aAAA工程项目管理 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope有生命必有希望有生命必有希望柏拉图说：“教育一个人的方向将决定这个人的未来因此，我们关注的重点更应该是项目管理及其理论本身，找到一个方向，而不是它的立即效益庄子.养生主中谈到解牛的庖丁，在外人看来，技艺高超的庖丁解牛时，一招一式，轻松自如，姿势优美，其节奏如美妙音乐的旋律而庖丁自己在经历多年实践后解释他的高超技艺的境界是：“以神遇而不以目视，官欲止而神欲行，依乎天理，批大隙，导大款，因其固然那么什么是项目管理人员的“天理”和“固然”？本课程的学习正是为介绍项目管理的“天理”和“固然”-即理论、原则、方法和技术客户满意度 时间 技术标准 费用(定义:指依靠项目团队的努力,在项目的全过程中,通过科学的管理方法在各种约束条件下达到特定的目标)项目的定义和特点 工程项目的特殊性及其分类和分解 项目管理的概念、内容、发展 工程项目的生命周期与建设程序 工程项目主要参与方及其主要任务 决策的内容、重要性及过程 项目建议书、可行性研究、项目评估 项目来源于人类有组织的活动的分化。
随着人类的发展，有组织的活动逐步分为两种类型：一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“运作”（Operation/productive activities），如企业的日常生产活动另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects）,如企业的研发活动一、定义:美国PMI在其PMBOK中是这样来定义项目的-项目是为完成某个独特的产项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性努力品或服务所做的一次性努力一个项目乃是一项独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或提供某项新服务这种工作努力应在限定的时间、费用、人力资源等项目参数内完成二、内涵-1、项目应有专门的组织去实施 2、项目应具有预定的目标 3、项目的实施会有某些条件制约 4、项目是一次性活动，项目的结果一般是独特的产品或服务（典型的项目有：技术改造、科学研究、工程建设、大型体育比赛）三、特点：1、一次性 2、整体性 3、目的性 4、被限制性 5、寿命周期性 一、工程项目的特殊性：1、实体的特殊性：体型庞大、在空间上的固定性 2、建设过程的特殊性：建设周期长、建设过程的连续性和协作性、建设过程的流动性 二、分类：投资方或者政府部门按如下分：1、生产性、非生产性 2、新建、扩建、恢复和迁建项目 3、大、中、小型 等其他划分方式 三、工程项目的分解：1、单项工程-具有独立的设计文件，可以独立施工，建成后能独立发挥生产能力或效益的工程 2、单位工程-具有独立的设计文件，可以独立施工，但是建成后不能独立发挥效益的工程 3、分部工程-是单位工程的组成部分，它是按工程部位或公众不同而作的分类 4、分项工程-是分部工程的组成部分。
它可以通过简单的施工过程就能生产出来 一、基本周期与建设过程：开始策划、立项，到完建、运行、报废或被淘汰建设过程：策划、立项、设计、施工、交付使用 二、一般工程项目建设程序（一般7个阶段）：项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段、建设实施阶段、竣工验收阶段（案例参考教材18-19页）三、工程项目主要参与方：工程项目投资方（investor)、工程项目业主/项目法人(owner)、工程项目施工承包方(contractor)/设备制造方(producer）、工程设计方（designer）、工程项目建设监理/咨询方(consulter)一、项目管理：项目管理：什么是项目管理呢？PMI在其PMBOK2000中给出了如下的项目管理定义：在项目活动中运用专门的知识、工具、在项目活动中运用专门的知识、工具、方法和技能，使项目能够实现或超过项目方法和技能，使项目能够实现或超过项目干系人的需求和愿望干系人的需求和愿望该定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理各参与人的重要性二、项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。
因此我们说项目管理是以项目为对象的一种科学管理方式它以系统思想为指导，以现代先进的管理理论和方法为基础，一般通过一个临时性的专门组织，实现项目全过程的综合、动态管理，以有效完成项目的总目标三、项目管理过程：1、项目定义（项目发起的目的、范围和目标系统）2、项目计划 3、项目执行 4、项目控制 四、项目管理的知识体系：九大方面集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理 五、项目管理与其他学科的关系：许多项目管理的知识是项目管理学里独有的，然而，项目经理还必须具备一般的管理知识，并对项目的应用领域要有一定的了解，这样才能有效地开展工作六、项目管理的沿革：1、1917年亨利.甘特发明了著名的甘特图（即横道图），至今仍有应用 2、1956年美国杜邦.奈莫斯公司的摩根.沃克开发了一种后来被称为关键线路法的技术，第一次应用于一个投资1000万美元的化工厂建设，使整个项目节约4个月 3、1958年美国海军北极星导弹/潜艇项目中使用了计划评审技术图，该图可以将各项目任务之间的关系模型化 4、20世纪70年代以前美国军方就使用软件帮助管理大型项目 5、现在如P3等一系列管理软件的面世时管理更加完善和高效率。
建设模式 项目决策 项目建议书 可行性研究 工程项目评估 Project Construction Approach:工程项目建设中，项目参与者相互之间所形成的经济法律关系该模式决定了项目各方参与者对项目资产和未来收益的处置、使用、占有等权力，包含了两个层面的含义：1、工程项目投资者的性质及其投资者之间、与项目经营者之间的经济法律关系；2、业主与其他参建方间的经济法律和工作关系 一、项目决策定义：指项目经营者按照自己的意图和目的，在调查分析、研究的基础上，采用一定的科学方法、手段，对工程项目的建设规模、投资规模、建设工期，以及对经济社会发展的影响等方面进行技术经济分析和评价，以确定工程项目是否必要和可行的过程二、决策分析与评价：1、内容：8项主要内容（案例-长江三峡工程的决策论证）2、项目决策分析：投资机会分析、项目初步方案决策分析、项目方案决策分析（案例“鸟巢”瘦身的反思）3、基本要求：数据信息准确可靠、方法科学合理并采用多种方法验证、分析要符合逻辑有说服力、多方案比较与优化 一、编制作用：1、国家选择项目的依据 2、可行性研究的依据 3、涉及利用外资的项目，在项目建议书批准后方可开展对外工作 二、内容：1、工程项目提出的必要性和依据 2、产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想 3、资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商等的初步分析 4、投资估算和资金筹措设想 5、工程项目的进度安排6、经济效果和社会效益的初步估计，包括初步的财务评价和国民经济评价 7、主要附件 依据：共计12项，见教材42页 内容、报告和工作程序：1、内容15条 2、报告-可行性研究的成果，深度方面有8个要求 3、程序：参考教材图2-1（45页）这是政府角度的项目评价与管理 原则：1、符合国家政策 2、基本符合国家和地区的国民经济发展规划 3、有较好的经济效益 4、要满足环境保护的基本要求，符合可持续发展的原则 内容：10个方面 步骤及报告：7个步骤，报告由10个部分组成 控制目标及相互关系 控制任务、流程和措施 项目进度控制 项目质量控制 项目费用控制 一、目标间的关系：业主往往希望实现投资最少、工期最短、质量最好的目标，但往往很难同时实现，主要是因为这三个主要目标之间存在如下关系三大目标间的关系：1、对立：三个圆的白色区域表明三个目标间的独立性和对立性，说明如果我们仅仅追求其中一个目标时会导致损伤另外两个目标 2、统一：红色区域是统一的最理想境界，但却是不可能达到的，它代表了三个目标同时最优的状况；因而，我们常常以绿色区域为追求对象，也就是协调统一，三个目标应该统筹考虑，而不能孤立分析。
二、控制任务和流程 1、任务：设计阶段以制定计划为主，投资-制定投资目标规划和优化设计，进度确定合理工期和制定总进度计划，质量制定目标和通过设计图纸、文件将确定的质量目标具体化施工阶段以实现目标为主，投资通过计量支付、变更和索赔控制等实现费用不超计划，进度通过完善、审查计划、动态控制、协调各单位关系等手段实现工期计划质量全方位全过程控制以求实现预定质量目标 2、控制流程：工程实施计划输入输出收集实际情况工程状况报告实际情况与计划目标比较偏离正常纠正措施改变投入修改计划定期进行有限循环 三、措施：1、组织措施：落实目标控制的组织机构和人员、明确分工和权责，关键在于制度2、技术措施：提出多方案、比较多方案，不仅能解决技术问题，而且对纠正目标偏差有相当重要的作用3、经济措施：最容易为人接受和采用，但该措施不仅仅解决微观的结算问题，还需要从全局出发、总体考虑，不仅考虑已发生的而且要有预见性；并不完全是财务人员的专职进度管理过程 进度检查 进度分析 进度调整 一、进度管理过程：1、活动排序：通常活动（工序、工作）定义、活动排序、活动历时估计是项目时间管理（即进度管理）制定进度计划的三个基础活动排序即是详细了解各活动的约束条件、相互关系（即逻辑关系），这些关系反映了项目活动或任务的顺序。
表达这些逻辑关系的主要工具是：项目网络图-采用箭线和节点反映各工作间的相互关系，并可以反映资源和时间消耗情况这就是一个典型的双代号的网络图，反映了工作（ABCDEF）的逻辑关系，同时在图上反映了各工作的时间消耗 2、活动历时计算：在排序之后的下一个过程就是估计项目历时，历时包括一项活动所消耗的实际工作时间加上间歇时间在历时估算时听取项目干系人的意见尤其重要，例如工长对工序实际消耗时间的意见、项目业主对总工期的要求等，同时还需要考虑资源的可获得性，尤其是人力资源(人们需要哪些具体的技能来进行项目工作？分配到项目的人员的技能水平如何？在某一时刻，期望有多少人参与项目工作？）3、制定进度计划：进度计划的制定应用进度管理所有前面过程的结果，来决定项目的开始日期和完成日期在项目进度计划最终决定下来之前，所有的进度管理过程常常会出现几次反复制定进度计划的最终目标，是建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的进度提供一个基础常用工具有：PERT分析、关键路径分析、甘特图等二、进度检查：目的是弄清楚工程项目施工进行到了什么程度，是超前还是落后?1、主要内容包括：形象进度检查、设计图纸及设计文件编制工作进展检查、设备采购进展检查、材料供应或成品、半成品加工检查。
2、主要检查方法：横道图检查法、S型曲线检查法、前锋线检查法 三、进度分析：在了解了进度偏差之后，为找出偏差的原因和对后续活动的影响，必须在进度检查的基础上进一步对进度作分析，为进度调整提供依据1、引起进度偏差的原因是多方面的：例如材料供应不上、施工组织措施不当，业主没有按时支付进度款、监理工程师指令错误等一系列原因均可能造成进度偏差为正确分析原因，进度控制着应该深入现场调查研究，查明各种可能的原因，并从中找出主要原因然后依据主次原因采取措施，依次排除故障，或调整进度计划2、对后续活动及工期的影响分析：偏差的大小及此偏差所处位置的不同，对后续活动及工期的影响程度是不相同的分析的方法主要是利用网络图中总时差和自由时差(时差即机动时间）来进行判断三、进度调整：当发现某活动进度有误，并对后续工作或总工期有影响时，一般需要调整进度以实现目标思路有两种：1、改变活动间的逻辑关系：如改原来的串联为平行交叉开挖电缆沟30米埋设电缆30米耗时15天耗时30天变更为：开挖10米开挖10米开挖10米埋设10米（10天）埋设10米（10天）埋设10米（10天）总工期从原来的45天变为35天5天 2、改变活动的持续时间：着眼于调整活动本身的持续时间，而不是调整活动间的逻辑关系、搭接关系。
主要是将原计划的时间消耗缩短，如工期拖延之后，为了加快进度，通常会压缩控制总工期的工作时间但是这种变化往往会带来资源需求的增加和费用的增加，需要相应调整资源供应计划四、网络计划技术 1、基本概念：是一种以网状图表示计划或工程开展顺序的工作流程图通常有双代号和单代号两种表示方法 2、基本原理：首先绘制工程施工网络图，以此表达计划中各工作先后顺序的逻辑关系；然后通过计算找出关键工作及关键线路；接着按选定目标不断改善计划安排，选择优化方案，并付诸实施；最后在执行过程中进行有效的控制和监督 3、横道计划与网络计划的比较：横道计划 A、优点直观、流水作业排列有序、各项工作的起止时间、作业延续时间、工作进度、总工期都一目了然 B、缺点-不能反映各项工作间的错综复杂、相互联系、相互制约的生产和协作关系，不能明确指出哪些工作是关键的、那些不是关键的，不能应用电脑计算各种时间参数，更不能进行科学的调整与优化网络计划 A、优点-能全面反映出各项工作间的复杂关系，通过时间参数的计算，能确定各项工作的开始和结束时间，并能找出关键线路，便于确保工期 能利用计算得出的某些工作的机动时间，更好地利用和调配人力物力，达到降低成本的目的可以利用电脑对复杂的网络计划进行调整与优化，实现计划管理的科学化在计划实施过程中能进行有效的控制和调整，保证以最小的消耗取得最大的经济效果 B、缺点-流水作业不能清楚地在网络计划上反映出来绘图较麻烦，表达不很直观不易看懂，不易显示资源平衡情况 4、双代号网络图：基本要素：箭线、节点、线路 绘制方法：必须做到以下几点-正确表达各种逻辑关系遵守绘图的基本规则选择恰当的绘图排列方法 逻辑关系的表示方法：A完成后进行B和C ABC虚线 A、B完成后进行C、D虚线虚线ABCD AB完成后进行CABC虚线 A完成后进行C，AB完成后进行D虚线虚线ABCD A完成后进行B，BC完成后进行DCABD 绘制网络图的基本规则 不允许一个代号代表一个工作 只允许有一个起点节点和一个终点节点AA1A2BB错误正确12312343167错误 不允许出现循环线路 不允许出现有双向箭头或无箭头工作3错误24523123 不允许出现同样编号的节点或箭线 同一个网络图中同一项工作不能出现两次12虚线ABAB1234657CC虚线BEFGH错误错误12546378ABCEFHGA 上图的正确表示虚线虚线虚线CFHGEAB 不允许出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线 网络图中尽量避免交叉箭线，但无法避免时，应采用过桥法或指向法表示434343错误错误过桥法指向法 网络图的起点节点有多条外向箭线或终点节点有多条内向箭线时，为使图形简洁，可应用母线法绘制外向箭线母线表示内向箭线母线表示 绘制网络图应注意的问题：层次分明、重点突出、构图形式要简洁易懂、正确使用虚箭线 例子：某工程各施工过程逻辑关系如下：施工过程ABCDEFGH紧前过程无ABBBCD CEFG紧后过程BCDEFGFGHH-持续时间32546542 结果：12354876ABCDEFGH 双代号网络图时间参数计算：ETiLTiESi-jEFi-jLSi-jLFi-jTFi-jFFi-j节点法六时参数法Di-j 该工作的持续时间iij 节点法计算公式：ETj=max ETi+Di-j LTi=min LTj-Di-j 节点法与六时参数法的联系：ESi-j=ETi LFi-j=LTj 六时参数法计算公式：EFi-j=ESi-j+Di-j LSi-j=LFi-j-Di-j TFi-j=LSi-j-ESi-j=LFi-j-EFi-j FFi-j=ETj-ETi-Di-j=ESj-k-ESi-j-Di-j =ESj-k-EFi-j 例题：逻辑关系 工作关系ABCDEFG紧前工作-AABC DDE持续时间2323323123456ABDCEFG 课后作业：下表是各施工过程的逻辑关系，分析紧后关系，绘制双代号网络图并进行节点编号施工过程ABCDEFGHIJK紧前工作-AABBEACDEFGHI J紧后工作BCGDEHHFIJJJKK-12463578ABCGDEHFJIK 按下表绘制网络图并计算:工作编号持续时间工作编号持续时间-3-0-4-7-6-6-2-8-4-3132456346247683ABCDEFGHIAES 0EF 3TF 0持续时间:3LS 0LF 3FF 0BES 0EF 4TF 1持续时间:4LS 1LF 5FF 1CES 0EF 6TF 1持续时间:6LS 1LF 7FF 0DES 3EF 5TF 0持续时间:2LS 3LF 5FF 0EES 3EF 7TF 5持续时间:4LS 8LF 12FF 5FES 5EF 12TF 0持续时间:7LS 5LF 12FF 0GES 5EF 11TF 4持续时间:6LS 9LF 15FF 4HES 6EF 14TF 1持续时间:8LS 7LF 15FF 1IES 12EF 15TF 0持续时间:3LS 12LF 15FF 0 一、质量控制的三个环节：确定标准、实施和反馈、纠偏 二、全面质量控制TQC：美国质量管理专家朱兰和费根堡等人提出的。
TQC从系统理论出发，将企业或者项目作为整体，依靠全体人员，综合运用现代管理方法和科学技术，建立一套完善的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的各种因素，经济地开发和生产出用户满意的产品的管理活动的总称132745工作ABCDEFGH紧前工作-AABCBCDEFF6BACDEFGH 三、全面质量控制的基本方法：4个阶段、8个步骤 1、计划阶段：PLAN，主要是在调查问题的基础上制定计划，该阶段有4个步骤-查找问题、进行排列、分析问题产生的原因、制定对策和措施 2、实施阶段：DO，按照计划和措施去实施，该阶段仅一个步骤-执行措施 3、检查阶段：CHECK，检查生产是否按计划执行，该阶段仅一个步骤-检查采取措施后的效果 4、处理阶段：ACTION，总结经验和遗留问题，该阶段包括2个步骤：建立巩固措施、确定遗留问题 5、全面质量控制的基本观点：全面的质量观点、为用户服务、预防为主、以数据说话、全方位控制、一切按PDCA循环办事 PDCA循环参考教材222页图7-5 四、项目质量控制体系：组织体系、对象体系、过程体系 1、组织体系：思想保证体系、组织保证体系、工作保证体系 2、对象体系：即控制操作人员（man）、建筑材料（material)、施工机械（machine）、施工方法（method）、施工环境（environment），即4M1E 3、过程体系：施工前、施工中、施工后期 五、施工工序质量控制：1、内容：确定施工工序质量控制计划、控制工序活动条件、工序分析 2、过程：工序活动前的控制、检验、效果分析、判断、因素分析、主要影响因素控制、重复检验、重复循环 六、质量验收：检验批质量验收、分项工程质量验收、单位工程质量验收 一、什么是成本？什么是费用？经济领域通常这样定义：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。
因为项目花费资金、消耗可另作他用的资源，因此理解项目成本（费用）管理对于项目经理非常重要二、成本管理的过程：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制 三、成本控制的内容：设计阶段、施工阶段 1、设计阶段：重点注意教材234页图7-6所包含的内容越是在前期节约投资的可能性越大，限额设计、标准设计、价值工程 2、施工阶段：任务-依据合同条款控制工程款的支付、对工程变更、索赔、资金占用和筹措进行控制，依据-施工合同、费用计划、进度报告、工程变更指令和相关文件、施工索赔文件，步骤-比较、分析、预测、纠偏、检查，环节-把握计量控制、合理确定计量方法、工程支付控制 一、概述 二、风险识别 三、风险评价 四、风险对策 一、定义：不确定性、实际结果与预期结果的差异 二、相关概念：1、风险因素（自然、道德、心理）2、风险事件 3、损失 4、损失机会 三、风险分类：1、按后果分：纯风险、投机风险 2、按产生的原因分：政治、社会、经济、自然、技术风险 3、按影响范围分：基本风险、特殊风险 四、建设工程风险与风险管理 1、工程风险的特点 2、风险管理过程：识别、评价、对策决策、实施决策、检查 3、目标：一致性、现实性、明确性、层次性（风险事件发生前后目标不同）一、识别的特点和原则：1、特点：个别性、主观性、复杂性、不确定性 2、原则：a由粗及细、由细及粗 b严格界定风险内涵并考虑风险因素间的相关性 c先怀疑，后排除 d排除与确认并重 e必要时可作实验论证 二、过程：参考教材图4-2 三、风险分解：目标、时间、结构、因素 四、方法：1、专家调查法 2、财务报表法 3、流程图法 4、初始清单法 5、经验数据法 6、风险调查法 一、评价的作用：1、准确认识风险 2、保证目标规划的合理性和计划的可行性 3、合理选择风险对策 二、风险量函数：R=f(p,q)p风险发生的概率,q潜在损失 风险量曲线：离原点越远，风险量越大 三、风险损失衡量（投资、进度、质量、安全）四、风险概率衡量（相对比较法、概率分布法）五、风险评价HLHMHHMLMMMHLLLMLH 一、风险回避：1、可能产生新的风险 2、失去了从风险中获益的可能性 3、回避风险有时不实际或不可能 风险回避是最消极的对策，有时却是必要和最有效的 二、损失控制：1、概念：预防损失和减少损失 2、制定措施的依据和代价：风险评价结果为依据，注意间接损失和隐蔽损失；代价：包含费用和时间两方面 3、损失控制计划系统：预防计划 灾难计划 应急计划 三、风险自留 1、非计划的风险自留 2、计划性风险自留 3、损失支付方式：从现金净收入中支出、建立非基金储备、自我保险、母公司保险 4、适用条件：别无选择、期望损失不严重、企业有短期内承受最大潜在损失的能力、投资机会很好、内部服务优良 四、风险转移 1、原则：任何一种风险都应由最适宜承担该风险或最有能力进行损失控制的一方承担 2、非保险转移：合同转移 3、保险转移（有诸多注意事项）一、提高士气的策略 二、组织纪律的确定 1、授权与支持外控、范围、政治、更改承诺、增加风险 2、及早参与项目重要决定 3、一起进餐、笑、闹、埋怨 4、偶尔出去一起活动，老板出钱 5、诚实对待员工 6、在外开会，要求队员每人提出赶上进度4-5对策 7、提供资讯，明白项目目标及地位 8、注意人员变动的影响 9、注意个人关系变动对士气的影响 10、不在外面批评队员 11、不批评竞争对手（尤其是内部的）12、队员共同制定纪律 13、维持纪律 14、提高队员的技术水平 15、给队员个人成功及受表扬的机会 16、奖、惩要及时 17、增加工作挑战性 18、增加学习新技术机会 19、环境、设备、待遇、工作时间、方式的改进 20、建立对项目的共识 21、停止指责，定义成功、职责，转移焦点 22、经常与每位队员个别交流确认队员明白任务及期限每月至少一次在“中性”的地点要有准备：记录、改进事项、期望、下次复审的时间 下次要谈的改进事项 23、经常与每位队员个别交流留一半时间给队员发泄不谈项目经理的难处，不谈公司大事让队员多说 24、换项目经理解释、保卫、指责的邮件增多里程碑没有按时达到越来越多的小会议项目进度报告不清，更新不勤 纪律是保障项目成功的重要条件 纪律是团队的灵魂 纪律的目的是在鼓励正当行为 对目标有益的纪律才值得推行 设定实际的目标 对遵守纪律许下个人承诺 有跟踪并严格执行的纪律 强制承诺，从上到下，贯彻纪律 D公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工350名。
公司最近雇用了一名刚刚获得MBA的贺小姐，她能力强，基础扎实，性格果断，有开拓性，人际关系也很好她进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争新的任命刚二个月，D公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！请大家发表自己的看法：1 你是老总，你怎么处理这个事件？2 你是贺小姐，你该怎么办？3 D公司的升迁制度有没有问题？您觉得？一、这个问题的产生是由于以下几个原因：（1）组织在沟通上有问题直到5位专家提出辞呈，要去竞争对手那里工作老总才发现他们的不满；（2）组织的报酬和激励机制有一定问题案例中提出专家们表示了对贺小姐升职的不满，间接说明了他们觉得自己的成绩未得到重视（3）组织的升迁制度和相应文化有一定问题。
专家们都把职务上的晋升看作是自己的希望，这说明组织没有试图为每个人设计合适自己发展的职业道路二、要解决这一问题，老总应从以下几个方面着手：（1）加强和专家们的沟通，向他们说明贺小姐能得到提升，而他们7、8年都未能提升的原因，一方面获得专家们的谅解，另一方面引导并帮助他们为自己设计合适自己发展的职业生涯；（2）改进组织的激励系统，让每个重要岗位都有通过其努力的工作态度和良好的绩效获得满意的物质报酬和精神收获的希望（D公司是高技术企业，最好的技术专家应该有希望获得比老总更高的报酬）3）改进职位设计和升迁制度设计管理和技术两条职业发展道路，如工程师、高工、首席技术专家道路和经理、总经理、总裁管理道路；并在组织中树立“不管是技术还是管理，对组织贡献最大，就是组织最重要人物”的文化三、同时，老总应注意：一般情况下，如果贺小姐确实胜任工作的话，即使冒着失去专家的危险，不应该因为专家们的威胁放弃对贺小姐的任命而对于贺小姐，她应做的是：（1）加强和专家们的沟通，表现出对他们这些前辈的尊重，同时让他们认识到，自己和他们只是分工不同，自己的工作是为他们更多更好的技术创新服务2）帮助专家们设计自己的生涯规划，并尽量帮助他们实现这些规划。
要知道：知识型企业中，一个管理者，应该是一群知识员工的仆人。