动化化”是丰丰田准时时化生产产体系质质量保证证的重要要手段为为了完善善地实现现准时化化生产，生生产过程程中依次次流往后后工序的的零部件件必须是是百分之之百合格格的制品品因此此，零部部件制品品的质量量检测和和控制是是极为重重要的丰丰田公司司认为，统统计抽样样是不合合适的，应应该摒弃弃任何可可以接受受的质量量缺陷水水平的观观念，实实行“自自我全数数检验” 丰田公司司的“自自我全数数检验”是是建立于于生产过过程中的的“自动动化”，即即自动化化缺陷控控制在基基础之上上 日语中的的Jiddokaa（自动动化）有有两种涵涵义，同同时也用用两种不不同的汉汉字书写写其一一就是普普通的“自自动化”的的意思，表表示用机机器来代代替人工工在这这种自动动化之下下，人们们只需按按动电钮钮，机器器就会自自动地运运转起来来，完成成预定的的工作但但是，这这样的自自动工作作机器没没有发现现加工质质量缺陷陷的能力力，也不不会在出出现加工工质量缺缺陷时停停止工作作因此此，这种种自动化化会在机机器出现现锗误时时，自动动地生产产出大量量的不合合格制品品显然然，这种种自动化化是不能能令人满满意的 丰田公司司强调的的是Jiidokka的另另一个涵涵义，即即“自动动化缺陷陷控制”，并并将它称称为“带带有人字字旁的自自动化”，或或“具有有人类判判断力的的自动化化”。
丰田公司司的自动动化自然然包括“用用机器代代替人工工”的技技术，俱俱它更主主要是一一种发现现并且纠纠正产生生异常的的技术更更确切他他说，丰丰田的自自动化是是一种发发现异常常和发现现质量缺缺陷的技技术手段段，是一一种当异异常或质质量缺陷陷发生时时，能使使生产线线或者机机器自动动停止工工作的技技术装置置 丰田公司司的自动动化与质质量管理理有着直直接的关关系因因为生产产过程中中一旦出出现不合合格制品品，生产产线或者者机器就就会立刻刻自动地地停下来来，这就就迫使现现场作业业人员和和管理人人员不得得不迅速速查找故故障原因因，并及及时采取取改善措措施，以以便防止止同样问问题再度度发生 丰田公司司的自动动化与制制止过量量生产也也有着密密切的联联系因因为当所所需要数数量的零零部件加加工完毕毕后，机机器会自自动停止止工作，而而且所生生产出来来的零部部件都是是合格品品，从而而制止了了过量生生产，消消除了在在制品库库存，增增强了生生产系统统适应市市场变化化的柔性性 由于采用用了自动动停机装装置，每每当出现现异常情情况时，机机器就会会自动地地停下来来，这样样，作业业人员几几乎没有有必要盯盯住某一一台机器器。
结果果，人力力操作与与机器操操作自然然分离，为为“一人人多机”方方式提供供了方便便实际际上，丰丰田公司司的自动动化在促促使标准准作业顺顺序的细细化过程程中，也也扮演着着重要的的角色 丰田公司司的自动动化，即即“自动动化缺陷陷控制”，是是通过三三个主要要的技术术手段来来实现的的，这就就是异常常情况的的自动化化检测、异异常情况况下的自自动化停停机、异异常情况况下的自自动化报报警 （1）异异常情况况的自动动化检测测异常情况况的自动动化检测测技术和和手段是是丰田公公司自动动化的首首要环节节因为为检测装装置（或或仪器）就就如同人人的眼睛睛，它可可以感知知和发现现被加工工的零部部件制品品本身或或制造过过程是否否有异常常情况发发生，并并把所发发现的异异常情况况的信息息传递给给接收装装置，由由后者发发出各种种动作指指令 例如，丰丰田公司司在生产产过程中中广泛使使用了限限位开关关和电眼眼等接触触式检测测装置和和手段，它它们被用用来测知知零部件件或产品品在形状状和尺寸寸上与正正常情况况的差异异，并且且自动检检查是否否存在某某种质量量缺陷为为了有效效地使用用这两种种接触式式检验装装置，丰丰田公司司有时会会特意将将基本相相同的零零部件设设计成不不同尺寸寸和形状状，以便便于检测测装置自自动识别别和区分分。
识别颜色色的检测测装置也也属于接接触式检检测装置置一类，但但它对被被检测物物体的“接接触”并并不是靠靠限位开开关或电电眼，而而是通过过各种颜颜色的反反射光线线 这些自动动化检测测技术与与手段比比那些凭凭人的感感觉和判判断的方方法要优优越得多多因为为它不仅仅能保证证产品质质量，而而且还解解除了作作业人员员精心留留意每个个作业细细节的烦烦恼，从从而更有有助于提提高人的的生产效效率 （2）异异常情况况下的自自动化停停机当上述检检测装置置发现异异常情况况时，它它会立刻刻自动地地发出指指令，停停止生产产线或机机器的运运转当当然，生生产线或或机器自自动停止止运行后后，现场场的管理理人员和和维修技技术人员员就会马马上到达达出事地地点，和和作业人人员一起起，迅速速查清故故障原因因，并采采取改善善措施 应该指出出的是，丰丰田公司司的管理理者特别别强调两两点，一一是发现现质量缺缺陷和异异常情况况必须立立刻停止止生产；；二是必必须立刻刻查清产产生质量量缺陷和和异常情情况的原原因，并并彻底纠纠正，使使之不再再发生这这样，只只要有不不合格制制品或异异常现象象产生，它它们就会会立刻显显露出来来而当当问题显显露出来来时，生生产线必必须停止止下来，从从而使人人们的注注意力立立刻集中中到问题题上，改改善活动动就会自自动地开开展起来来。
（3）异异常情况况下的自自动化报报警丰田公司司的自动动化不仅仅要求自自动发现现异常和和自动停停止生产产，而且且还要求求把异常常的发生生以“报报警”的的方式显显示出来来 丰田公司司生产现现场中最最常用的的报警方方法就是是用灯光光显示这这种方法法既简便便实用，又又便于“目目视管理理”，即即便于现现场管理理人员用用眼睛了了解和掌掌握现场场的生产产状况 例如，丰丰田公司司在生产产现场每每条装配配线上和和每条机机加工生生产线上上都安装装了包括括呼叫灯灯和指示示灯在内内的“灯灯光显示示牌”呼呼叫灯是是在异常常情况发发生时，作作业人员员呼叫现现场管理理人员和和维修技技术人员员而使用用的通通常，呼呼叫灯配配有不同同的颜色色，不同同的颜色色表示不不同的求求助指指示灯是是用来指指示出现现异常和和发生呼呼叫的工工位前前面说过过，丰田田公司生生产现场场的每个个工位都都设置了了“生产产线停止止开关”每每当出现现异常情情况时，作作业人员员就可以以按动开开关，使使生产线线停止运运行与与此同时时，灯光光显示牌牌上的红红色指示示灯就被被点亮，明明确地指指示出使使生产线线停止运运行的工工位指指示灯的的另一个个作用是是，当呼呼叫灯点点亮时，指指示灯也也被点亮亮，明确确地显示示发出求求助呼叫叫的工位位，每当当生产线线停止运运行，或或有求助助呼叫时时，现场场的管理理人员和和维修人人员就会会在信号号的引导导下，奔奔往出事事地点。
通常，丰丰田公司司把这类类显示牌牌悬吊在在生产现现场最醒醒目的位位置上，以以便于现现场管理理人员和和技术人人员能够够容易地地看到它它们此此外，在在许多情情况下，丰丰田公司司在灯光光显示牌牌上使用用不同颜颜色的灯灯光，以以表示不不同的情情况这这样的灯灯光显示示牌会使使生产现现场的情情况一目目了然，使使现场的的每一位位人员都都能够对对生产现现场的情情况心中中有数 6．全员员参加的的现场改改善活动动丰田准时时化生产产方式的的目标和和目标体体系中的的各子目目标是通通过丰田田生产体体系的最最为基本本的支撑撑--全全员参加加的改善善活动来来实现的的，正是是这种改改善活动动才真正正把丰田田准时化化生产方方式变得得如此有有效公司全体体人员参参加的现现场改善善活动，是是丰田公公司强大大生命力力的源泉泉，也是是丰田准准时化生生产方式式的坚固固基石丰丰田公司司的经验验表明，提提高质量量、降低低成本、保保证按期期交货、提提高生产产效率的的根本手手段就是是永不停停止现场场改善活活动同同时，不不断的现现场改善善也是生生产系统统不断完完善的根根本保证证 一般来说说，人总总是追求求不断的的自我完完善，生生产系统统也应该该在运行行过程中中得到不不断的完完善；人人的不断断自我完完善是通通过不断断的学习习而实现现的，而而生产系系统的不不断自我我完善应应该依靠靠生产系系统本身身内在的的动态自自我完善善的机制制来实现现。
丰田田准时化化生产方方式正是是具备了了这佯一一种独特特的动态态自我完完善的机机制 6．1准准时化生生产方式式的动态态自我完完善机制制丰田准时时化生产产方式的的过人之之处，就就在于它它本身具具有一种种内在的的不断自自我完善善机制这这种动态态自我完完善机制制表现为为“强制制性揭露露问题、暴暴露隐患患”，而而这种强强制性的的手段就就是看板板管理 丰田公司司的管理理人员不不满足于于生产系系统的一一时正常常和平稳稳相反反，他们们总是试试图打破破已有的的正常和和平稳，而而进入更更高水平平的运行行状态当当生产系系统平稳稳运行时时，他们们总是通通过减少少看板数数量而强强制性地地减少工工序之间间的在制制品储备备量（或或者压缩缩生产前前置期、减减少作业业人数），从从而迫使使生产系系统中存存在着的的问题和和隐患在在不平稳稳中显需需出来，如如设备保保养不善善、加工工能力不不均衡、作作业人员员技能差差异、工工序作业业衔接不不良等通通常，这这些问题题和隐患患都被过过量的在在制品储储备所掩掩盖了 当这些问问题和隐隐患显露露出来之之后，现现场管理理人员和和作业人人员就针针对问题题提出改改善的设设想和措措施，消消除问题题，使生生产系统统达到新新水平的的稳定。
当当然，每每一个新新水平稳稳定的达达成，又又是下一一阶段改改善的开开始 看板管理理不仅仅仅是强制制性揭露露问题和和暴露隐隐患的手手段，而而且对改改善的过过程具有有良好的的控制功功能因因为，利利用看板板的微调调整作用用，可以以把每次次改善的的限度控控制在一一个小的的范围（适适当范围围）之内内，这样样，迫使使生产系系统暴露露出来的的问题不不致于太太分散和和太严重重，以便便于使问问题得到到解决所所以，看看板管理理不仅仅仅是生产产过程的的控制手手段，也也是生产产系统动动态自我我完善过过程的控控制手段段，它控控制着这这种完善善过程的的幅度与与进度 丰田公司司的管理理者认为为，生产产系统不不断完善善的另一一个关键键问题，不不是消除除隐患 一般来说说，生产产系统在在运行过过程中，往往往会出出现一系系列当初初设计时时所没能能考虑到到的问题题，如设设备能力力不匹配配、工序序设计和和设备布布置不合合理、在在制品储储备量不不适宜、减减小加工工批量与与设备装装换调整整时间增增加之间间的矛盾盾，以及及质量事事故、设设备故障障等随机机事件的的发生等等等 丰田公司司的管理理人员认认为，这这些问题题的出现现并不是是坏事，准准时化生生产方式式就是要要强迫使使这些问问题暴露露出来，并并特别注注重对这这些问题题产生的的原因进进行彻底底分析，然然后从根根本上消消除隐患患，以防防再度发发生。
这这对生产产系统效效率的提提高和长长久可靠靠的运行行是极为为有益的的 6．2质质量管理理小组质量管理理小组是是由在同同一生产产现场内内工作的的人们以以班组为为单位组组成的非非正式小小组，是是一种自自主地、持持续不断断地通过过自我启启发和相相互启发发，来研研究解决决质量问问题和现现场改善善问题的的小集体体 质量管理理小组是是丰田公公司全面面质量管管理的一一个重要要组成部部分，也也是现场场改善的的最活跃跃的因素素丰田田公司质质量管理理小组活活动的目目的在于于：①发发挥人的的主观能能动性，增增强人的的责任感感，提高高人的技技能；②②为生产产现场的的改善和和企业素素质的提提高做出出每一个个人的贡贡献；③③尊重人人性，创创造一个个充满生生机和活活力的、充充满希望望的、令令人心情情愉快的的工作环环境 丰田公司司的质量量管理小小组是公公司内部部的非正正式组织织，其特特点是自自主性、自自发性、灵灵活性和和持续性性这种种非正式式小集体体能够自自发产生生并且长长期存在在的一个个直接动动因，就就是在准准时化生生产方式式的动态态自我完完善机制制的作用用下，或或者说是是在强制制减少工工序之间间零部件件在制品品储备量量的情况况下，作作业人员员之间的的在制品品“隔墙墙”被消消除了，他他们各自自的工作作被更加加直接和和更加紧紧密地联联系起来来了。
由由于在制制品储备备减少了了，如果果某一位位作业人人员的工工作出了了问题，其其后面的的工序就就有停工工的危险险这佯佯，大家家彼此之之间的相相互依赖赖感增强强了，共共同关心心的问题题也增多多了在在业余时时间里，他他们也会会把诸如如不合格格品、浪浪费、故故库、不不均衡、低低效率等等许多共共同关心心的问题题带到家家中、餐餐馆中，以以及其它它伙伴们们相聚的的场所中中去讨论论 在这种无无拘无束束、相互互启发、自自我启发发的共同同研讨之之中，小小组中的的每个成成员都有有机会展展示自己己的才智智，并把把学到的的东西用用于现场场改善之之中在在这种共共同研讨讨与共同同改善的的反复过过程中，每每一个人人都能感感受到负负有责任任和使命命的喜悦悦、受人人尊重的的喜悦、成成功的喜喜悦、技技能提高高和个人人成长的的喜悦，大大家共同同创造了了一个心心情舒畅畅、充满满生机活活力和充充满希望望的工作作环境 丰田公司司质量管管理小组组所研究究、讨论论和解决决的问题题，不仅仅仅局限限于产品品质量的的改善，其其它与生生产现场场有关的的问题，如如成本降降低、作作业改善善、设备备养护、作作业安全全、材料料替代、公公害治理理等等都都在质量量管理小小组的研研讨和改改善活动动的范围围之内。
63合合理化建建议制度度合理化建建议制度度在丰田田公司被被称为“创创造性思思考制度度”和和质量管管理小组组活动一一样，丰丰田公司司的合理理化建议议制度极极大地促促进了现现场改善善活动 丰田公司司认为，好好产品来来自于好好的设想想因此此，丰田田公司提提出了“好好主意，好好产品”的的口号，广广泛采用用合理化化建议制制度，激激发全体体员工的的创造性性思考，征征求大家家的“好好主意”，以以改善公公司的业业务 “好主意意，好产产品”意意味着全全体人员员都来施施展自己己的才华华，以全全体人员员的聪明明才智，生生产出质质量更好好、价格格更廉、顾顾客更喜喜欢的产产品 从表面上上看，合合理化建建议制度度的目的的是征求求大家的的意见和和改善建建议，增增强大家家的参与与意识但但是，实实际上丰丰田公司司的合理理化建议议制度的的真正目目的和所所体现的的精神就就像“好好主意，好好产品”的的口号一一样，通通过公司司全体人人员共同同思考和和共同参参与的改改善活动动及其直直接效果果，提高高产品质质量，降降低生产产成本，提提高每个个人自身身的能力力，创造造出舒适适的生产产作业环环境，追追求生产产现场的的生机和和活力，增增强全体体人员对对公司的的忠诚感感和归属属感，最最终为公公司的发发展状大大做出贡贡献。
概括地说说，丰田田公司合合理化建建议制度度具有如如下特点点：①广泛性性丰田公司司的合理理化建议议制度有有着广泛泛的群众众基础公公司的每每个成员员和每个个质量管管理小组组都积极极热情地地参加合合理化建建议的改改善活动动现场场管理人人员和小小组负责责人对自自己的部部下所发发现的问问题和改改善设想想都给予予认真的的和及时时的考虑虑 ②规律性性丰田公司司的各级级合理化化建议审审查委员员会都定定期（每每月）审审查来自自基层的的改善建建议提案案，并且且迅速公公布审查查结果，迅迅速实施施被采纳纳的改善善方案 ③相关性性在提案审审查的过过程中，使使提案者者与专业业技术人人员保持持密切的的联系例例如，如如果改善善提案涉涉及变更更设计的的问题，有有关的设设计师就就会很快快与提案案者进行行有关改改善的共共同研究究 ④激励性性丰田公司司积极倡倡导和鼓鼓励合理理化建议议活动，对对那些在在合理化化建议和和改善活活动中取取得成绩绩和做出出贡献的的人员和和小组给给予物质质和精神神奖励，以以激励全全公司人人员的改改善热情情，激发发大家的的聪明才才智 ⑤持续性性丰田公司司的合理理化建议议活动不不是一朝朝一夕、一一时一事事的活动动，而是是持久的的、连续续不断的的活动。
事事物在发发展，现现有的东东西总要要被新的的东西所所取代今今天看来来是合理理的东西西，也许许过一段段时间再再看就是是不合理理的东西西了，因因此改善善无止境境，合理理化建议议活动无无休止没没有“最最好”，只只有“更更好”！！ 6．4改改善，再再改善“改善”不不仅是丰丰田准时时化生产产方式的的坚固基基石，而而且也是是丰田准准时化生生产方式式所不懈懈追求的的目标改改善无止止境改改善，再再改善”是是丰田公公司生产产经营的的信条，而而“改善善，再改改善”不不但需要要生产系系统本身身所具有有的内在在的动态态自我完完善机制制的激发发作用和和企业内内部组织织机构与与制度的的保障促促进作用用，而且且还需要要正确而而有效的的方法 曾经出任任丰田公公司负责责生产和和质量管管理专务务董事的的根本正正夫先生生，总结结了他330多年年从事现现场改善善工作的的经验，归归纳了支支持“改改善，再再改善”的的六个要要领： ①领导者者本身也也要从事事改善不要认为为“改善善的工作作是部下下的事，上上司不必必去做这这些”事事实上，不不论是领领导者还还是管理理者，如如果有心心要搞好好本部门门工作，那那么他首首先自己己要能够够致力于于改善才才行。
如如果他自自己没有有办法首首先身体体力行，那那么其部部下也就就无法跟跟着前进进 作为领导导者，每每天都要要督促自自己力行行改善，同同时也要要常常要要求下属属人员“改改善，再再改善”，从从而激发发和提高高下扈人人员改善善工作的的意愿和和情绪 当然，领领导者所所进行的的改善与与生产现现场一线线作业人人员所进进行的改改善的主主题是不不相同的的现场场作业人人员的改改善是以以作业程程序和操操作方法法为主，而而领导者者则以组组织、制制度、管管理体制制等软件件方面的的改善工工作为主主 尽管两者者各自的的具体改改善对象象和内容容不相同同但是上上级人员员如能为为人表帅帅、以身身作则，并并不断督督促部下下要“改改善，再再改善”的的话，那那么下属属人员就就会增强强改善意意识，自自觉贯彻彻上级的的改善意意图 总之，无无论是领领导者还还是下属属人员，都都应该在在工作的的不断改改善之中中，实现现个人自自身的不不断完善善 ②领导者者要关心心下属人人员的改改善活动动有人误认认为领导导者的工工作就是是给部下下分派任任务，规规定目标标事实实上，作作为领导导者，要要求部下下改善工工作、制制订改善善计划、规规定改善善目标，而而自己只只等统计计数字，这这种做法法是极不不妥当的的。
相反反，不论论下属人人员准备备进行什什么改善善、做了了哪些改改善、改改善中有有哪些问问题、改改善的结结果如何何等等，领领导者都都要对之之给予关关心，这这是非常常重要的的 例如，当当下属人人员为了了进行某某种改善善活动，将将自己的的改善设设想和方方案向上上司提出出来时，如如果上司司对部下下的改善善设想及及方案表表示冷淡淡，或者者说：“这这算不上上什么改改善！”，这这就如同同给部下下的改善善的积极极性泼了了冷水，必必然会使使“改善善，再改改善”活活动停滞滞不前相相反，如如果上司司对部下下提出的的改善方方案热情情关注，并并表示“你你发现了了好方法法，一定定照你的的想法试试一下！！”部下下就会更更加主动动和更加加积极地地设想出出一连串串的好主主意和改改善方案案来 又例如，在在质量管管理小组组成果发发表报告告会上，到到会的领领导者是是否能够够一一仔仔细聆听听部下的的每一个个改善成成果报告告，也会会对下属属人员改改善的积积极性产产生不同同的影响响如果果上司以以漠不关关心、满满不在意意的样子子听取发发言的话话，那么么发言者者自然会会觉得不不起劲，提提不起精精神相相反，如如果领导导者认真真听取每每一个发发言，并并不时提提出一些些带有挑挑战性的的问题，那那么向改改善挑战战的热情情就会被被激发出出来。
③不要轻轻视微不不足道的的改善活活动在生产现现场，总总会存在在一些看看来很不不起眼的的不合理理现象或或工作方方法然然而，一一些大事事故往往往出自于于这些平平时被人人们忽视视的环节节上 所以，领领导者要要重视那那些看来来微不足足道的改改善活动动，而不不要轻视视“小改改善”要要让大家家没有任任何顾忌忌地不断断提出改改善设想想和改善善方案，这这才是上上策 ④要容忍忍改善活活动的失失败领导者要要容忍下下属人员员改善活活动的失失败，要要认真听听取改善善活动失失败的经经过和教教训 实际上，事事事成功功是不可可能的而而失败本本身就意意味着需需要改善善每一一个失败败的事例例都能为为我们提提供改善善机会和和防止再再度发生生的构想想想不不出改善善方案的的人应该该经常自自问是不不是没有有失败、没没有差错错，这样样就会产产生改善善的点子子和设想想 领导者要要懂得，人人非圣贤贤，谁都都会有失失败的时时候失失败并不不重要，而而重要的的是不要要使同样样的过失失再度发发生 假如，领领导者一一听到部部下改善善失败的的报告就就发脾气气，那么么后者就就会暗暗暗下决心心：“把把过失隐隐瞒起来来，不说说为佳！！”这实实际上就就扼杀了了改善，为为酿成大大祸留下下隐患。
相相反如果果上司能能够认真真听取部部下改善善失败的的报告，并并共同分分析失败败的原因因，寻找找出更好好的改善善方法，那那么就会会提高改改善的水水平 一般来说说，出现现了失败败，当事事者常常常难于向向上司启启齿既既然部下下有勇气气将其失失败讲出出来，领领导者就就应对此此给予赞赞许，并并鼓励他他们继续续改善下下去 因此，创创造一种种敢于说说真话，敢敢于报告告失败的的气氛和和环境，对对于“改改善，再再改善”来来说是极极为重要要的 ⑤越忙，越越是改善善的好机机会用“急中中生智”来来解释“越越忙，越越是改善善的好机机会”这这句话，也也许是再再恰当不不过的了了 经验表明明，在那那些工作作比较轻轻闲的车车间里往往往不会会产生出出更多的的改善方方案，并并且也不不会产生生出水平平较高的的改善方方案相相反，在在那些工工作较忙忙的车间间里，改改善方案案却往往往是层出出不穷，而而且还会会出现高高水平的的改善方方案因因为“忙忙不过来来，人手手不够”，人人们才会会去开动动脑筋，想想出解决决办法，激激发出改改善设想想和改善善方案当当然，也也会有“太太忙了，顾顾不上改改善了”的的牢骚这这只能说说明，这这些人的的改善意意识和改改善欲望望不够强强烈。
因因此，他他们也无无法或者者难以摆摆脱“忙忙不。