组织能力的杨三角,分享与交流行政人事部2014.7.25,1,一、背景作者介绍,杨国安：世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授曾任宏碁集团CHO，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发展工作目前为标杆学院荣誉院长，先后担任腾讯科技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊等公司的高级顾问是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、企业实践”于一身的最优秀人力资源管理大师经理人世界,2,大经营环境和挑战的变化,产品差异化程度低，替代程度高行业整合，竞争对手越来越少但越来越强新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争形态的改变政府法令的改变（如宏观调控），影响资源的供应和市场的需求客户期望更好的服务和解决方案技术（产品、技术）正在飞速变化,利润率继续下降,现存业务/市场发展空间受限,难以满足投资者的高获利/高成长期望,3,战略方向基业长青,强化竞争差异制造/技术导向服务导向（如：宏碁）低成本创新（如：三星）产品导向解决方案（如：花旗、IBM）强化质量或成本差异（如：格兰仕、中集）,改变竞争空间产品多元化：互联网/数位化整合、生化科技发展市场多元化：全球化客户群改变或专注：戴尔、西南航空价值链改变或专注：个人计算机、集成电路、手机,问题：随着新的战略方向的确定，公司如何确保比竞争对手更快、更好地执行战略？,4,二、杨三角内涵企业成功关键,企业成功=战略组织能力,团队的整体战斗力，全员行动，团队竞争力的DNA1、独特性、深植组织内部、不依赖于个人、可持续性2、为客户创造价值3、超越竞争对手,例：波特曼丽嘉酒店：卓越的服务戴尔：速度和定制西南航空：低成本、速度和快乐海尔：服务,5,专业能力：员工个人岗位要求的知识及技能核心员工能力：全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质,三个支柱系统地打造组织能力,愿不愿意？,允不允许？,会不会？能不能？,1、需要怎样的人才？需要具备什么能力和特质？胜任力模型2、公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？盘点3、如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？build、buy、bounce、bind、borrow,1、什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？真正关心的、追求的、重视的事情2、如何建立和落实这些思维模式和价值观？工具,1、支持战略的组织架构2、集权和分权以整合资源3、关键业务流程的标准化和简洁化4、建立支持战略的信息系统和沟通交流渠道,6,建立实施战略的组织能力工具,领导/员工能力模型人才盘点人员调动培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺测评中心360度反馈结盟,流程再造跨部门合作项目/项目管理重要客户管理组织重组组织扁平化授权学习型组织客户导向组织矩阵式管理知识管理客户分析/筛选客户管理系统ERP,高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡KPI设定新的核心价值观新绩效标准客户满意度调查变动性工资激励计划/季奖金股票选择权股票颁赠晋升标准末位淘汰,配套（工具）+聚焦（组织能力）,员工思维,员工能力,员工治理,7,组织能力诊断逻辑框架,1-经营环境预测,2-战略方向,3-未来组织能力,5-现有组织能力,4-现有商业模式,对比,组织能力提升重点和举措,未来,现在,战略/业务,组织能力,8,组织能力的规划模板,9,常用组织能力字典,灵活性：具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场创新速度自主综效全球运营管理客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点技术领先“成为本行业的技术领先者低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品渠道开拓管理服务：能提供更优质的服务质量：能制造更高品质的产品学习力：比对手学得更快生产力联盟并购外包：能有效将非核心业务外包,10,的组织能力,员工思维,员工能力,员工治理,差异化服务,关注员工：食、住、行“双手改变命运”我要做客户才是真正的老板店长考核：员工和客户满意度,职能部门与大区管理后台采购配送流程（安全）前台服务流程（标准化）,招聘：员工举荐，举贤不避亲培训：4+4，师傅带徒弟保留：店面100%内部晋升淘汰：七大禁条,为客户提供个性化超预期的服务,战略目标：保障客户满意度，五年成为中国第一流的餐饮管理集团，中国火锅第一品牌,三、案例,11,格兰仕的的组织能力,员工思维,员工能力,员工治理,低成本,感情物质（返乡慰问信和爱心红包）“苦行僧”创业者利益共同体绩效导向底薪制度,招聘：标准、渠道、筛选培训：做中学、向别人学借才：低成本引入退休外脑,低成本创造无敌价格,经济规模以降低成本（采购、制造、研发）高度集权授权,12,的组织能力,员工思维,员工能力,员工治理,技术创新,坚信自主研发赢得客户尊重/信赖绩效导向/激励,授权/信任/容许失败项目管理质量管理体系/流程公司治理/决策流程,招聘：标准、渠道、筛选培训：提前培养、集训、实习、与导师“共同成长奖”内部提拔：晋升留才：期权，开宝马非稀罕事,以技术创新走向世界要赢得全球客户的尊重和信赖,13,海底捞、格兰仕、迈瑞的异同,差异：行业不同，致胜的关键因素不同，战略和组织能力也各不相同，打造员工能力、员工思维模式和建立员工治理的方式与工具也不一样。
相同：紧紧围绕各自战略厘清所需的组织能力，建立与之匹配的管理工具进行3个支柱的建设，赢得各自领域的成功14,“组织能力”不仅是人力资源部的事,四、三方共建,15,CEO的贡献,CEO的承诺和投入1、必须重视人才和组织能力的建设2、必须要求其他主管同样对组织能力建设予以高度重视3、遇到困难和艰难的决定时，坚持或放弃将决定组织能力是否继续打造,16,人力资源团队的贡献,直接或间接掌握着人员配置、发展、评估、奖励、组织设计、信息传递的工具，是帮助CEO打造组织能力的强有力的帮手1、从公司的战略出发，思考让公司在市场中得以制胜的组织能力是什么样的2、在1的基础上考虑如何建设组织能力的3个支柱3、设计合适的人力资源工具去强化3个支柱,17,直线管理层的贡献,1、投入时间和精力把工具落实2、员工的培训、绩效、去留等与直线管理层息息相关，直接主管才是最有效、最能影响到员工的培养、激励和保留的人18,五、总结,成功企业需要合适的战略和合适的组织组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力,CEO：愿意投时间和精力在人才管理上，且一定要能坚持组织能力，且要能提出要求。
人力资源部门：必须是某领域的专家；必须懂业务和工具,直线管理者：掌握工具和方法参与进来并支持工作开展,19,我们的组织能力,员工思维,员工能力,员工治理,组织能力,20,谢谢,21,。