京东的困境与出路(3)亚马逊的管理战略是把每单位本钱分解为可变本钱和固定本钱，并致力于寻求降低每单位的可变本钱，进步固定本钱的使用效率可变本钱通常直接随销售量而变化，比方产品和内容本钱，支付处理和相关的交易本钱，拣货、包装和准备装运订单，，运输，客服支持，运行云效劳所需的本钱以及部分营销本钱固定本钱包括建立和运营技术根底设施所需的本钱：比方构建线上商店或者添加云效劳的功能、建立和优化物流配送中心固定本钱通常取决于需求的时效性，地域的扩展，品类的扩展和其他因素这样明晰的战略目的可以让亚马逊的内部管理有的放矢，而不会让个人的管理风格影响公司的运行效率亚马逊的营收只是沃尔玛的三分之一，但市值却是其两倍为何资本市场如此看好亚马逊？有人说亚马逊是一家互联网公司，其研发投入是全球最高的，是苹果的两倍，是华为和BAT的总和但从亚马逊的总营收来看，绝大部分收入还是来自于零售云业务虽然奉献了全部利润的七成，但是占销售额的比重仅在10%左右亚马逊投资影视业务，虽然给人们以想象的空间，但其实占比非常小说到底，亚马逊还是一家零售商那么亚马逊是怎么做零售的呢？2021的年报给出了一些有趣的信息首先亚马逊有线下店，这是它巨额收买的全食超市，但是份额不大，只是线上的14%。
其次，亚马逊拥有1亿会员，而京东只有1000万会员2021年亚马逊的会员费及其它订阅效劳的收入为142亿美元，占总收入的6%，而好的会员费设计本质上是个定价问题再有就是它的第三方平台带来的收入，2021年约为427亿美元，这两项业务加起来占到总收入的24%更重要的是，会员费和第三方平台中的佣金都是纯利，就像印钞票一样尽管如此，2021年亚马逊的利润率只有五个点这说明实际上零售这一块假如不考虑会员费和第三方平台的佣金，亏损是很大的因此对于亚马逊来说，零售本质上不是出于盈利目的，而是铺设架构，以获取场景和数据的重要手段在此根底上，再附加以高科技的云技术，以及跨界的联想，就可以支撑起资本市场的期望而为了到达这个目的，线上线下的复合渠道，高效的定价手段，以及基于强大物流体系的垂直和平台的结合，就成为稳固其零售形式的有效根底这些都是京东可以借鉴的地方2021年全国网上零售额占社会消费品零售总额的比重为18%也就是说，线下的存量市场中还有相当宏大的一部分市场没有被电商系有效整合对零售业来说，出现全国性连锁零售商被视为行业开展的一个必然，标志着行业的成熟假如中国可以诞生一家沃尔玛式的巨无霸，零售业的本钱马上会降低不少。
其背后的商业逻辑是：规模、广度和密度，这三者的经济性塑造着零售业的竞争力只有出现全国性的零售商，才能拥有对产品、进价和售价的控制权因此，类似亚马逊，京东从垂直的独立电商向全国性的零售巨头迈进，也不失为一种思路上，京东可以向亚马逊学习下，京东可以向沃尔玛学习零售业一直对新技术保持一种敏锐的洞察力，并且从中汲取能量计算机、条码扫描器和卫星通讯，这些新技术的应用催生了零售业的变革，效率的改善让零售商以更低的本钱、更低的损耗和更低的价格在竞争中胜出沃尔玛一直是新技术的追随者早在1978年，沃尔玛就开场在条形码和库存标识系统上大量投资在80年代早期，当电讯制造商还没有针对零售业的解决方案的时候，沃尔玛已经决定投资2400万美元建立一个基于卫星的交互式通讯系统在上世纪90年代，沃尔玛用了近7亿美元建立自己的计算机和卫星系统，是当时世界上最大的民用数据库，比美国电报 公司的还要庞大在今天时髦的大数据流行之前，沃尔玛就已经拥有了自己的大数据业务如今，沃尔玛在其11348家门店中的近5000家新增大量机器人，负责擦洗地板、扫描外包装、卸载货物以及跟进库存技术是“沃尔玛力量〞不可低估的要素，这也是沃尔玛为之骄傲的地方。
短期内，京东会面临阵痛，也许从形象到管理都会与创始人拉开间隔 但是对零售业来说，京东是一家有价值的公司贝索斯在信中强调 “直觉、好奇以及停下来考虑的力量〞，相对于中国企业家推崇的勤奋苦干的精神来说，这种信念更具有超越平凡的创造力 “直觉、好奇以及停下来考虑的力量〞，也许正是京东过去的缺失和开启将来之门的钥匙〔作者介绍：陈歆磊为上海高级金融学院营销学教授、副院长；史颖波为长江商学院人工智能与制度研究中心高级研究员本文仅代表作者观点。