泓域/锌矿项目并购战略方案锌矿项目并购战略方案xx有限责任公司目录一、 项目基本情况 3二、 公司简介 8三、 产业环境分析 9四、 全球锌精矿及精炼锌产量现状 11五、 必要性分析 12六、 战略联盟的类型与主要形式 13七、 战略联盟主要的表现形式 17八、 杠杆收购 19九、 收缩 20十、 阻碍并购成功的因素 21十一、 并购的历史 31十二、 进度计划方案 32项目实施进度计划一览表 32十三、 经济效益评价 33营业收入、税金及附加和增值税估算表 34综合总成本费用估算表 35利润及利润分配表 37项目投资现金流量表 39借款还本付息计划表 42十四、 项目投资分析 43建设投资估算表 45建设期利息估算表 45流动资金估算表 47总投资及构成一览表 48项目投资计划与资金筹措一览表 49一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xx有限责任公司（二）项目联系人潘xx（三）项目建设单位概况公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。
同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台四）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。
五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx，占地面积约65.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设项目建筑面积92898.30㎡，其中：主体工程61169.09㎡，仓储工程21136.11㎡，行政办公及生活服务设施7880.67㎡，公共工程2712.43㎡六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资36791.88万元，其中：建设投资29001.17万元，占项目总投资的78.82%；建设期利息611.09万元，占项目总投资的1.66%；流动资金7179.62万元，占项目总投资的19.51%2、建设投资构成本期项目建设投资29001.17万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用24680.46万元，工程建设其他费用3466.46万元，预备费854.25万元七）资金筹措方案本期项目总投资36791.88万元，其中申请银行长期贷款12471.40万元，其余部分由企业自筹八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：85600.00万元。
2、综合总成本费用（TC）：68722.82万元3、净利润（NP）：12347.29万元4、全部投资回收期（Pt）：5.60年5、财务内部收益率：24.81%6、财务净现值：19872.66万元九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡43333.00约65.00亩1.1总建筑面积㎡92898.30容积率2.141.2基底面积㎡28166.45建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩428.312总投资万元36791.882.1建设投资万元29001.172.1.1工程费用万元24680.462.1.2工程建设其他费用万元3466.462.1.3预备费万元854.252.2建设期利息万元611.092.3流动资金万元7179.623资金筹措万元36791.883.1自筹资金万元24320.483.2银行贷款万元12471.404营业收入万元85600.00正常运营年份5总成本费用万元68722.82""6利润总额万元16463.06""7净利润万元12347.29""8所得税万元4115.77""9增值税万元3451.03""10税金及附加万元414.12""11纳税总额万元7980.92""12工业增加值万元27108.32""13盈亏平衡点万元30702.08产值14回收期年5.60含建设期24个月15财务内部收益率24.81%所得税后16财务净现值万元19872.66所得税后二、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：潘xx3、注册资本：860万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-10-167、营业期限：2012-10-16至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。
加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台三、 产业环境分析（一）发展壮大战略性新兴产业立足现有产业基础，着眼国际国内两个市场，紧扣世界科技革命和产业革命方向，引进和培育并举，整合各方资源，发展一批重点产品和关键配套，推动战略性新兴产业集群化发展加大全球制造业前沿技术储备研发，不断拓展新的产业领域到2020年，战略性新兴产业产值达到1万亿元以上，增加值占全市工业增加值的比重提高至30%二）改造提升传统产业加大企业技术改造力度，推动军民深度融合发展，促进大中小企业协调发展，进一步释放现有体系增长潜力，加快向数字化、网络化、智能化、服务化与绿色化迈进三）积极稳妥去除无效供给去除过剩产能聚焦煤炭、钢铁、船舶等重点领域，严格执行国家行业能耗、水耗、生态环保、安全生产和技术准入标准，实行有区别的阶梯型、惩罚性水电气价格，妥善做好职工安置和债务处置，依法依规淘汰落后产能，支持企业将富余产能转产有市场的相关产品或向外转移，对无法转产或转移的，引导企业通过主动压减、兼并重组等方式退出，用市场的办法化解现有过剩产能。
实施负面清单管理，严控新增过剩产能项目加强对产业重点发展方向的趋势研究，防范新的产能过剩风险加快工业产能交易平台建设，促进企业先进生产设备产能的充分利用加快制定煤炭行业工效比、采煤机械自动化水平、安全生产管理信息化水平等标准，凡是不符合标准的一律关停，鼓励煤炭生产企业通过主动压减、兼并重组、转型转产退出产能推动钢铁行业加快产品结构调整，结合危旧房改造、高端商务集聚区、工业厂房、城市桥梁等基础设施建设和汽车、电子等产业发展需求，支持现有企业将富余炼钢能力转产汽车薄板、钢结构等精品用材；依托重庆中钢投资（集团）有限公司等载体，鼓励引导现有钢铁生产企业提高废旧钢回收利用比重，减少铁矿石依赖，通过原料结构调整降低成本，实现扭亏增效加强岸线资源管理，全面清查江岸用地情况，逐步减少造船产能，鼓励有条件的企业减量化兼并重组，支持其向生产高技术船舶、海洋工程船（台）等转型积极稳妥做好水泥、平板玻璃、烟花爆竹等其他行业去产能工作到2020年，支柱产业及骨干企业产能利用率超过80%四、 全球锌精矿及精炼锌产量现状锌作为一种有色金属，是建筑和基建等行业的关键性原材料锌的单一锌矿较少，锌矿资源主要是由铅锌矿加工生产而来，通过破碎、球磨、泡沫浮选等工艺生产出锌精矿，锌精矿是生产金属锌、锌化合物等的主要原料。
据美国地质调查局数据显示，全球已确认的锌资源约为19亿吨2015年以来，全球锌精矿产量呈现出较为稳定的态势，总体上变化幅度较小2020年，新冠疫情开始爆发后，各国采取措施防止疫情扩散，直接影响到锌精矿的勘探和开采，其中秘鲁、墨西哥等重要锌精矿生产国受影响较为严重，使得全球锌精矿产量有所下降随着疫情的不断控制，以及市场需求的推动，锌精矿产量逐渐恢复增长，2021年全球锌精矿产量有所增长，较2020年上涨了6．58%2022年上半年全球锌精矿产量共计610万吨，同比减少了3．17%，据ILZSG，2022年全球锌精矿产量将达1268万吨就全球锌精矿供给情况而言，2021年全球锌精矿产量为1279万吨，其中有33%的产量来自中国，共计420万吨，其次是秘鲁和澳大利亚，2021年国内锌精矿产量占全球总产量分别为12%、10%中国作为全球最大的锌矿生产国家，锌精矿产量大幅度领先于其他国家精炼锌，又称锌锭，冶炼锌精矿加工而成精炼锌有着严格的质量标准要求，需要更加先进的工艺、更多的工序、更高的质量保证，生产难度也更高2018年以来，全球精炼锌产量呈现出持续增长的态势，2021年疫情影响减弱，加之锌价有所下跌，推动2021年全球精炼锌产量大幅度增长，达1413万吨，较2020年增长了3．9%。
据ILZSG预测，2022年全球精炼锌产量会有所下降，约为1349万吨，随后2023年产量回升五、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位六、 战略联盟的类型与主要形式（一）从治理结构的角度分类战略联盟从治理结构的角度可以分为股权式联盟（合资、相互持股）和契约式联盟（生产、研发、销售等环节）。
1、股权式联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%的股权，以保持相对独立性相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并IBM公司在1990—1991年间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，借此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了这片市场2、契约式联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍这种联盟形式不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为3、股权式联盟与契约式联盟的区别相对于股权式战略联盟而言，契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征。
其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性1）股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”2）股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性3）在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益4）股权式战略联盟的初始投入较大、转置成本较高、难撤离、灵活性差、风险大、政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可以避开这些问题与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。
当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时，契约式就转化为股权式股权式联盟中常见一方收购另一方的情形，这并不意味着联盟失败了，联盟可能是很成功的，只是参与联盟各方的战略目标出现了差异二）从价值链的角度分类战略联盟从价值链的角度可以分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟1、横向联盟横向联盟是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟横向联盟是竞争对手之间的联盟横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动，从而改变了一项活动的进行方式联盟包括R&D方面的联盟、生产阶段的联盟或销售阶段的联盟R&D中的合作可以通过降低每一方的成本，提高效率，通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济横向联盟常以合资企业的形式出现，但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其他合作协议典型的例子有日本的飞机制造集团同波音公司的合作2、纵向联盟纵向联盟是指处于产业链上下游关系的企业之间建立的联盟这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作，各自关注自身的核心竞争能力与核心资源，利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。
纵向联盟较多采取非股权的合作方式，但有些企业（尤其是日本企业）也采取相互持股的方式联盟使双方得到比一般，的市场交易更紧密的协调，但双方又继续保持自己的独立性纵向联盟通常意味着各公司在一项经营活动中的地位是不对称的：一方更强，另一方更弱纵向联盟一般以长期供货协议、许可证转让、营销协议等方式出现，尽管也可能有合资形式，在这种形式中，合作一方主要提供资金这种联盟最典型的是生产厂商同中间产品供应商的联盟，如丰田汽车公司同其零部件供应商的长期合作关系；生产商同销售商的联盟，如宝洁同沃尔—马特公司联盟3、混合联盟混合联盟是横向联盟和纵向联盟的混合混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟混合联盟主要是一些企业为了开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建的联盟形式如绿盛集团与天畅科技之间的联盟就属于混合联盟绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一，推出一项新产品——能量枣，天畅科技则是国内知名的网络游戏开发商，开发出国内首款全3D历史玄幻民族网络游戏——大唐风云，能量枣与大唐风云之间相互借助营销渠道、顾客市场等，获得了丰厚收益七、 战略联盟主要的表现形式战略联盟主要有合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股这五种形式。
1、合资合资由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业，是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益2、研发协议研发协议是为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议这种方式汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险3、定牌生产如果一方有知名品牌但生产力不足，另一方有剩余生产能力，则另一方可以为对方定牌生产一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或并购所产生的风险4、特许经营特许经营即通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益5、相互持股相互持股指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须合并八、 杠杆收购杠杆收购是指一方（一般是私人股权投资公司）为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略。
一旦交易完成，公司的股票将不再上市交易一般来讲，杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略，因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点然而，也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源，进一步寻求扩张，而不是简单地重组不良资产公司被私人股权投资公司接管后，这些被收购的公司可以在单一收购的基础上，自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务然而，由于为了收购融资经常会造成大量的债务，因此才产生了杠杆收购为了偿还债务，收缩战线，集中精力发展核心业务，公司的新东家可能会立即出售一部分资产有些公司通过杠杆收购其他公司，并且在5～8年内对被收购公司进行重组，直到能够将其出售并从中获利，这种现象还是比较普遍的管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式在这三种方式中，公司或者合伙人收购的都是整个公司，而不只是其中的一部分由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大，因此，采用管理层收购可以收缩战线，提升战略聚焦程度，并且改善经营业绩研究发现，管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公司增长因此，可以说，收购是公司重获新生的一种方式，它能够更好地促进企业家获得成就，并且刺激公司的战略性增长和生产率。
九、 收缩收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法与精简相比，收缩对公司业绩具有更加积极的影响这是因为收缩可以使公司更好地聚焦于核心业务公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高层管理团队也可以更好地理解和管理剩余业务有趣的是，有时这些被剥离的业务也可以抓住一些出乎意料的机会，而这些机会是在原来母公司的领导下所未曾识别的有时，公司还会同时使用精简和收缩战略战略聚焦中提到的花旗集团在重组中就同时使用了这两种战略然而，在实施这两种战略时，公司应尽可能避免解雇关键员工，否则会导致公司损失一种或多种核心能力另外，同时使用这两种战略的公司通过减少多元化业务，会使自己变得更小一般来讲，美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩作为重组战略实际上，欧洲、拉丁美洲和亚洲公司更倾向于组建集团公司最近几年，许多亚洲和拉丁美洲的集团公司开始采用西方公司的战略，重新把焦点放在核心业务上这种收缩是伴随着全球化的深入，以及更加开放的市场带来的激烈竞争而出现的通过收缩，公司能够聚焦于核心业务，并且提高竞争力十、 阻碍并购成功的因素收购能增强公司的战略竞争力，并帮助公司获得超额利润，然而，收购战略并非不会出现任何问题。
研究表明，在所有的并购中，大约20%是成功的，60%的结果是不尽如人意的，剩余的20%则是完全失败的；有证据显示，技术收购的失败率更高一般来讲，有效地实施收购战略还是可以增加公司的能力的分析家提出，尽管许多研究发现，在宣布合并两年后，约有3/4的合并损害了股东的价值，但埃森哲公司的研究以及随后对客户的跟踪却显示，有一半的大公司合并至少可以创造出边际收益收购越成功，公司越可以积累更多的能力，包括选择正确的收购目标、避免支付过高的费用、高效地整合收购公司和被收购公司以下几个因素会阻碍收购获得成功1、整合的困难绝对不能低估成功整合的重要性一位研究整合过程的研究人员指出，管理实践和学术研究都表明，收购后的整合阶段是合并和收购过程中，决定能否创造股东价值的唯一重要因素尽管整合对收购能否成功至关重要，但公司还应意识到，整合两个不同的公司是一个非常艰巨的任务融合两个公司的文化，连接不同的财务和控制系统，建立有效的工作关系（尤其是两个公司的管理风格相左的时候），以及解决被收购公司原有管理人员的地位问题等，都是公司在整合过程中会遇到的挑战整合是非常复杂的，会涉及大量的工作，包括发展战略整合、管理整合、人事整合、企业文化整合等一系列运作。
如果忽视这一点将导致非常严重的问题例如，UPS收购了一家大型物流连锁公司MailboxesEtc.，看上去这是一次能够给收购双方都带来利益的合并，问题是，MailboxesEtc.的多数门店都是特许经营店收购之后，特许经营店将失去与其他物流公司交易的能力，从而降低竞争力另外，特许经营店还抱怨UPS总是在距离自己很近的地方开设UPS自营门店这些产生的矛盾不断升级，并没有达到之前的并购目标2、对收购对象评估不充分尽职调查是指潜在收购者对收购对象进行评估的过程有效的尽职调查过程从各方面检查上百个项目，包括拟进行的交易的财务问题、收购双方企业文化的差异、交易带来的税收问题，以及为成功融合双方的员工而采取的措施尽管积极寻找收购的公司也会从内部组建自己的尽职调查小组，但尽职调查通常都是由一些专业机构来执行，如投资银行德意志银行、高盛银行，以及会计师、律师和管理咨询顾问等尽管尽职调查大多集中在评估财务定位以及会计标准的准确性方面，但还需要审查战略适应情况，以及收购公司有效地整合被收购公司来实现交易的潜在目标的能力无法完成有效的尽职调查过程，将很容易导致实施收购的公司为收购对象支付高昂的费用研究发现，由于放松尽职调查而导致股票价格较高或股票价格增加时，公司可能会因此支付过多的费用，同时也会影响新组建公司的长期业绩表现。
研究还发现，如果不进行尽职调查，那么收购价格将由市场上同类型交易的价格决定，而不是对何时、何地以及如何管理才能获得真实业绩所进行严格评估来决定另外，有时，即使公司意识到目标的投标已经超出了尽职调查的界限，还是会情不自禁地陷入针对目标公司的投标战中3、巨额或非正常水平债务20世纪八九十年代，有些公司为了扩展实施收购的融资渠道而急剧增加了它们的债务水平实现这些融资拓展的一个方法是发行垃圾债券，这是一种融资手段，通过向投资者（通常称为债券持有者）借钱并允诺支付高额回报来实现风险性收购由于垃圾债券没有固定保障（指没有指定的资产作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%～20%之间一些主要的金融家把债务视为一种约束管理者的手段，使它们能更好地为股东谋取最大利益垃圾债券目前已经很少用于金融收购，而且人们越来越不认为债务可以约束管理者然而，一些公司为实施收购仍然负担着大量的债务，例如，在开篇案例中提到的印度Tata钢铁公司对英国CorusGroupPLC的收购，就是通过这种方式完成的首先，Tata钢铁公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通过了9轮竞标，最后巴西的CSN公司的报价为113亿美元，要比Tata的报价高出34%。
但是Tata宣布将采用发行债券的方式进行集资，声明一出，Tata的股价立即下跌11%一位分析员说：“Tata收购Corus的代价太大了，如果通过发行债券进行集资的话，将影响到公司来年的赢利水平负债过高有很多不利影响，例如，高负债水平也会增加破产的可能性，并导致诸如穆迪和标准普尔之类的机构对公司信用评级的调低实际上，当大家得知Tata要收购Corus后，标准普尔声明会调低对Tata债券的评级，此消息一出，立刻影响了公司的股价不仅如此，高负债水平也使公司在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资减少，而这些领域从长期来看，对公司发展很重要另外，杠杆融资可以使公司抓住诱人的扩张机会，对公司的发展起正面的推动作用，然而，杠杆率过高（例如过度负债）也会产生负面效应，例如推迟或削减一些从长期来看是维护公司战略竞争力所必需的投资（如研发费用）4、难以形成协同效应协同效应源自希腊语“Synergos”，原意是“共同工作”当各单位一起工作产生的价值超过它们独立工作的成果之和时，就意味着产生了协同效应另一种说法是，当资源链接在一起比单独使用更有价值时，会产生协同效应对于股东来说，协同效应为他们赢得了财富，而他们自己使用多元化组合的方法是不可能达到或超过这些效应的。
通过来自规模经济、范围经济和兼并业务中的资源（如人力资本和知识）共享产生的效率，将产生协同效应只有当交易产生独有的协同效应时，公司才能通过收购战略发展竞争优势这种独有的协同效应是指收购双方的资产通过联合和整合所产生的能力和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达不到的独有的协同效应产生于公司的资产具有独特的互补性，也就是说，这种独特的互补性是收购双方中一方与其他任何公司的联合所不可能产生的由于其独特性，独有的协同效应让竞争对手难以理解和模仿，同时这种效应也难以产生公司解决成本问题的能力影响着收购的成败，对于建立以收入和成本为基础的协同效应的预测，这种能力是必要的公司通过收购产生独有的协同效应时会产生一些费用公司在实施收购战略产生协同效应时会发生交易成本交易成本可能是直接成本或者是间接成本直接成本包括律师费和那些为收购方实施尽职调查的投资银行家们的费用而评估目标公司和进一步谈判所花的时间，以及由于收购而失去的关键管理人员和雇员，都被认为是间接成本当公司计算由于整合收购方和被收购方资产而产生的协同效应的价值时，它们常常会低估间接成本的总额5、过度多元化多元化战略如果使用得当会获得战略竞争力和超额利润。
一般来说，实施相关多元化战略的公司业绩要强于采用非相关多元化战略的公司然而，采用非相关多元化战略的集团也能获得成功，例如，美国联合技术公司在某些时候，公司会变得过度多元化是否过度多元化应视各公司具体情况而定，原因是各公司能够成功管理多元化的能力不同实施相关多元化比非相关多元化需要处理更多的信息为了能够处理越来越多的多元化信息，实施相关多元化战略的公司与实施非相关多元化战略的公司相比，过度多元化的业务部门相对较少不管实施哪种多元化战略，非相关多元化都会导致公司业绩不佳，进而各个业务部门被剥离在汽车行业中，把之前并购的但是业绩不佳的业务进行剥离，就是一种过度多元化的模式福特汽车花65亿美元击败了大众和菲亚特，收购了沃尔沃汽车，但沃尔沃并没有给福特带来期待的效益，反而使福特的负债越来越重，最后不得不相继出售了当年收购的奢侈品牌（捷豹、阿斯顿马丁和路虎）通用汽车也有这样的剥离行为，它出售了在菲亚特以及富士重工的股份1960—1980年间，这种收购后再出售的行为在美国也很流行即使公司并未过度多元化，高度多元化对公司的长期业绩也可能有负面影响例如，一系列多元化后业务范围的扩展使经理们更多地依赖于财务指标而不是战略控制来评估各业务部门的表现。
由于缺乏对业务部门战略目标的深刻理解，这些管理者更多地依赖财务控制来评价业务部门及其经营者的表现财务控制以目标评估体系为基础，例如公司的投资回报率当为了短期利润的提升而使长期投资降到一定程度时，就会影响到公司今后的发展过度多元化引起的另一个问题是公司会倾向于用收购行动来代替自我创新通常来说，经理们并不是存心要用收购行动来取代创新，但是一个循环印证的怪圈会由此产生收购行动的费用可能会导致一些和自我创新相关活动（例如研发）的经费减少没有足够的经营支持，公司的创新能力会逐渐衰退，而没有内部的自我创新能力，唯一的选择就只有通过收购行动来获取创新的机会但从长期来看，不断依赖其他公司的创新活动作为获取战略竞争力的源泉是很困难的事实上，有证据表明，那些用收购活动替代自我创新发展的公司最终都遇上了问题6、经理们过度关注收购通常来说，收购战略需要管理者花费大量的时间和精力来构建公司的战略竞争力经理们涉及的工作包括寻求各种收购对象、完成有效的尽职调查工作、准备谈判，以及收购完成后的管理整合过程高层经理们并不亲自搜集收购活动所需的数据和信息，然而，关于公司的收购目标和收购时采用的谈判方式等类似的决策还是由高层经理们最终来决定。
一些公司的经验表明，实施收购战略时的许多活动使参与其中的经理们分散了注意力本来他们可以更多地关注一些与公司取得长期竞争优势相关的活动，例如，认真考虑公司的目标以及与董事会成员和外部利益相关者的沟通理论和研究都表明，收购双方在收购活动中都会花费大量的时间和精力一个观察家认为，一些高管过于关注如何选择收购目标以及如何完成最后的收购丽诗加邦公司就是很好的例子过去的几年中，公司的高管收购了几家运动服装厂商，使得公司的品牌从16个发展到了36个，销售额从一开始的8亿美元一路上升到了50亿美元但是，当公司的高管过多地关注于收购时，他们并没有意识到过多的品牌会给公司带来麻烦公司的销售大多来自传统的百货商店，但是考虑到百货商店中消费者的消费行为，公司不可能把收购后多达36个品牌一起放到百货商店中去销售此外，像Coach这样的专卖店也在不断发展，挤压了公司原有的品牌空间因此，公司的新任CEO威廉•麦库姆打算出售多达16个品牌，让公司可以专注于最有发展潜力的几个品牌7、规模过于庞大大多数公司在收购发生后会变得更为庞大从理论上说，公司规模的扩大有利于在各职能部门形成规模经济，例如，两家公司的销售部门合并之后，可以减少销售代表的数量，因为每个销售代表都可以销售这两家公司的产品（特别是当被收购公司和收购公司业务高度相关时）。
许多公司寻求规模上的提高，原因是潜在的规模经济和提高的市场影响力（如前面所讨论的）达到一定程度之后，大规模公司所导致的巨额管理成本有时会超过规模经济所带来的收益因为在面对由于规模扩大而产生的一系列复杂问题时，经理们，特别是那些来自实施收购公司的经理，通常倾向于采用相对官僚的作风来进行管理这种官僚式控制是指制度化的监管机制、行为准则和相关政策，通常被用来保证跨部门之间的相互一致决策与行动的一致对于公司是大有好处的，最基本的作用是能实现可预测性和降低成本可是，随着时间的推移，追求一致的控制方式会导致僵化的管理模式，并形成许多标准化的规章制度与公司政策所以，从长远看，这种缺乏灵活性的管理模式可能对鼓励企业进行创新带来危害由于创新对于获取竞争优势的重要性是不言自明的，因此庞大组织机构（往往由于收购造成）所导致的官僚式控制可能对整体绩效产生危害正如一位分析家所说，盲目追求庞大的公司规模并不能给公司带来成功实际上，那些为了取代企业组织自身成长而进行的收购，并不能为企业带来多大的价值花旗集团是世界上最大的金融服务公司，市值达到了2700亿美元但是，为了降低运营金融行业内多个不同职能的难度，同时也考虑到其他一些跟自己同等规模但是业务构成没有自己复杂的公司股票的强势表现，花旗集团决定出售其旗下一些资产。
花旗之前的保险和银行交叉销售的做法也并没有给公司带来预期的价值十一、 并购的历史企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业主企业或家族企业时代，企业并购并不普遍从19世纪60年代开始，伴随着企业制度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来在迄今为止的一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初，其高峰时期在1899—1903年此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大企业，形成行业寡头通过这次横向并购，美、日、德形成了一大批大型工业垄断企业集团，如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95%；第二次并购浪潮发生在1915—1930年之间，1928—1929年达到高峰这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量的中小企业此次并购的另一重要特点是以纵向并购为主要形式；第三次并购浪潮发生在第二次世界大战之后的五六十年代，1967—1969年达到高潮此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业；第四次并购浪潮发生于1975—1992年间，1988—1999年达到高潮。
此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出现，并出现“小鱼吃大鱼，弱者打败强者”的杠杆并购形式，并购范围日趋广泛，并购目标也逐渐拓展到国际市场十二、 进度计划方案（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容246810121416182022241可行性研究及环评▲▲2项目立项▲▲3工程勘察建筑设计▲▲4施工图设计▲▲5项目招标及采购▲▲6土建施工▲▲▲▲▲▲7设备订购及运输▲▲▲8设备安装和调试▲▲▲▲▲9新增职工培训▲▲▲10项目竣工验收▲▲11项目试运行▲▲12正式投入运营▲（二）项目实施保障措施为了使本项目尽早建成投产并发挥其社会效益和经济效益，应尽快委托有资质的设计单位进行工程设计并落实建设资金，同时，要积极做好设备考察和订货工作为确保工程进度和投产后达到预期效益，应科学合理地安排工期，做好市场开发和人员培训工作十三、 经济效益评价（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。
二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入85600.00万元；具体测算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0059920.0068480.0085600.002增值税0.002720.673109.343451.032.1销项税0.007789.608902.4011128.002.2进项税0.005068.935793.067676.973税金及附加0.00326.48373.12414.123.1城建税0.00190.45217.65241.573.2教育费附加0.0081.6293.28103.533.3地方教育附加0.0054.4162.1969.02（二）达产年增值税估算根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=3451.03万元。
三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用68722.82万元，其中：可变成本59284.13万元，固定成本9438.69万元达产年项目经营成本66544.98万元具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0038991.7444561.9855702.482工资及福利费0.003581.653581.653581.653修理费0.001020.621020.621020.624其他费用0.006240.236240.236240.234.1其他制造费用0.00407.20407.20407.204.2其他管理费用0.00415.82415.82415.824.3其他营业费用0.005417.215417.215417.215经营成本0.0049834.2455404.4866544.986折旧费0.001531.301531.301531.307摊销费0.0035.4435.4435.448利息支出0.00611.10611.10611.109总成本费用0.0052012.0857582.3268722.829.1其中：固定成本0.009438.699438.699438.699.2可变成本0.0042573.3948143.6359284.13（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。
根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加414.12万元五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=16463.06（万元）企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率=16463.06×25.00%=4115.77（万元）六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额16463.06万元，缴纳企业所得税4115.77万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=16463.06-4115.77=12347.29（万元）利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0059920.0068480.0085600.002税金及附加0.00326.48373.12414.123总成本费用0.0052012.0857582.3268722.824利润总额0.007581.4410524.5616463.065应纳所得税额0.007581.4410524.5616463.066所得税0.001895.362631.144115.777净利润0.005686.087893.4212347.298期初未分配利润0.000.005117.4711709.809可供分配的利润0.005686.0813010.8924057.0910法定盈余公积金0.00568.611301.092405.7111可供分配的利润0.005117.4711709.8021651.3812未分配利润0.005117.4711709.8021651.3813息税前利润0.0010087.9013766.8021189.93（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=24.81%。
本期项目投资财务内部收益率24.81%，高于行业基准内部收益率，表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=19872.66（万元）以上计算结果表明，财务净现值19872.66万元（大于0），说明本期项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量}，本期项目投资回收期：投资回收期（Pt）=5.60年本期项目全部投资回收期5.60年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.000.0059920.0068480.0085600.001.1营业收入0.000.0059920.0068480.0085600.002现金流出14500.5814500.5855186.4556495.5773420.752.1建设投资14500.5814500.582.2流动资金0.005025.73717.976461.652.3经营成本0.0049834.2455404.4866544.982.4税金及附加0.00326.48373.12414.123所得税前净现金流量-14500.58-14500.584733.5511984.4312179.254累计所得税前净现金流量-14500.58-29001.16-24267.61-12283.18-103.935调整所得税0.002521.973441.705297.486所得税后净现金流量-14500.58-14500.582838.199353.298063.487累计所得税后净现金流量-14500.58-29001.16-26162.97-16809.68-8746.20计算指标1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：32.97%；2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：24.81%；3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=12%）：35300.89万元；4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=12%）：19872.66万元；5、项目投资回收期（所得税前）：5.01年；6、项目投资回收期（所得税后）：5.60年。
七）债务资金偿还计划本期项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，还款期为10年借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润八）利息备付率测算按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的保障程度，本期项目达产年利息备付率（ICR）为34.68本期项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受。