泓域/壳项目人力资源管理总结壳项目人力资源管理总结目录一、 产业环境分析 2二、 移动智能终端配件行业概况 3三、 必要性分析 4四、 绩效考评方法的应用策略 5五、 绩效考评方法的比较 5六、 企业绩效考评过程中的矛盾与冲突 5七、 绩效考评主体的分类和比较 7八、 培训课程设计的项目与内容 15九、 培训教学设计程序与形成方案 28十、 员工职业生涯规划信息的采集 32十一、 职业生涯规划的内涵与特征 34十二、 企业员工培训与开发的各种方法 35十三、 几种常用培训方法的应用 56十四、 用人单位内部劳动规则制定的程序 65十五、 用人单位内部劳动规则的内容 67十六、 实施员工满意度调查的目的和要求 72十七、 职工代表大会制度 73十八、 建立职业安全卫生防护用品管理台账 79十九、 岗位安全教育的内容和要求 79二十、 公司基本情况 79二十一、 进度实施计划 81项目实施进度计划一览表 81二十二、 项目经济效益 82营业收入、税金及附加和增值税估算表 83综合总成本费用估算表 84利润及利润分配表 86项目投资现金流量表 88借款还本付息计划表 91一、 产业环境分析西安，简称镐，古称长安、镐京，是陕西省省会、副省级市、特大城市、关中平原城市群核心城市，国务院批复确定的中国西部地区重要的中心城市，国家重要的科研、教育、工业基地。
截至2018年，全市下辖11个区、2个县，总面积10752平方千米，建成区面积700.27平方千米，常住人口1000.37万人，城镇人口740.37万人，城镇化率74.01%西安地处中国西北地区、关中平原中部、北濒渭河、南依秦岭，八水润长安，是中华文明和中华民族重要发祥地之一，丝绸之路的起点，历史上先后有十多个王朝在此建都，地处联合国教科文组织于1981年确定的世界历史名城丰镐都城、秦阿房宫、兵马俑，汉未央宫、长乐宫，隋大兴城，唐大明宫、兴庆宫等勾勒出长安情结西安是中国最佳旅游目的地、中国国际形象最佳城市之一，有两项六处遗产被列入《世界遗产名录》，分别是：秦始皇陵及兵马俑、大雁塔、小雁塔、唐长安城大明宫遗址、汉长安城未央宫遗址、兴教寺塔另有西安城墙、钟鼓楼、华清池、终南山、大唐芙蓉园、陕西历史博物馆、碑林等景点西安拥有西安交通大学、西北工业大学、西安电子科技大学等7所双一流建设高校2018年2月，国家发展和改革委员会、住房和城乡建设部发布《关中平原城市群发展规划》支持西安建设国家中心城市、国际性综合交通枢纽、建成具有历史文化特色的国际化大都市2019年11月25日，入选中国最具幸福感城市。
二、 移动智能终端配件行业概况移动智能终端配件，是指使用智能、平板电脑等移动智能终端时适配的附件产品，主要包括壳套保护类、电源配件类、耳机视听类、外设拓展类、饰品配件类等按照市场属性的不同，移动智能终端配件可区分为原装标准品和市场零售件其中，原装标准品是指在移动智能终端设备投放市场时的标准配备，并与之共同对外销售的配件，原装标准品并不一定是由移动智能终端制造厂商生产，也可能是由移动智能终端制造厂商指定配套的零部件生产厂商生产的配件；市场零售件是指除原装标配件以外的移动智能终端配件产品，其包括应用于移动智能终端配件更换以及售后维修领域的配件，也包括消费者在购买移动智能终端设备后另购的其他周边类配件随着全球移动智能终端产业的持续发展，以智能、平板电脑为代表的移动智能终端已深入至人类生活的方方面面，智能终端消费市场的稳步发展为相关的配件行业提供了广阔的发展空间，伴随着配件行业的发展，消费者的功能化、个性化和美学消费需求日益明显，配件市场的发展水平不断提高，市场空间亦持续扩大根据FMI（FutureMarketInsights）对全球配件市场进行调查并发布的《2015-2025配件市场：全球行业分析及机遇评估》，预计2015-2025年间全球配件市场的年复合增长率达6．9%，其中保护壳类年复合增长率为5．9%。
三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力四、 绩效考评方法的应用策略各类绩效考评方法各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足有些方法适用于大型企业，有些方法则适用于中小企业，有些方法适用于企业生产一线的人员，有些方法则适用于企业管理人员或技术人员，它们各有各的适用范围，根据企业实际运行的情况，大多数企业在制定绩效这些困难和问题，需要经过一段相当长的时期才能逐步解决和克服这些困难和问题，有些是“先天不足”，属于设计方案上的缺欠，有些则是人们头脑中的不正确观念和认识，或者是考评者的管理水平、实务技术上的缺点等诸多不利因素的影响和作用造成的，严重阻碍了企业绩效管理活动的正常实施和运行因此，绩效管理作为一项基础管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性五、 绩效考评方法的比较绩效考评方法的选择是绩效评价的重点与难点，也是绩效管理中一个技术性很强的问题。
只有正确选择并恰当运用绩效考评方法，才能得到公正、客观的评价结果从品质主导型、行为主导型和结果主导型的方法比较来看，每种方法的侧重点各不相同，也都有各自的优缺点和适用对象六、 企业绩效考评过程中的矛盾与冲突企业绩效考评系统在实际运行的过程中，由于管理者与被管理者、考评者与被考评者所处的地位不同，观察问题的角度不同，权责与利害关系不同，使他们在绩效管理的活动中不可避免地经常出现一些矛盾和冲突在考评活动中，直接主管总是从下属自身的素质、能力、态度和实际表现等方面来考查评定；而下属总是忽视自我检查和自我评价，把注意力放在外部的环境和条件上，认为绩效不高完全是由于别人的原因引起的，如上级主管支持不力、同事之间缺乏合作精神、没有得到及时的信息反馈等上下级之间在认知上的差异是导致双方矛盾和冲突的基本原因无论是考评者还是被考评者，双方在进行面谈时，受“自我保护意识”的驱使，往往将所取得的成功和业绩归因于主观（本人的能力、态度和表现等）而将失误和不足归因于他人和客观（领导、同事、设备以及环境和条件等）由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾1、员工自我矛盾员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以便认清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上级主管给予自己特别关照，以树立自己的良好形象，使自己得到一定的认同和有价值的回报。
这种个人需求目标的双重性，是绩效管理中常见的一种冲突2、主管自我矛盾上级主管在对下属进行考评时，如果根据绩效计划的目标进行严格的考评评价，会直接影响下属的既得利益如薪酬、奖金和升迁等因此，主管考评宽松则下属拍手称快，主管考评过严则容易导致关系紧张如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成3、组织目标矛盾上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，使组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突七、 绩效考评主体的分类和比较（一）绩效考评主体的含义和分类1、考评主体的含义绩效考评主体有广义与狭义之分广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和下属，以及被考评者自己，也包括外部客户及利益相关者特别是在采用360度考评模式时，被考评者也以考评者的身份对自己进行考评，从这一意义上看，被考评者也是绩效考评主体之一狭义上的绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人，可分为组织内部的考评者与组织外部的考评者内部考评者包括被考评者的上级、同级和下级，外部考评者包括客户、供应商、分销商等利益相关者在绩效管理体系设计与运行的过程中，绩效考评主体的选择和确定，就是要回答“谁负责考评谁”的问题，即根据企业绩效管理的要求，正确界定谁是考评者、谁是被考评者。
2、绩效考评的分类绩效考评根据所选择的考评主体不同，可以作出以下区分1）上级考评在大多数组织中，上级考评是最常用的考评方式研究表明，目前大约有98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级的责任这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人，而且比较熟悉考评的内容同时对于直接上级而言，绩效考评作为绩效管理的一个重要环节，为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段，从而可以帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展如果直接上级没有进行绩效考评的权力，将会削弱他们对下属的控制力另外，绩效管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致的，员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训制度相结合，从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用总之，直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占据着最有利的位置，同时也承担了更多的管理责任因此，对于管理者的考评者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要的工作2）同级考评同级考评是由被考评者的同级对其进行考评，这里的同级不仅包括考评对象所在团队或部门的成员，还包括其他部门的成员这些人员一般与考评对象处于组织命令链的同一层次，并且与考评对象经常有工作联系。
研究表明，同级考评的信度与效果都很高，同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子另外，一位员工的同事对他的考评可以有效预测出此人将来能否在管理方面获得成功这是由于同级经常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效例如，他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况而且，上级与员工接触的时间毕竟有限，员工总是会在上级面前显示他最优秀的方面，而他的同事却总能看到他真实的表现，这是同级考评最有意义的地方此外，使用同级作为考评主体来补充上级考评，有助于形成关于个人绩效的综合意见，并且帮助人们消除偏见，促使考评对象更好地接受绩效考评的结果，以及整个绩效考评系统和绩效管理系统但是，反对同级考评的人指出，使用同级考评可能会出现一些特殊的问题例如，布雷夫认为，同级考评有效的环境并没有经过系统研究，他特别对同级考评结果用于奖励（如晋升）提出了疑问同时，当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分紧密时，同级之间会产生某种利益上的冲突，从而影响业已形成的良好工作氛围另外，同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度，人们经常担心给别人评分过低会影响他们之间的友谊而受到报复；一些人对与其私交较差的同事进行绩效考评时，往往会不考虑其绩效而给予较低的考评；同级考评中可能会存在相互标榜的问题，即所有同事都串通起来，相互将对方的工作绩效考评为较高的等级（3）本人考评。
有些企业在进行工作绩效考评时，还采用员工自我考评法（通常是与上级考评结合起来使用）自我考评的理论基础是班杜拉的社会认知理论，这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励以及惩罚该理论认为，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行考评，并采取必要的措施进行改进另外，提倡自我考评的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动，重视员工参与和发展的管理者认同并欢迎自我考评但是，大多数研究都表明，员工对他们自己的工作绩效作出的考评一般总是比他们的上级或同事对他们所作出的绩效考评等级要高例如，一项研究显示，当员工被要求对自己的工作绩效进行考评时，所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放入绩效最好的10%（“最好者之一”）之中；剩下的人要么将自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之中，要么将自己放入前50%（“超出一般水平”）之中通常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围，而那些总是将自己列入高绩效等级的员工，在很多时候往往是低于一般绩效水平的由直接上级和员工自己同时进行工作绩效考评的做法有可能会导致矛盾的出现，这种情况应该得到管理者的重视。
即使企业没有正式要求员工进行自我绩效考评，在工作绩效考评面谈的过程中，员工本人也同样对自己的工作有自己的考评，而且员工的自我考评往往比上级主管所给予他们的考评等级要高自我考评与上级考评之间的矛盾是所有管理者必须面对和解决的问题如果能够充分辨析产生考评结果差异的原因，管理者就能够更好地理解考评对象的行为并实行更有针对性的行为引导例如，可以通过本人考评找出下级与上级之间意见不一致的地方，鼓励员工反映出他们的优缺点，帮助上级进行更有建设性的绩效面谈，并促使员工更好地理解上级给予的绩效建议4）下级考评下级考评给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多的是基于强调管理者提高管理技能的考虑很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为（如批评员工）会导致下属在对他们进行考评时实施报复，这也就是为什么现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在下属由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对“事”进行考评，其考评的结果信度通常会较低由于下级考评与传统的自上而下的管理方式相背，同时担心下属考评会削弱管理者的权力，因而真正采用这种考评方式的组织不多如果企业想把下级考评导入绩效考评系统，充分发挥下级考评的积极作用，要注意三个方面，即参与管理、考评者匿名以及具体的考评内容。
①让员工参与考评其主管的工作实际上是让其对管理提出自己看法的过程，员工观察某些行为指标的能力往往比管理者强，因此下级考评不仅是对管理者的考评，更重要的是可以听到员工的声音，从而在决策时考虑这种意见②匿名考评是下级考评时要特别注意的下属在对主管进行考评时，必然会想到这种考评对他们的威胁，他们担心对主管的低绩效进行诚实考评会受到主管的谴责和报复在这种情绪下，仅仅匿名仍然不够，下属还应感到“人数上是安全的”也就是说，小团体不适合采用下属考评的方法；只有、数超过一定数量时，人们才会认为讲真话是安全的③下属从未做过主管们所做的工作，他们经常想当然地认为管理者的行为是对还是错他们在很大程度上并不了解管理者的具体工作，当然也就不了解管理者是否应该做某件事，更谈不上考评他们做得好与坏，因此对下属考评的结果要进行合理分析和应用总之，下属考评在很大程度上是一种管理突破，在一定程度上有利于提高管理质量和培育良好的工作气氛，因此越来越多的组织让考评对象的下级以不署名的方式参与对他们上级的绩效考评下级考评在一定程度上能够反映管理人员在管理工作上的表现另外，在各类组织诊断中，来自普通员工的判断能够在更大的范围内体现组织的绩效状况。
因此，对员工进行广泛的问卷调查成为了解组织管理状况的重要手段即使员工并没有作为日常绩效考评工作的考评主体，企业管理者在日常管理工作中也不应该忽视来自员工的意见进行不定期的员工调查已经成为许多企业的日常工作5）客户和供应商考评在一些组织中，了解员工工作情况的外部利益相关者也成为绩效考评的主体之一最常见的做法就是将客户和供应商纳人考评主体之中这种做法主要是为了解那些只有特定外部人员才能够感知的绩效情况，或通过引人特殊的考评主体引导考评对象的行为例如，在服务行业中，以客户作为考评主体对那些直接面对客户的服务人员进行绩效考评，可以更多地了解他们在实际工作中的表现更重要的是，由于客户的满意度成为组织成功的关键影响因素，这类组织通过将客户作为考评主体来引导员工行为，促进员工更好地为客户提供服务绩效具有多维性的特点，不同主体必然由于视角不同而对同一工作绩效的印象不同通过上面的分析可知，各种考评主体并不是相互孤立、相互排斥的，同时使用多种考评主体是可能的，要保证绩效考评的客观性和公正性，应当选择多视角的绩效考评方法使用多种主体进行绩效考评必然具有单一主体进行绩效考评所无法具有的许多优点，但是一个包含各种身份考评者的考评系统自然会占用更多的时间，费用也较高。
二）不同考评主体的比较多年来，人们对工作的理解发生了一定的变化传统的绩效管理方法强调员工完成上级布置工作的重要性在这种情况下，员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同因此，由上级作为绩效考评中最重要的考评主体，向员工提供绩效反馈信息并考评员工的工作情况就很有意义但是上级并不是唯一重要的考评者，也不是对员工进行考评的唯一考评主体对管理者而言，下属也是非常重要的绩效反馈信息来源，他们能够对管理者在其实现管理职能中的绩效表现提出宝贵的意见另一种信息来源就是员工本人，他们对自己的绩效表现也会有一定的考评和看法此外，一个员工的行为也可能对其他员工造成影响在进行绩效管理和考评时，应当考虑这种相互作用和依存关系，以避免员工只关心完成自己的工作而影响别人的工作或不与他人合作的情况发生所以，员工也需要获得来自平级同事的绩效反馈和信息，以便使他们成为更好的团队成员以上四个绩效反馈的主体-上级、下属、自己和同事-都是组织内部的成员实际上，在组织外部还有一些群体能够提供有价值的绩效信息，如客户和供应商等利益相关群体客户是使用组织产品和服务即输出物的人，一个组织只有获得客户的认同，才有可能成功因此，有些组织把客户的反馈也作为考评员工的一个方面。
而供应商为企业生产提供原材料，至少对与供应商打交道的员工来说，供应商也能够提供有价值的绩效反馈信息八、 培训课程设计的项目与内容（一）培训课程的分析培训课程的分析是培训开发流程的重要步骤，是培训课程调查与研究的阶段其目标是确定受训人员必须掌握、用来执行符合课程意图的分内工作的知识和技能，主要包括课程目标分析和培训环境分析1）受训人员分析受训人员分析是指通过采访受训人员、现场观察等方法来了解培训前受训人员的知识、技能和能力水平的过程，分析结果汇总在受训人员分析报告内2）任务分析任务分析是指分析受训人员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平要求的过程，分析结果汇总在任务分析报告表中3）课程目标分析课程目标是指在培训课程结束后，希望受训人员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平具体分析步骤如下①培训目标的确定②对培训目标进行划分，并对两者区别对待③对培训目标的各分目标进行可行性分析，根据企业培训资源状况，将那些不可行的目标作适当调整，确立课程的目标④对课程目标进行层次分析，即明确各个课程目标的内在联系，安排其实施次序2、培训环境分析培训环境分析是指对开展培训的环境进行分析，它影响课程内容的设计和教学方法的选择。
培训环境分析具体包括七项内容1）实际环境分析实际环境包括培训的地点和培训设施，如教师休息室、电视、空调、洗手间、餐饮设施及娱乐服务等2）限制条件分析主要分析课程进度安排、教学设施、成本、器材等的局限性，以确保培训所必需的资源随时可支配使用3）引进与整合主要说明将课程引进并整合到现有培训课程中的步骤和方法4）器材与媒体可用性主要说明课程开发与交付所必需的器材和媒体5）先决条件说明受训人员在授课前所必备的许可证、资格证书、结业课程或经验等，其中包括审查先决条件的方法及不满足先决条件会产生的后果等6）报名条件主要明确鼓励或阻碍受训人员报名的要求前者包括强制性报名、带薪脱产培训等，后者包括周末出差、周末上课、接受培训的同时必须按时完成工作等7）课程报名与结业程序说明报名必须遵循的程序和学员完成课程的记录二）撰写培训课程大纲培训课程大纲是在明确了培训主题和了解受训人员之后，对培训内容和培训方式的初步设想大纲给培训课程定了一个方向和框架，整个培训课程将围绕着这个框架一步步充实和延伸培训课程大纲应该是在了解受训人员是哪些人、他们现在具备哪些技能及他们需要了解哪些知识的情况下，为将要进行的培训课程所撰写的实施纲要。
培训课程不能在没有计划的情况下就匆忙进行，就像写文章一样，培训课程大纲中要对课程的实施有所安排，包括授课模式和策略、教学组织、课程内容的选择等在撰写培训课程大纲时，主要从四个方面考虑1、撰写课程大纲的流程1）根据课程目的和目标确定主题2）为提纲搭建一个框架3）写下每项想讲的具体内容4）选择各项内容的授课方式5）修改、重新措辞或调整安排内容2、设计适用的内容对于内容开发，要考虑的因素包括课程的外观特征、适用性、可行性、一致性、互动性、关联性、实用性、进度及内容与受训人员知识水平的协调性内容开发是培训开发流程中最具创造性的阶段，也是最耗费时间的步骤撰写者应该从以下几点出发考虑课程大纲的撰写，以设计出适合于受训人员学习的课程1）受训人员需要知道学习的目的和原因2）受训人员感觉有现实或迫切的需要就会去学3）受训人员对学习内容的实用性和结果尤其关注4）受训人员喜欢将新知识与经验作比较5）受训人员喜欢按自己的方式和进度学习，期望知道效果6）受训人员在轻松、愉悦和友爱的环境下学习效果更好7）受训人员易产生精神疲倦3、决定内容优先级在决定内容优先级时，应用下列指导原则可以使内容更适合课程的目标和受训人员的需求。
1）根据互为依据的课题进行编排2）按照问题由易到难的顺序进行编排3）按照问题的出现频率、紧迫性、重要性进行编排4、选择授课方法培训师可以根据授课内容的需要灵活选择不同的授课方法，只要能有效达到授课目的，可自由选择并综合使用三）培训授课方式的选择在企业培训中，培训授课方式的选择是决定培训有效性的一个重要环节除了传统的讲授方式外，又出现了个案研究、角色扮演等更灵活的方式1、讲授法讲授法一直以来都是培训中主要的实施方法，一般是指培训师通过语言表达向受训人员传授知识讲授法的特点是比较简单，易于操作，成本不高但是由于它是一种单向沟通的过程，受训人员容易感到单调和疲倦讲授法是面向全体受训人员的，并没有针对性，受训人员的个别问题或许难以得到解决，学到的东西也容易忘记所以，为了保证培训的效果，在讲授过程中还应该辅之以问答、讨论或者案例研究等形式培训师是讲授法成败的关键，有效的讲授法要求培训师采用“启发式”教学方法，在培训过程中鼓励新员工积极参与整个的教学过程，培训师和新员工展开讨论，相互切磋、相互启发一般来说，师生互动的方法比单向讲授要好，因此，不仅要求培训师有丰富的经验并且对讲授的知识有深入的了解与研究，还要求培训师在授课技巧上和引导受训人员兴趣的措施上积极采取合适的办法。
1）适当考虑受训人员的个性化需求在培训之前，先了解受训人员的培训需求，建立受训人员个性化需求档案，并根据受训人员的个性化需求适当调整授课计划和内容例如，有的受训人员喜欢小组讨论，培训师就可以把他们分成几个小组，围绕某个专题来发言，这种方法重视受训人员在小组中互相学习、互相交流的作用，容易调动受训人员参与的热情2）加入实践的内容理论不应用到实践过程中是没有意义的，即使培训师讲解得很清晰，受训人员学习也认真，并且将内容记在了脑子里，但是如果没有实践，受训人员是不会真正掌握理论的例如，在销售培训中，受训人员可以通过培训师的讲解熟记产品的型号、规格、价格、性能及营销策略，但是，当他面对客户时，是否能应用这些知识决定了其是否能成功营销因此，培训师可以在理论讲解中穿插实践环节，如让受训人员进入商场或店铺实际接触客户等经过实践体验，受训人员学习的理论知识才能真正被吸收2、研讨法研讨法以受训人员为主，注重调动受训人员的积极性，同时很大程度上鼓舞了受训人员的创新精神研讨法基本的要求是每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标，要使受训人员对讨论的问题发生兴趣，并启发他们积极思考研讨法的应用需要具备三个条件。
1）研讨题目应具有代表性和启发性在研讨的过程中要充分认识到这一点在每次的研讨会上一般讨论一个题目，而且研讨会的时间可能会比较长如果研讨得充分，一次研讨会可能会持续3-4小时，这么长的时间对于培训师和受训人员双方都是十分宝贵的，所以研讨的题目可以是一段时间内工作中的代表性问题，也可以是这个行业中经典的案例、现象等这样可以真正引起受训人员讨论的兴趣，才能真正启发受训人员的思考2）题目难度要适当受训人员是研讨的主体，所以选择的题目要适合受训人员题目的难度如果过大就会造成受训人员的积极性不足，会直接影响讨论的效果研讨法强调受训人员的积极参与，鼓励受训人员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣讨论过程中，培训师与受训人员之间、受训人员与受训人员之间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流、启发，取长补短，有利于受训人员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解，促进能力的提高这种方法对提高受训人员的责任感或改变工作态度有明显成效3）研讨题目应事先提供给受训人员，以便做好研讨准备受训人员对于研讨题目的事先了解可以加快讨论的进程，与学生在上课之前做预习是一样的3、案例分析法它是围绕一定的教学目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供受训人员思考、分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式提高受训人员分析及解决问题能力的一种教学方法。
案例分析法可以帮助受训人员在没有实际问题和事件的压力下，了解问题的实质并获得身临其境的感受4、练习法受训人员被要求完成指定的练习题作业，练习通常在讲课和讨论之后进行练习可以帮助培训师了解受训人员到底吸收了多少讲授过的知识5、角色扮演法角色扮演法是指将现实生活中可能出现的情况写成剧本，要求受训人员在剧中扮演特定角色，目的是让受训人员演练如何处理实际问题表演结束后，进行讨论，评价表演结果，分析怎样用不同的方式处四）培训课程价值评估价值评估在课程设计中的作用包括诊断课程、修改课程、比较各种课程的相对价值、预测培训需求、确定课程目标达到的程度等对课程设计的评估主要从五个方面进行1、课程评估的设计对培训项目的评估并不是在培训结束时才做，是在课程总体设计时就做好方案，并在整个培训过程中一直进行培训者不断从各方面得到反馈，对培训效果进行评价，对培训项目进行改进2、学员的反应向学员发放调查表，通过这种方式可以快速、简便地了解到学员对培训的反应这种方式的缺点是可能会造成培训者过多迎合学员，而不重视培训目的3、学员的掌握情况这可以通过培训结束时的考试和论文来了解关键在于如何设计考题，考题能否全面反映学员对培训内容的掌握情况。
4、培训后学员的工作情况这需要到学员的工作地点进行跟踪调查进行这项工作还有助于增强客户对培训工作的信任，而且可以使学员在培训结束时仍然得到帮助，但这项工作要花较多的人力和物力5、经济效果这是指培训为企业带来的经济效益，包括劳动生产率的提高、产品质量的改进、顾客满意度提高等但这些效益中哪些是由培训带来的很难确定，因此通常不对这项进行评估五）培训课程材料设计培训内容安排得再好，流程安排得再顺畅，如果不注意培训课程内容的精心制作，就不能在培训实施中帮助受训人员更好学习课程内容制作的主要途径是建立资料库，将与培训有关的各种资料，无论使用纸制介质还是多媒体介质，都进行合理安排，以便更好地提升培训效果培训材料应以提示重点和要点、强化受训人员认知为主要职能另外，培训教材应留出一定的空白以方便受训人员做课堂笔记PPT的制作也应该简洁明了、突出重点，演示课程大纲以重点内容即可1、整理教学资料在完成教学方案的同时，要开始整理教学资料，教学资料分为四类1）整理资料通常所说的资料是指整理资料，就是将讲义的要点和补充说明经过整理写出来的资料，又可以分为写上所有讲义内容和只写重点内容两种2）课题资料即假设性案例或思考问题的资料，在授课过程中发给学员当作习题。
3）资讯资料即靠讲课无法完全说明的内容或专门用语的解说资料用来补充讲课的不足，所以多在培训前分发4）摘要即只记下讲义的项目名称的资料，不写具体的内容，可以当作笔记本兼资料，为了提高资料的使用效果，在制作资料时应能遵循以下原则：必须按照使用方法来决定内容的量与组合；教学中使用的资料应分项目来写，越简洁越好；资料不要在事前一次分发，说明的时候再分发；最好附上装订夹，使资料便于保管2、培训课程内容的制作培训课程内容的制作应该包括五类材料，即理论知识、相关案例、测试题、游戏和课外阅读材料1）理论知识理论知识是培训课程的中心内容在培训课上用好了一个理论，就会给培训增加不少权威性，同时也会给受训人员带来深刻的印象和很大的启迪如果理论知识浅显易懂、结合现实，受训人员还会自觉将它应用到实际生活中2）相关案例案例及对案例的评述和分析是培训课上必不可少的内容，它往往会引发比较热烈的讨论场面，从而将培训课程推向高潮在开始一个新的话题时，用案例来切入是一个好的办法；在讨论一个论点时，对真实案例的分析与讨论，将会加深受训人员对知识的印象；在课程的任一部分，符合实际的案例都将会调动受训人员的思维，引起他们的思考，并取得良好的效果。
3）测试题培训课的精华就在于互动，而测试题是一种让受训人员能够完全投入的好方法4）游戏在培训中，游戏是必不可少的部分，它是一种很好的活跃课堂气氛、启发深入思考、加深受训人员印象的方式游戏分为两种：一种是破冰游戏和暖场游戏，主要是在培训开始时使受训人员相互认识、打破隔膜，在课程中调动大家的积极性，活跃课堂气氛，这样的游戏适用于各种各样的培训课程；另一种是与培训主题密切相关的游戏，只适用于特定主题或特定内容5）课外阅读材料好的课外阅读材料能够给受训人员留下深刻的印象一些课外阅读材料揭示的道理可以使受训人员自觉思考、深刻总结在选用课外阅读材料时，切记要紧扣主题、有的放矢，要对说明和强调培训内容和要点有帮助六）培训课程的修订与更新培训课程在试讲之后就进入修订阶段，它是以培训师、受训人员、专家、课程设计相关人员、培训项目相关人员的评论为依据的修订是一个过程，其中涉及协调时序和序列，调整练习、试题、实例，更新或变更部分内容，补充或删除部分内容等培训课程修订的程序如下1、确定修订流程的频率要确定一个修订周期，如月度、季度、年度该周期应该体现企业的需求例如，对于一个产品更新周期为两个月、发展迅速的软件公司，制定年度修订周期没有任何意义。
2、确定修订流程的范围要决定是否需要执行两种修订（主要修订和次要修订）主要修订没有次要修订那么频繁，而且主要修订可能涉及课程的重新设计、大范围的内容重组和更新、目标的变更、课程整体的格式和编排变更、针对培训人群变化所做的变更等次要修订涉及排版上的小改动、页码顺序的变动、内容上的小改动等次要修订在时间计划中要比主要修订更频繁如果决定只采用一种修订形式，那么要在每次定期修订中完成所有修订3、公布修订流程应该把修订周期公布，并说明每次修订通常会作出哪些改动此外，要保持灵活性，以满足那些不符合进度安排但需要及时修订的迫切需求4、征求变更内容可以要求受训人员、专家和其他培训项目相关人员随时发现需修订的内容，随时提出变更5、把修正通知存档把从受训人员、专家、培训项目相关人员那里收集到的修订意见保存起来6、巧妙应答各种建议对提供建议的人表示感谢，并通知他们下次修订的预定日期不要承诺对所有的建议都作出改动，因为有时候不同培训师提供的建议是相互矛盾的，或者一个单元的修订可能会否定另外一个单元的修订需求7、培训课程编号应该为培训课程编号，这样便于查询页码和区分不同的课程版本编号规定应该体现业务的特征和课程内容的用法。
九、 培训教学设计程序与形成方案（一）培训教学设计程序由于培训对象和培训任务的不同，培训教学设计的程序也各不相同，下面介绍几种常见的培训教学设计模式1、肯普（J.E.Kemp）的培训教学设计程序肯普的培训教学设计程序是早期教学设计模型中步骤最明确的一个，其具体步骤如下1）写出课题，确定每一课题的教学目的2）分析学员特点3）分析可能取显学习成果的学习目标4）列出每一个学习目标的学科内容和大纲5）设计预测题6）选择教与学的活动和教学资源7）协调所提供的辅助服务（如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等）8）实施教学9）根据学员完成学习目标的情况来评价教学活动，以便进行反馈和再修正2、迪克和凯里的教学设计程序这是迪克（W.Dick）和凯里（L.Carey）在美国佛罗里达州立大学所提出的教学设计程序，是一个偏重于行为主义的模型，强调对学习内容的分析和鉴别，强调从学生的角度收集数据以修改教学内容1）确定教学目标该模型的第一步是确定学习者通过学习后能做什么教学目标的来源虽然是多样化的，但在这里，课程设计者所关心的仅仅是教学目标的明确化2）开展教学分析即在培训教学目标确定以后，剖析达到该教学目标所需要的知识和技能。
3）分析教学对象即分析教学对象的心理、生理和社会特点，测定他们原有的知识和技能储备，以便确定培训教学内容的起点教学对象分析和教学分析同步进行，密不可分4）制定具体的行为目标即根据教学分析和教学对象分析结果，制定出最终达到教学目的所要求的具体的、精确的行为目标行为目标是对总的教学目标的分解5）设计标准参照测试即以具体行为目标为依据，设计测试工具，被测试行为必须与行为目标所描述的行为相一致6）开发教学策略即根据教学对象的特点、行为目标要求等，设计相应的教学形式，选择合适的教学手段与有效的教学方法7）开发和选择教材即在确定教学策略以后，设计与制作教学组件，主要由学生用书、测试题、教师用书等几部分组成教学设计者要根据已有教学资源情况，或选择教材，或开发新的教材8）设计和开展形成性评价当教学组件原型制作完毕以后，需要有个试用与修改的过程形成性评价可分为个别评价、小组评价和实地评价要从各个不同的方面与角度评价学习与教学系统的效果，以达到进一步修改教学组件的目的9）修改教学内容通过形成性评价发现问题、分析原因后，对教学内容、教学方法、教学媒体等作相应修改，以逐渐实现教学活动最优化3、现代常用的教学设计程序。
在中国的培训教学中，流行一种比较简单适用的教学设计程序该程序既适用于一个教学单元的教学设计程序，又适用于一节课堂的教学设计，其主要步骤如下1）确定教学目的2）阐明教学目标3）分析教学对象的特征4）选择教学策略5）选择教学媒体6）实施具体的教学计划7）评价学生的学习情况，进行反馈修正二）形成培训教学方案教学设计的目的和结果是形成具体的教学方案教学方案的形成一般要按照以下程序来进行1、确定教学目的确定教学整体的评价和重要性，明确制定教学中心和教学目的2、确定教学名称题目最好能清楚明白并具有弹性3、检查培训内容要能包含培训的全部内容，并将重点项目列出来内容要以学习者能够接受的程度为准，稍微简单一些比较好4、确定教学方法确定具体采用哪种教学方法，可以选择的教学方法很多，如小组讨论法、案例教学法、讲授法、角色扮演法等5、选定教学工具教学工具有传统和现代之分，传统教学工具如粉笔黑板、挂图等，现代教学工具如投影、幻灯、录像、电影、计算机等6、设计教学方式这是整个教学方案的重心，包括教学一般技巧的使用、教学方法的采用及教学工具的具体使用等内容实际上是将各种教学资源如何整合与利用的技巧与方法这个环节很重要，也很复杂，需要花费较多的时间和精力来考虑。
7、分配教学时间完成所有程序之后，还需要做的就是计算和分配时间时间的分配要既能按时完成培训的内容，又要保证各部分内容是有序而按主次进行的这对达到培训目标也很重要在教学方案的每个项目都确定之后，把每个项目添入教学计划书中，可以将计划书看成教学笔记其书写通常有如下一些规律：项目栏里写上项目名称、培训对象等；时间栏里写上所需要的时间；形式栏里写上培训的具体方法和形式；强调栏里写上需要强调的内容；将培训内容分类写在相应的栏目里，并将各个部分内容所需花费的时间也写上；在要强调的地方画线；每个项目的事例写在空栏里，讲课时间多出来时可以利用这些事例来控制时间十、 员工职业生涯规划信息的采集企业员工职业生涯规划的制定与管理，需要采集两个方面的信息一）收集企业发展的各种相关信息首先，应当收集企业整体发展战略规划的目标任务的信息，特别是人力资源管理活动方面的各种信息组织方面的这些信息都与员工职业生涯规划和管理活动存在着密切的关系例如，企业未来五年和十年内人力资源战略发展规划的主要方向、目标和任务，企业在以后五年乃至更长的时间内将需要培养具有哪些专业特长的专门人才，企业在中短期内亟待需要培养和补充哪些管理、技术和技能专门人才的候选人等。
其次，需要收集企业在人力资源方面各种具体政策、制度方面的信息如员工的基本管理制度，各类专门人才培养与选拔制度，职务升迁、轮岗轮换制度，员工绩效考评与薪酬激励制度，以及各个时期发布的各种公告等各种相关信息员工奖励与职务升迁是满足员工物质需求的重要手段，也是激励员工的主要方式，并且职务升迁是员工职业生涯规划的主要目标之一因此，人力资源管理部门要开辟多种升迁渠道，包括行政管理系列、技术职务系列等，让优秀员工均能得到升迁的机会，享受其待遇，使其职业生涯目标得到实现，从而提高组织的整体素质，调动员工的生产积极性、主动性和创造性二）收集员工发展的各种相关信息企业员工发展方面的信息，主要包括以下几个方面1、员工基本情况包括性别、年龄、学历、工作经历、训练记录、任职记录、健康状况等2、员工个人发展愿望和未来规划个人的职业发展愿望和长远规划可以影响个人的行为和表现，它反映了一个人的价值观、兴趣、才干和生活方式的偏好，同时也是衡量职业规划有效性的重要标准3、员工职业类属具有职业特征的职业类属，包括工作的对象和内容、承担这些工作所需要的资格和能力、通过这些工作取得的各种报酬、在工作中建立的与其他社会部门或社会成员的联系、职业岗位空缺信息、职业职务晋升渠道和职位流动的速度等。
4、人事面谈资料人事面谈有不同的分类，最常见的如入职面谈、绩效面谈、离职面谈等通过面谈，可以了解员工对现任工作的满意度、对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力、员工家庭状况、子女教育情况、家庭收入和支出情况等5、员工综合评价资料员工综合评价资料包括员工在组织中受到的方方面面的评价，包括上下级评价、同级评价、客户评价、绩效考核结果、员工奖惩资料等十一、 职业生涯规划的内涵与特征一般来讲，职业生涯规划是个人发展与组织发展相结合，对决定一个入职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，确定相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理安排职业生涯规划有以下特征1、个性化个性化是职业生涯规划最重要的特征每个人在人生发展过程中所处的环境都不尽相同，因此个人的个性、价值观、思维方式及行为模式也都是千差万别的2、开放性职业生涯规划的开放性特征主要表现在：①充分协商企业在制定职业生涯规划时应综合多方面的意见，包括企业人力资源管理部门、直接上级、职业生涯发展顾问、企业中其他与自己相关的管理人员、家庭中的主要成员、企业外部的顾问。
②借助测评工具除参加评价中心的正式测评外，还可以借助一些调查表了解员工的职业价值观、工作动机和发展愿望③适时调整制定员工的职业生涯规划并不是只需做一次就可以一劳永逸，而是需要定期检查职业生涯目标是否与个人因素以及外部客观环境（市场、技术发展、企业方向等）变化相适应，并根据检查结果适时调整3、预期性职业生涯规划体现着个人对未来职业发展的一种心理预期根据员工个人和企业的发展变化，定期对这种心理预期进行分析、修正，可以将心理预期作为一种积极的配合方式加以利用，从而使个人愿望在时间和环境的变化中与企业的愿望相互适应十二、 企业员工培训与开发的各种方法（一）适宜知识类培训的直接传授培训方法培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同培训内容适用于不同培训方法不同培训方法有不同特点，在实际工作中，应依据公司的培训目标培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法1、讲授法讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法它是最基本的培训方法，适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解，主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式讲课教师是讲授法成败的关键因素讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通，也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。
讲授法的局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习2、专题讲座法专题讲座法形式上与课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，连续多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面的知识专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时补足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解专题讲座法的缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性3、研讨法研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流并相互启发的培训方法1）研讨法的类型①以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨以教师为中心的研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导学生作出回答教师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用讨论的问题除主题本身外，有时也包括由学生的回答引出的问题讨论也可以采用这种形式，教师先指定阅读材料，然后围绕材料提出问题，并要求学生回答。
研讨结束后，由教师进行总结以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的形式有两种方法：一是由教师提出问题或任务，学生独立提出解决办法；二是不规定研讨的任务，学生就某议题自由讨论，相互启发研讨法还可以既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由某一个组织举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论②任务取向的研讨和过程取向的研讨任务取向的研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目，如“知识经济时代中国农业科技创新转移模式”过程取向的研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，增进了解，加深感情一个成功的研讨应当是任务过程取向的研讨，既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的，这就需要对讨论进行精心的组织例如，先分成小组讨论，小组内充分交流，意见达成一致，然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言2）研讨法的优点①多向式信息交流在讨论过程中，教师与学员之间、学员与学员之间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开阔思路，促进能力的提高②要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。
研讨法要求学员在调查准备的基础上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决办法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用语言表达，同时还要能判断和评价别人的观点并及时作出反应③加深学员对知识的理解通过对实际问题的研究、讨论，为学员提供运用所学知识的机会，加深学员对原理知识的理解，提高运用能力，并激发其进一步学习的动力④形式多样，适用性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法3）研讨法的难点①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高4）选题注意事项①题目应具有代表性、启发性4、题目难度要适当③题目应事先提供给学员，以便其做好研讨准备二）以掌握技能为目的的实践性培训法实践法是指通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段，适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训实践法的优点：经济，受训者边干边学，一般无须特别准备教室及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。
实践法的常用方式有四种1、工作指导法工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法指导教练的任务是指导受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能；也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是需避免、防止的问题和错误2、工作轮换法工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位使其获得不同岗位工作经验的培训方法以管理岗位的工作轮换培训为例让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月，实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，以便了解所在部门的业务，增进受训者对整个企业各环节工作的了解1）工作轮换法的优点①丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解。
②使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置③改善部门间的合作，使管理者能更好理解相互间的问题2）工作轮换法的缺点工作轮换法鼓励“通才化”，适用于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员3、特别任务法特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此方法常用于管理培训，其具体形式如下1）成立委员会或初级董事会这是为有发展前途的中层管理人员提供的，培养分析全公司范围问题的能力、提高决策能力的培训方法初级董事会一般由10-12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议，并将这些建议提交给正式的董事会，通过这种方法为这些管理人员提供分析公司高层次问题的机会2）行动学习这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法4-5名受训者组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论这种方法为受训者提供了。