洗碗机公司质量改进分析xxx投资管理公司目录一、 项目基本情况 3二、 公司概况 5公司合并资产负债表主要数据 6公司合并利润表主要数据 6三、 六西格玛管理的特点 6四、 六西格玛管理的策划 11五、 质量改进工具概述 16六、 常用的质量改进工具 19七、 产品及相关术语 36八、 质量及相关术语 40九、 标准化工作 50十、 质量教育与培训 57十一、 SWOT分析 62十二、 发展规划分析 68十三、 项目风险分析 75十四、 项目风险对策 78一、 项目基本情况（一）项目投资人xxx投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx三）项目选址本期项目选址位于xxx，占地面积约34.00亩四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资16756.78万元，其中：建设投资12469.93万元，占项目总投资的74.42%；建设期利息132.57万元，占项目总投资的0.79%；流动资金4154.28万元，占项目总投资的24.79%六）资金筹措项目总投资16756.78万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）11345.83万元。
根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5410.95万元七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：35000.00万元2、年综合总成本费用（TC）：26725.24万元3、项目达产年净利润（NP）：6064.77万元4、财务内部收益率（FIRR）：28.05%5、全部投资回收期（Pt）：5.04年（含建设期12个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：10501.89万元（产值）八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡22667.00约34.00亩1.1总建筑面积㎡36949.14容积率1.631.2基底面积㎡13146.86建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩358.812总投资万元16756.782.1建设投资万元12469.932.1.1工程费用万元10937.622.1.2工程建设其他费用万元1177.702.1.3预备费万元354.612.2建设期利息万元132.572.3流动资金万元4154.283资金筹措万元16756.783.1自筹资金万元11345.833.2银行贷款万元5410.954营业收入万元35000.00正常运营年份5总成本费用万元26725.24""6利润总额万元8086.36""7净利润万元6064.77""8所得税万元2021.59""9增值税万元1569.99""10税金及附加万元188.40""11纳税总额万元3779.98""12工业增加值万元12580.64""13盈亏平衡点万元10501.89产值14回收期年5.04含建设期12个月15财务内部收益率28.05%所得税后16财务净现值万元13492.71所得税后二、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：石xx3、注册资本：1100万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-11-107、营业期限：2013-11-10至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额5460.544368.434095.40负债总额1638.651310.921228.99股东权益合计3821.893057.512866.42公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入25565.4020452.3219174.05营业利润5983.764787.014487.82利润总额5218.814175.053914.11净利润3914.113053.012818.16归属于母公司所有者的净利润3914.113053.012818.16三、 六西格玛管理的特点1、六西格玛管理的概念σ（Sigma）一个反映数据特征的希腊字母，从统计意义上讲，代表标准差，反映了一个过程的分布状态，是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计量。
正态分布曲线部分的面积，就是通常所说的合格率、落在此范围之外部分的面积就是缺陷率或不合格品率用σ值来衡量质量要求（规格界限）或过程作业状况良好程度的话，值越高，则过程不良品率越低，过程状况越好完成过程无缺陷作业的能力水平就越高不考虑偏移时，以1σ为质量要求的合格率仅为68.27%，以3σ为质量要求的合格率为99.73%，而以六西格玛为质量要求的合格率高达99，9999998%，即每100万仅有0.002落入规格限以外（缺陷率或不合格率），由于种种随机因素的影响，任何过程在实际运行中都会产生偏离目标值或者偏离期望值的情况美国学者本德和吉尔森研究了生产过程中的偏移，获得的结果是1.5个σ因此在计算过程缺陷率时，一般将正态分布的中心向左或向右移动1.5o通常所说的六西格玛质量水平是考虑了漂移的情况，也就是六西格玛，代表3.4X10-6（ppm）缺陷率，即在100万次产品缺陷的机会中，实际只有3.4次发生，六西格玛质量意味着管理过程的差错率为百万分之3.4（即3.4ppm）根据美国学者Evans和Lindsay的统计，如果产品达到99.37%合格率，以下事件便会继续在美国发生：˙每年有超过15000名婴儿出生时会被抛落在地上；˙每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；˙每小时有2000封信邮寄错误。
这样的事情是顾客所无法容忍的因此，六西格玛已从单纯的含义标准差，被赋予更新的内容对于每年要生产数以千万件产品，或是提供上百万次服务的大企业来说，这样的合格率也不会让顾客和公司满意作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好由于企业的复杂性，过程问题往往与资金问题和技术问题混杂在一起，成为多元性问题与解决问题相比，对问题的预防更为重要，“忙碌的经理人也许并不是好的经理人”，把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的概率与出厂合格率相比，过程合格率更为重要，因为它是累计的美国的统计资料表明，一个执行3σ管理水平的公司直接由质量问题导致的质量成本占其销售收入的10%～15%，而六西格玛管理水平的质量成本占其销售收入的1%每个组织和企业都有成本核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质量成本占销售额的比率，六西格玛管理就是一个务实、有效的途径因此，六西格玛质量从经济意义上讲，六西格玛管理是提高质量、稳定业务流程、提高客户满意度和企业改进业绩的根本要素2、六西格玛管理的特点（1）以顾客为关注焦点的管理理念六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求它的出发点就是研究客户最需要的是什么，最关心的是什么。
比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个因素中哪一个最重要，通过计算，找到最佳组合因此，六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面2）通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升六西格玛项目瞄准的目标有两个：一是提高顾客满意度，通过提高顾客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组织的效益；二是降低资源成本，通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失（COPQ）.从而增加组织的收入因此，实施6σ管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因3）注重数据和事实，使管理成为真正意义上数字科学六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数据进行决策的管理方法，强调“用数据说话”，“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”另外，它通过定义“机会”与“缺陷”，通过计算DPO（每个机会中的缺陷数）、DPMO（每百万机会中的缺陷数），不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。
因此，六西格玛管理方法广泛地采用各种统计技术工具、使管理成为一种可测量、数字化的科学4）一种以项目为驱动力的管理方法，六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元，通过一个个项目的实施来实现通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现一次六西格玛改进5）实现对产品和流程的突破性质量改进六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的，旨在彻底解决问题产生的根源通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造从而使组织获得显著的经济利益实现突破性改进是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉6）强调骨干队伍的建设六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了整个六西格玛队伍的骨干对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目四、 六西格玛管理的策划1、六西格玛管理的导入（1）组建六西格玛团队由于六西格玛管理是一场自上而下的、会对组织产生深远影响的运动，因此它要从企业高层开始启动执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了其管理团队中的所有组织结构的角色。
执行负责人通常由组织的一名高层管理人员担任，主要任务是去监督和支持整个六西格玛项目，这就给组织的每一位员工发出了信号：组织是认真的这名高层管理人员可能是一名副总裁或者是一名主管生产或营销的总监等实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供领导，参与项目，并承担责任项目负责人的工作是监督、支持及为六西格玛项目提供资金和执行项目所需要的人员，从而让负责项目的人员把工作重心完全放在项目上，使工作顺利完成项目的直接管理者是被称为“黑带大师”的人黑带大师的角色通常是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任，他要在组织的上层和下层起承上启下作用在上层，他协助各位负责人选择好的项目和实施项目的人然后他培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员，并且及时向上层报告有关项目的进展情况黑带大师是主要负责人，负责组织从上到下实施持久而根本的变革黑带是真正做具体工作的人员，他是整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者成为一名黑带应该具备管理和技术两个方面的才能，他最重要的任务就是把六西格玛从想法变成现实绿带是真正的实施者，绿带向黑带提供实施项目所必需的支持选拔出的绿带人员可以而且应该来自组织中不同的部门，应具有解决问题的能力、较强的沟通能力，强烈的责任感，成员之间还应具有互助互补的技术能力。
2）培训支持实施六西格玛管理的关键是对六西格玛及其管理要有一个正确的理解，对六西格玛管理原则有准确的把握，同时对六西格玛管理方法进行有效的运用故实施六西格玛管理需要以大量的培训作为支持一是对高层执行领导的培训，高层执行领导是推行六西格玛获得成功的核心，所以高层执行领导的培训采取走出去的培训方式，培训的主要内容是六西格玛能给公司带来的好处及公司推行六西格玛的必要性二是对黑带大师的培训，如果组织外聘经验丰富的黑带大师，则他将负责向六西格玛团队内的其他人提供培训，当然组织也可以通过培训培养出自己的黑带大师培训的主要内容是六西格玛管理原则、技巧、改进方法和工具，以及领导力、团队工作、项目管理等方面的“软”技能培训三是对黑带和绿带培训黑带是六西格玛项目的领导者，绿带是六西格玛活动中人数最多的，也是最基本的力量，分别由黑带大师负责培训培训内容主要是六西格玛的认知性培训，六西格玛技术方面的培训因此，实施六西格玛管理之前，团队要建立完整的六西格玛培训体系，进行覆盖组织管理层的培训、黑带和绿带及项目团队和全体员工的培训2、六西格玛管理项目的策划六西格玛突破性改进的成功，取决于所要改进的项目的选择，实施六西格玛策划，可以确保项目的正确选择。
1）项目选择原则在策划六西格玛项目时，选择的原则十分重要，此时，评价一系列潜在的六西格玛项目并从中挑选出最有希望被团队解决的项目是非常重要的挑选项目要基于两个“M”一是Meaningful，有意义的项目要真正有利于顾客和企业经营，项目才是有意义的二是Manageable，可管理的项目的规模应该能使团队有能力完成，便于管理，换句话说，团队的以后5个活动步骤DMAIC（界定、测量、分析、改进和控制）都能够在这个范围内得以实施这样给团队一些初步的界限，便于团队管理和开展活动2）项目选择评价原则六西格玛管理项目选择的评价要素基于以下几个方面①顾客满意关注顾客是六西格玛管理的主题之一，六西格玛质量的定义有两个基本点：一是产品特性让顾客满意直至忠诚；二是在此前提下避免任何缺陷（差错）因此，过去企业许多常用的评价事项，如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的问题无关，让顾客满意，其关键是要掌握什么是顾客的期望和需求用六西格玛语言来阐述，顾客的期望和需求称为关键质量特性，可以用六西格玛水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩②过程要素六西格玛管理的另外一个主题是采取的措施应针对过程，通过对过程的分析，可以确定过程能力和过程的关键输入或输出变量，以及过程详细分析供方、输入、过程、输出和顾客。
由于企业性质各异，过程相应不同，用σ水平量值，可以提供一致的方法来测量和比较不同的过程③劣质成本六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述现状水平和改进的绩效，用财务指标将业绩转化成财务效益，劣质成本分析是一个十分有效的方法劣质成本是六西格玛管理的重要切入点，可帮助选择六西格玛改进项目因为理想的改进项目必须是：在成本节省方面具有很大的潜力；涉及关键过程输出变量的有关问题；顾客和经营者都比较关心的问题这样，根据劣质成本与销售收入的比例，也可以用水平来反映④增值能力无论是制造业，还是服务业，其生产和服务过程经常出现一个“隐蔽工厂”过程的最终合格率（PFY）的计算方法不能反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况，滚动产出率（RTY）是一个能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法，为过程是否增值作出判断增值和减少值，以致消灭“隐蔽工厂”是六西格玛管理的一项重要指标，经过核算，知道RTY值也就知道六西格玛水平3）项目选择评价程序推行六西格玛管理的企业应设立一套决定策略性焦点议题的程序，以作出项目的正确选择如果缺少这样的程序，而仅将项目的选择留给黑带自己来做，六西格玛项目活动有可能演变成孤军奋斗。
①评价程序当组织的领导层，在掌握六西格玛项目团队前期工作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”和“增值能力”各有一个基本评估的基础上，依据先前所制定的书面化的项目评价程序来对项目选择展开评价②项目特许任务书选择项目确定的标志是一份项目特许任务书在六西格玛管理中，特许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重要文件任务书包括实施项目的理由、目标、基本项目计划、范围和其他的考虑，以及角色的职责的评价一般任务书的内容由项目负责人和团队在界定阶段更加精确地确定但事实上，特许任务书通常随着实施过程的进展而不断完善公司不同，特许任务书是不同的，但它们至少应包括以下几点为什么这个特别的机会被选择；有什么特定的问题或困难需要解决，且结果将被证实是什么；确认的项目或资源预期使用的限制是什么；过程和（或）事件应包含多么大的范围；谁是团队成员、倡导者和其他股东（相关方）；每个阶段什么时候完成等五、 质量改进工具概述所谓质量管理常用工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用方法这些方法不仅科学，而且实用，应该首先学习和掌握它们，并应用到实际中。
有效质量改进活动会使质量成本得以改善同时，质量改进活动并非企业内一个部门、一个人的工作，特别是企业推行系统的、自上而下的、高层次的质量改进即六西格玛管理，更需要企业最高管理层的策划和各相关方的参与通过防差系统的设计将会杜绝人为操作，使得无缺陷过程得以实现，最后，通过顾客满意度的调查，改进顾客关系，达到以顾客满意为核心的现代企业的质量管理目的质量改进是一项系统工程，需要有精心的策划、认真的实施和管理实施质量改进必须以实际情况和数据分析为基础进行决策和策划并付诸实践，才能取得成功所以，正确、有效地应用各种有关的工具和统计方法是促进质量改进项目和活动取得成功的必要条件1、定量的方法与工具以统计的观点看待产品和过程质量则具有以下两方面的观念：①产品和过程质量之所以存在变异性，是因为影响产品和过程质量的人、机、料、法、环等诸因素均在无时无刻地变化着，因而造成产品和过程的变异性即使完全相同的生产条件下所生产的若干产品，其质量特性也可能不完全一致②产品和过程质量的变异在一定范围内，具有一定的数学规律，因此，质量改进的工作，应以掌握产品质量变异的规律性为前提现代质量管理活动中，需要应用各种数理统计技术方法。
为此，统计技术成为质量管理及质量改进的一个重要因素在市场分析、产品设计、可信性规范、寿命和耐用性预测、工序控制和工序能力的研究、确定抽样检验方案的质量水平、数据分析、过程改进及安全性评价等质量活动领域应制定并坚持实施统计技术方法，能查明质量指标与哪些因素相关，其中哪些是主要因素，哪些是次要因素，从而为优质生产获取最佳生产条件或最优参数组合在质量改进活动过程中，利用数理统计技术与方法提高设计质量，开发优质产品，以及优化生产工艺，降低生产成本2、定性的方法与工具在很多情况下影响产品和过程质量的人、机、料、法、环等诸因素难以取得量化的数字数据此时，应通过广泛深入的调查研究，获得大量定性的非数字数据的信息、意见，反映、设想、议题等，分析其原因，结果或目的之间的因果关系，以符合逻辑的定性方法，找出其彼此间的相互作用关系，来阐明问题所在的方法称为定性的方法与工具让参与人员在多次修改中，取得一致观念与认同，并转化成一种方式方法去实施，对解决问题有无限帮助若运用得当，经过分类、分层、归纳、总结，获得有条理的思路，对质量改进活动的成功也会发挥重要的作用3、品质管理（QC）七大方法与工具排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表和分层法被称为质量管理的QC七种工具，重点在整理问题数值资料取得后的管理手法。
关联图、系统图、亲和图（KJ法）、PDPC法（也称过程决策程序图法）、矩阵图法、矩阵分割（矩阵数据分析法）被称为质量管理的QC新七种工具，将散漫无章的语言资料和不利因素，通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生，重点在整理问题数值数据取得前的管理手法从20世纪60年代开始，日本的企业通过运用品质管理七大方法，收集工作现场的数据并进行分析，提升了日本产品的水平，是日本产品走向世界的关键因素70年代初，日本人大力推行QCC活动，除了重视现场的数据分析外，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演绎成新的品质管理方法1972年，日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品质管理新七大方法”区别：作为工具与方法是QC，而QCC是品管圈经常用的质量改进工具当然不止新旧七种工具，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图、水平对比、流程图、头脑风暴法等六、 常用的质量改进工具1、调查表（1）调查表的含义调查表是用于收集和记录统计数据的一种表格形式，以便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析，以获得对事实的明确认识的一种表格调查表又称为检查表、分析表、核对表调查表既适用于收集数字数据（定量分析），又适用于收集非数字数据（定性分析）。
在质量管理和质量改进的工作过程中普遍应用各种统计方法，以探索事物的规律性统计的对象是数据，而所收集的数据是否具有代表性，将直接关系到统计方法的应用效果而且，数据往往具有一定的时效，过时的数据就会失去应有的价值应用调查表就是为了能采用简便的方法，迅速收集到能反映事物客观规律的数据，这对于各种统计方法的应用都具有非常重要的意义特别是作为信息源，可为原因分析和质量改进决策提供依据2）制作步骤调查表具体的制作与操作步骤如下①确定对象首先要明确调查最终要达到的目的，据此来确定具体的产品或零件作为调，查的主要对象②设计表格根据调查对象和调查目的的特点，设计形式多样的调查表③记录汇总确定调查周期，在规定期限对调查对象进行调查、记录，最后进行汇总整理④分析结果分析调查记录的结果，找出主要原因，制定改进措施2、分层法（1）分层法的含义，所谓分层法，就是把收集来的原始质量数据，按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因素的一种方法分层法又称分类法，是质量管理和质量改进中常用来分析影响质量因素的重要方法在实际生产中，影响质量变动的因素很多，这些因素往往交织在一起，如果不把它们区分开来，就很难得出变化的规律。
有些分布，从整体看好像不存在相关关系，但如果把其中的各个因素区别开来，则可以看出，其中的某些因素存在着相关关系；有些分布，从整体看似乎存在相关关系，但如果把其中的各个因素区分开来，则可以看出，不存在相关关系可见用分层法，可使数据更真实地反映实施的性质，有利于找出主要问题，分清责任，及时加以解决2）分层法的依据和方法根据分层的目的，按照一定的标志加以区分，把性质相同、在同一条件下收集的数据归集在一起分层时，应使同一层的数据波动幅度尽可能小，而层间的差别尽可能大①按不同的操作者分如按新、老工人，男、女不同工龄，操作技术水平高低进行分类②按机器设备分如按不同型号、新旧程度进行分层③按原材料分如按不同的供料单位、不同的进料时间、不同的生产环境等标志分层④按操作方法分如按不同的切屑用量、温度、压力等工作条件进行分层⑤按不同的时间分如按不同的班次、不同的日期进行分层⑥按不同的检验手段分如按不同的测量仪器、测量者进行分层⑦按生产废品的缺陷项目分如按铸件的裂纹、气孔、缩孔、砂眼等缺陷项目分层3）制作步骤分层法可以采用统计表形式，也可以用图形的形式其步骤如下①确定分析研究的目的和对象②收集有关质量方面的数据。
对有待于解决的问题，采用分层法分析，收集与此相关的数据，通常用的办法是抽样调查③根据分析研究的目的不同，选择分层的标志④按分层标志对数据资料进行分层分层时注意使同一层内数据在性质上差异尽可能小，而不同层的数据间差异尽可能大，便于分析、找出原因⑤画出分层归类图（或表）分析分层结果，找出主要问题产生的原因，并制定改进措施3、排列图（1）排列图的含义排列图是为了对从最关键的到较次要的要素或项目依次进行排列而采用的简单的图示技术排列图是用来描述项目重要度的工具在任何工作中要想取得显著效果，必须抓住主要矛盾解决重点问题，排列图就是用来寻求主要矛盾的工具在质量改进活动中，针对现场存在的诸多质量问题，可以应用排列图确定哪些是关键的项目；针对影响质量问题的诸多原因，可以应用排列图确定哪些是主要原因2）应用原理排列图最早是由意大利经济学家帕累托用来分析社会财富分布状况的他发现，少数人占有着社会上的大量财富，而绝大多数人则处于贫苦的状态，而这少数人却左右着整个社会经济发展动向的现象，即所谓“关键的少数和无关紧要的多数”的关系后来，美国质量管理学家朱兰博士，把它应用于质量管理，ISO9000标准也将其作为质量统计常用工具。
因此，排列图在质量管理中就成了改善质量活动，寻找影响质量主要因素的一种主要工具排列图由两个纵坐标和一个横坐标，若干个直方形和一条折线构成左侧纵坐标表示不合格品出现的频数（出现次数或金额等），表示影响程度；右侧纵坐标表示不合格品出现的频率（百分比）；横坐标表示影响质量的各种因素，按影响大小顺序排列；直方形高度表示相应的因素的影响程度（即出现频率为多少）；折线表示累计频率（也称帕洛特曲线）应该注意，分类方法不同，所制作的排列图不同应通过不同的角度观察问题，把握住问题的实质，针对不同性质的问题采用不同的分类方法进行分类，以确定“关键的少数”，这也是排列图应用的目的为了确认“关键的少数”，在排列图上通常按累积百分数分为三个区域：在0～80%间的项目为“A类项目”，即关键的少数；在80%～90%间的项目为“B类项目”，即次要项目；在90%～100%间的项目为“C类项目”，即一般项目B类项目和C类项目的总和是次要的多数；若所取数据为“质量损失（金额）”，画排列图时应将质量损失在左纵坐标轴上表示出来排列图分析时采用的是“二八原则”，但并不是绝对的，应根据具体情况确定关键的少数3）制作步骤①确定排列项目，收集数据。
存在的诸多质量问题或影响质量问题的诸多原因都可以成为排列项目，以便从中确定哪些项目为“关键的少数”当排列项目较多时，应将含有最小项内的若干类别合并为“其他”项，以便简化分析过程，这一“其他”项的频数无论多大都应当排列在最后②选择度量单位，作成缺陷数统计表或频数分布表在排列图中，排列项目的度量单位可以是频数、件数、成本等但是，所有的排列项目的度量单位必须是相同的、等价的，否则将不具有可比性③作直方图按频数大小从左到右用直方图表示，使图形呈逐个下降的趋势注明必要事项⑤分析关键的少数要因，作为解决问题的基础排列图的画法中大致有三种：朱兰画法；ISO9000标准画法；帕累托画法4、因果围（1）因果图的含义因果图又称鱼刺图、石川图，是日本质量管理先驱者石川馨所创，它是整理和分析质量问题与其影响因素之间关系的一种方法，运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药来解决质量问题因果图在使用时，因果分析图形象地表示了探讨问题的思维过程，利用因果分析图可以首先找出影响质量问题的大原因，然后寻找到大原因背后的中原因，再从中原因找到小原因和更小的原因，最终查明主要的直接原因这样有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因一结果”“手段一目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来，最终找出影响质量问题的根本原因。
因此在质量管理活动中，尤其在质量分析和质量改进活动中得到广泛的应用2）制作步骤①确定要分析的质量问题，画出主干线②找出影响结果的因素采用“头脑风暴法”等方法，集思广益，尽可能地找出可能影响结果的所有因素③确定原因的类别，画出分支线大原因数目一般不少于2个，不多于6个；然后分析寻找影响质量的中原因、小原因等，直至每个分支都找出了潜在的根本原因④检查每个因果链的逻辑合理性，画出因果分析图⑤制定解决的措施找出主要原因后，应拟定适当的措施，到现场去解决问题5、直方图（1）直方图的含义直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律，以便测量工序质量的好坏直方图的应用主要显示数据的波动形态，即样本数据的分布直观地传达有关过程的情况和信息根据直方图所提供的信息，可以推算出数据分布的特征值、过程能力指数及过程的不合格品率等这种推算一般要比控制图的推算更加准确，决定在何处集中力量进行改进，即为质量改进提供机会2）制作步骤①收集数据数据个数一般为50个以上，最少不少于30个②求极差R在原始数据中找出最大值和最小值，计算两者的差就是极差③确定分组的组数和组距一批数据究竟分多少组，通常根据数据个数的多少来定。
④确定各组界限⑤制作频数分布表，将测得的原始数据分别归入相应的组中，统计各组的数据个数，各组频数填好以后检查一下总数是否与数据总数相符，避免重复或遗漏⑥画直方图以横坐标表示质量特性，纵坐标为频数，在横轴上标明各组组界，以组距为底，频数为高，画出一系列的直方柱，就成了直方图⑦在直方图的空白区域，记上有关数据的资料如样本数、平均值、标准差等3）直方图的观察与分析直方图可以直观地观察出质量特性的分布形态，便于判断过程是否处于统计控制状态，以决定是否采取相应对策措施直方图的观察主要是看两个方面，一是观察图形的形状，二是将直方图的位置和规格标准进行比较，从而得出结论①直方图图形形状分析一般情况下，作直方图的目的是为了研究工序质量的分布状况，判断工序是否处于正常状态因此，在画出直方图后要进一步对其图形进行分析在正常生产条件下，所得到的直方图如果不是标准形状的，就要分析其产生的原因，采取措施又称对称型，特点是中间高、两边低、左右基本对称，这是理想状态的图形，说明工序稳定直方的高度差不多，频数分布详尽这是由缓慢的因素起作用所造成的，如车辆老旧，保修质量下降，人员素质逐步下降等直方图中出现两个高峰，这是把两种不同类型的数据混在一起造成的。
如两种不同的车型混合抽样，或两种不同营运方式的车辆混合抽样所致直方参差不齐形如锯齿，可能是数据分组过多或计算有误，应重新分组计算直方的顶峰不在中间位置，偏向一边，有时是数据分组不当所致，有时质量分布本身就是这种规律，如春节运输期间的日运量就是偏向型的分布在直方群以外又出现小的直方群，像孤岛一样说明有异常质量波动，如原料发生变化、在短期内由不熟练工人替班、测量有错误等，都会造成孤岛型分布此时应查明原因，采取措施②直方图数据范围与质量标准间的关系当工序处于稳定状态后，还需要进一步与质量标准（通常是公差T）进行比较，以判断工序能力能否满足质量标准的要求公差通常是尺寸公差的简称，指允许尺寸的变动量，等于最大极限尺寸与最小极限尺寸代数差的绝对值直方图数据范围与质量标准间的关系主要看直方图是否都在公差要求之内，其次还要分析在公差之内的位置如何，这种对比大体上有6种典型的情况B为直方图的数据分布范围，T为公差范围）*理想型T>B，且直方图数据平均值也正好与公差中心重合，两边有一定的余地，工序处于受控状态，产品全部合格，这样的工序质量状态比较理想能力富裕型T>B，它的分布中心基本上无偏移，且工序能力过大，虽然无产生废品之虞，但工艺过程的经济性较差。
能力不足型B>T，直方图数据范围分布范围太大，造成很多不合格品，应立即采取措施纠正无富余型B=T，它的分布中心虽然无偏移，但完全没有余地，此时，应采取措施提高工序能力，必须缩小分布范围B虽然在T内，但因偏向一边，其分布中心偏移，达到标准下限，工序极易产生不合格品，应立即采取措施消除偏移量能力严重不足型B》T，表明会产生大量的废品，这种工序的工序能力太差应立即停产检查6、流程图（1）流程图的含义所谓流程图是表示工作步骤所遵循顺序的一种图形它能使人们对整个工作过程有一个全面的、完整的了解流程图使人们对整个过程十分了解，可透彻地理解、分析这个主过程在全面了解的基础上，通过对流程图的分析，检查工作过程是否符合逻辑，能够充分识别问题，发现问题，从而标明了改进的机会通过对一个过程中各个步骤之间的关系进行研究，并对实际状况进行详细的调查，再将其结果与所预期的运作进行比较，人们便可以发现并推断造成问题的潜在原因，从而找出需要改进的关键环节流程图一般可用来描述现有过程，也可以用来设计一个新过程不论在解决问题的哪一个阶段，流程图都是质量管理和质量改进过程中最为重要的图示技术之一2）制作步骤流程图由一系列容易识别的标志构成，用概圆或圆表示过程开始和结束用矩形或方形表示活动的说明、用菱形表示决策或选择、用箭头表示流向。
一般流程图的具体制作步骤如下①界定过程的开始和结束用流程图符号表示过程的第一步和最后一步，把第一步放在最上端或最左端，把最后一步结束放在底部或最右边②观察从开始到结束的整个过程③规定在该过程中的步骤包括有关的重要输入、导出重要的输出，过程中有哪些活动需要作出判断和决定④画出表示该过程的流程图草案⑤与该过程中涉及的相关人员共同评审已完成的流程图，视其是否遗漏任何决策点、是否可能引起某些工作按另一个不同的过程运行的特殊情况⑥根据评审结果改进流程图草图⑦与实际过程比较，验证改进后的流程图⑧注明正式流程图形成的日期以备将来使用和参考，既可用作过程实际运行的记录，也可用来判别质量改进的程度和时机流程图有很多模式，首先应学会读懂流程图，根据节点和节点间的相互关系，还原业务流程在绘制流程图时，注意完整性、简明性和便于计算机操作原则，学习利用流程图的标准图示，按照层次将流程描绘清晰在确定最终流程之前，有必要反复试用，根据反馈及时修改和调整流程7、系统图（1）系统图的含义系统图就是为了达成目标或解决问题，以[目的一方法]或[结果一原因]层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因系统图在质量管理中主要用来针对企业目标、方针、实施措施手段而展开。
用于新产品开发研制过程中设计质量的展开，用于解决企业产品质量、成本和测量标准等问题展开，也可作为因果图分析质量问题的展开系统图目前在企业界被广泛应用2）系统图的模式系统图可根据其使用目的分为对策型系统图和原因型系统图，前者是将目的、决策手段或措施手段展开，后者是将构成系统的原因层次展开，两者绘制手法基本相同对策型系统图，以[目的一方法]方式展开，例如，问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”，经研究发现有推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方法转换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图原因型系统图：以[结果一原因]方式展开，例如，问题是“为何品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？”经研究发现原因是人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，原因有哪些？”，其中“人力不足”的原因有招聘困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图3）制作步骤系统图一般是单一目标的，按自上而下或自左至右展开作图，可以把某个质量问题细分成符合逻辑关系、顺序关系、因果关系的许多要素。
诸如可以将因果图、分层法等形成的内容转换成系统图，使之更有条理，逻辑性更强其制作步骤如下①确定具体的目标或主题在确定目标时，要考虑为什么要达到此目标、如何达到及应注意的事项②提出手段、措施和方法或确定该目的的主要层次针对目标提出具体的方法，或针对每个主要层次确定其组成要素和子要素③进行评价和验证对找出的措施和手段，评价或验证其技术的可行性和经济的合理性对找出的原因，应分析是否能有效解决制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果最好用分数表示④评审画出的系统图对制作的系统图进行评审，以确保逻辑顺序上无差错8、过程决策程序图法（1）过程决策程序图法的含义过程决策程序图法又称过程决定计划图所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想状态的一种手法任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的过程复杂，简单的过程较容易控制，但有些复杂的过程，如果采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标一般情况下PDPC法可分为两种制作方法①依次展开型即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业，即刻标示于图表上。
②强制连接型即在进行作业前，为达成目标，事先提出在所有过程中被认为有阻碍的因素，并且制定出对策或回避对策，将它标示于图表上2）PDPC法的应用在日常管理中，特别是高层管理干部，面对公司的复杂情况，往往理不清其过程关系，或事先未进行过程策划，造成不必要的损失和混乱PDPC法在应用时应注意以下事项①新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向理想状态，防患于未然②计划的实施过程中，发生不测应迅速修正计划，增加必要的措施保证目标达成③工厂的企划、研究开发、营业等工作，绝大部分都要预测未来并拟定对策，以及如何实施，此时可利用PDPC图进行过程进度管理，达成目标因为PDPC法中使用了语言文字，而且其经过是依时间顺序加以标示的，故在实施对策时，只要检查PDPC图，就等于在进行过程管理3）制作步骤应用PDPC法，可以从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断；可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；密切注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系；情报及时，计划措施可被不断补充、修订具体的步骤如下①召集有关人员讨论所要解决的课题②从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施③对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案。
④将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类⑤决定各项措施实施的先后顺序，并用箭线将理想状态方向连接起来⑥落实实施负责人及实施期限⑦不断修订PDPC图七、 产品及相关术语产品是社会生活中最常见的概念之一自从人类有了需求，就有了产品人类通过劳动和交换来获得产品满足需求在生产力发展的不同历史时期，人们对产品的理解，随着科学技术和社会经济的发展而有所变化生产力发展水平不高的前工业社会，机械化程度很低，产品主要以农业、渔业、采矿等消耗天然资源的实物产出为主生产力水平大幅度提高的工业社会，机械化程度得以发展，产品主要以制造业的实物产出为主而在后工业社会的今天，科学技术的发展与应用，使得产品除了以加工和服务为主导的有形和无形的产出外，更包含了知识的产出，诸如软件、知识产权等1、过程（Process）ISO9000；2005标准对过程的定义：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动注1：一个过程的输入通常是其他过程的输出注2；组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行注3：对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程，通常称为“特殊过程过程是质量活动的基本单元。
过程由三个基本要素：输入、输出和活动组成组织过程的输出，应该是一组活动的目的，而输入则是一组活动要求和需要提供的资源资源包括人、财、物、技术和方法等输入的资源只有通过一系列活动及活动间的相互关系，才能转化成输出输出可以是有形的产品，如一根铅笔，也可以是无形的产品，如获得的知识，以及我们完成的工作任务纵观事物的发展变化过程，各种过程，因其活动内容的不同，输入的资源也不同，这就导致了输出结果的多样化和复杂化一个大过程可以分解为若干小过程，一些相关的小过程又可以组成一个大过程一个过程的输出会是另一过程的输入，一个过程的输入可以是一种也可以是多种，一个过程的输出可以是一种，也可以是多种，因而，多种过程间不仅存在纵向的作用关系，还存在横向的联系，最终形成一个过程网络如机场的客运工作可以划分为旅客市场调查研究、航班计划、市场营销、客票销售、办理乘机手续、候机服务、载重平衡、机上服务、旅客到达服务，等等除此之外，为保证航班正常运行，还需要一系列的保障工作，如飞机维护、航行保障及其他后勤和地面保障等这里的每一项工作都可以看成整个工作过程的一个子过程子过程之间相互联系和相互影响，每一活动过程的结果都直接或间接地影响到航空运输的整体服务质量。
2、程序（Procedure）ISO9000：2005标准对程序的定义：“为进行某项活动或过程所规定的途径注1：程序可以形成文件，也可以不形成文件，注2：当程序形成文件时，通常称为“书面程序”或“形成文件的程序”含有程序的文件可称为“程序文件”要完成某项活动或过程可能有多种路径，程序则为活动目的的实现规定路径，通过程序所展示的则是实施控制了的途径形成文件的程序通常包括某项活动或过程的目的和范围、所需资源、路径及如何监视和控制，同时为改进提供依据通常的“管理规章制度”、质量策划和作业指导书等就是“程序文件”3、产品（Product）ISO9000：2005标准对产品的定义：“过程的结果注1：有下述四种通用的产品类别：一服务（如运输）；一软件（如计算机程序、字典）；—硬件（如发动机机械零件）；一流程性材料（如润滑油）许多产品由不同类别的产品构成，这种产品之所以称为服务、软件、硬件或流程性材料取决于其主导成分例如：外供产品“汽车”是由硬件（如轮胎）、流程性材料（如：燃料、冷却液）、软件（如：发动机控制软件、驾驶员手册）和服务（如销售人员所做的操作说明）所组成注2：服务是在供方和顾客接触面上需要完成的至少一项活动的结果，并且通常是无形的。
服务的提供可涉及，例如：一在顾客提供的有形产品（如维修的汽车）上所完成的活动；—在顾客提供的无形产品（如对退税准备所需的收入声明）上所完成的活动；一无形产品的交付（如知识的传授）；一为顾客创造氛围（如在宾馆和饭店）软件由信息组成，通常是无形产品并可以方法、记录或程序的形式存在硬件通常是有形产品并具有计数的特性流程性材料通常是有形产品并具有计量的特性硬件和流程性材料经常称为货物注3：质量管理主要关注预期的产品产品是过程所产生的结果，没有过程就不会有产品产品的四种类型涵盖了所有的行业服务是一种特殊的产品，涉及组织与供方和顾客的相互间的互动，顾客是接受产品的组织或个人，如消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方；供方是指提供产品的组织或个人如制造商、批发商、产品的零售商或商贩、服务或信息的提供方通常，组织提供给顾客的产品是上述四种类别的部分或全部组合对于产品内涵而言，产品是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动的结果，过程的结果孕育在过程之中，包括实现的途径、对过程的控制及相互关系和相互作用因此，产品概念不仅包括了原有意义上的向顾客提供的买卖合同（书面的或非书面的）中规定提供的产品，还包括企业生产经营活动的其他一切结果，包括资源浪费和排放污染等人们不愿意看到的后果。
ISO9000标准对产品的定义为世界各国对产品有了普遍性的共识但当产品涉及有关法律责任时，更适应于各国的习俗称谓和法律定义我国的“产品质量法”对产品实物定义为：“经加工、制作用于销售的产品即服务不包括在产品的范围之内；美国的“统一产品责任示范法”及日本的法律规定条文中，对产品的概念都未涉及服务因而，在本书论述的语句，中，会同时出现产品和服务的形式八、 质量及相关术语质量是一个具有十分丰富内涵的多侧面的概念，人们可以从不同的视角进行审视、挖掘、探究以达到深层的理解1、质量定义与内涵ISO9000：2005标准对质量（Quality）的定义：“一组固有特性满足要求的程度注1：术语“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰注2：“围有的”（其反义词是“赋予的”）就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性1）质量的载体质量”一词，加上修饰词才使其表达明确、具体例如，微观的使用质量的载体：产品质量、电视机质量、服装质量、建筑质量、工程质量、住宅质量、服务质量等宏观的使用质量的载体：系统质量、运行质量、信息质量、人口质量、环境质量等产品的质量是在设计研制、生产制造、销售服务的全过程中实现并得到保证的。
产品质量受到“过程质量”或过程中各项活动的影响，过程质量即全部手段和条件的总称过程质量就是这些手段和条件所达到的水平，从而决定了产品质量过程的各项活动是工作的内容，工作质量是指与质量有关的各项工作，对产品质量的保证程度工作质量涉及组织的各个部门、各个岗位工作的有效性取决于人的素质，包括工作人员的质量意识、责任心、业务水平2）质量的内涵ISO9000：2005标准对特性的定义：“可区分的特征注1：特性可以是固有的或赋予的注2：特性可以是定性的或定量的注3：有各种类别的特性，如：—物理的（如：机械的、电的、化学的或生物学的特性）；—感官的（如：嗅觉、触觉、味觉、视觉、听觉）；行为的（如：礼貌、诚实、正直）；—人体工效的（如：生理的特性或有关人身安全的特性）；—功能的（如：飞机的最高速度）固有特性就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，如机械产品的机械性能、化工产品的化学性能、电子产品的速度等技术特性有的产品只具有一种类别的固有特性，有的产品可能具有多种类别的固有特性例如，化学试剂只有一类固有特性，即化学性能：笔记本电脑则具有多类固有特性，如处理器、内存容量、硬盘容量、显示卡和续航时间等。
赋予特性是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性，如产品的价格、硬件产品的供货时间和运输要求、售后服务要求等特性固有特性与赋予特性是相关联的和相对的某种产品的赋予特性可能是另一种产品的固有特性（转换）如价格对于硬件产品来说，属于赋予特性，而对于运输服务业而言，就属于固有特性；对于交货期制造业来说，属于赋予特性，而对于零售服务业而言，就属于周有特性ISO9000：2005标准对要求的定义：“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望注1:“通常隐含”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的注2：特定要求可使用修饰词表示，如产品要求、质量管理要求、顾客要求注3：规定要求是经明示的要求，如在文件中阐明注4：要求可由不同的相关方提出注5：本定义与ISO/IEC导则第二部分：2004 的3.12.1中给出的定义不同明示的要求可以理解为规定的要求，如在合同。