12藉由本章教學，您將瞭解：藉由本章教學，您將瞭解：1.1.公司從優秀躍昇到卓越的公司從優秀躍昇到卓越的恆常法則恆常法則2.2.如何才能讓優秀公司持續產出如何才能讓優秀公司持續產出卓越成果卓越成果?31.卓越公司樣本如何篩選?2.領導風格第五級領導3.找對人，再決定做什麼事4.面對問題，不喪失信心5.刺蝟原則擁有核心事業核心競爭力6.強調紀律的文化7.以科技為加速器8.飛輪與命運環路45 作者：Jim Collins 譯者：齊若蘭 中文出版商：遠流 榮獲2001年度好書推薦 Business Week Harvard Business Review A New York Times Top Best 10 A到A+(Good to Great)這本書6v15年來在股市表現要優於大盤三倍以上v連續15年均能維持卓越績效v先有一段時間表現平平(甚或更糟)，接著卻表現非凡，且持續不墜卓越公司樣本挑選原則71.亞培藥廠(Abbott)3.98 1974-19892.電路城(Circuit City)18.50 1982-19973.房利美(Fannie Mae)7.56 1984-19994.吉列(Gillette)7.39 1980-19955.金百利(Kimberly Clark)3.42 1972-19876.克羅格(Kroger)4.17 1973-19887.紐可鋼鐵(Nucor)5.16 1975-19908.菲利普莫理斯(Phillip Morris)7.06 1964-19799.必能寶(Pitney Bowes)7.16 1973-198810.華爾格林(Walgreens)7.34 1975-199011.富國銀行(Wells Fargo)3.99 1983-1998從A到A+公司名單81.領導來自內部而非空降。
2.主管高薪與卓越無系統關聯3.卓越公司思考做何事?放棄何事?4.科技可以加速改變，無法引發改變 5.併購無法促成卓越6.透過非革命過程，促成革命性改變7.卓越係有意識選擇，而非環境造成比較與發現910五級領導的差別有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪第五級第五級 第五級領導第五級領導藉由謙虛的個性和專業的堅持藉由謙虛的個性和專業的堅持建立起持久的卓越績效建立起持久的卓越績效第四級第四級有效能的領導者有效能的領導者第三級第三級勝任愉快的經理人勝任愉快的經理人第二級第二級有所貢獻的團隊成員有所貢獻的團隊成員第一級第一級有高度才幹的個人有高度才幹的個人11從外界引進企業明星來擔任領導人，和從優秀到卓越間其實有負向關聯十一家從優秀到卓越的公司中，有十家公司的執行長都是從內部升上來的對照公司中執行長來自外部空降部隊的比例，高達六倍意外的發現12v個性謙沖為懷v意志力專業上堅持到底v特質宅心仁厚意志堅強v 謙沖為懷、勇敢無畏v形容安靜、謙虛、矜持、優雅v 溫和、低調、不愛出風頭v個人風格苦幹實幹、努力不懈。
領導人特質13謙沖為懷，不愛出風頭，從不自吹自擂冷靜沉著堅定:以高標準激勵員工一切雄心壯志為公司而非為自己，選擇接班人希望再創高峰謙虛個性14無論遇到多大的困難，都不屈不撓、堅持到底，盡一切努力，追求長期最佳績效以建立持久不墜的卓越公司為目標，決不妥協創造非凡的績效，促使企業從優秀邁向卓越堅持專業15在順境時會往窗外看，將公司成就歸功其他同事、外在因素和幸運遇到橫逆時，不指責別人或怪運氣不好，反而能照鏡子般反躬自省，承擔所有責任鏡子與窗子順逆境反應16如何發現潛在的第五級領導人？看看周遭有哪個部門展現非凡成果，但卻沒有人宣稱自己功勞最大，那麼，你很可能就找到了潛在的第五級領導人潛在的第五級領導人17找對人再決定做什麼事18員工不是公司蛻變的重要資產適合的人才，才是最重要的資產決定誰才是對的人時，個性、工作倫理、基本智商，和價值觀等內在特質，比教育背景、專業知識技能，或工作經驗都重要能不能延攬到適合人才，並留住人才是公司能否成長的關鍵找對人19v祇要找對人，問對問題，並且讓他們參與激烈討論，最後一定能找到正確做法，讓公司變得更卓越v從優秀到卓越的經營團隊，一旦達成決議，就會放棄本位主義，團結一致，支持最後決定。
決定做什麼20從優秀到卓越的公司先以嚴格的標準來要求公司高層，責任最大的人也必須受最嚴苛的檢驗無修止的重組及漫不經心的裁員，絕對不是從優秀邁向卓越 的適當做法無論任何時候，公司從上至下都遵守嚴謹的工作標準嚴格的人事政策普克定律普克定律(Packards law):當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時度時,就不可能成為一家卓越的公司就不可能成為一家卓越的公司.21只要還有疑慮，寧可暫不錄用繼續尋找千里馬(企業應根據自己有能力吸引多少適合人才，來決定成長幅度)當你感到須改革人事時，趕快採取行動當你須密切督導某位部屬時，表示你用錯人 -不處理不適任員工，對適任員工很不公平 -與其隨意開除誠實能幹卻表現不佳的員工 不如設法把他們調往有所發揮的職位讓最優秀的人才掌握公司最大的契機，而不是請他們去解決公司最嚴重的問題人才晉用的三項做法2223v從優秀到卓越的公司允許員工在會議中挑戰，質疑經營團隊，並將外界殘酷現實攤在他們面前v對照的公司由強人主導一切，或領導人令人望而生畏，員工擔心領導人反應，勝過擔心外在現實，即可能對公司的影響面對現實24多問問題，不要直接給答案。
激發對話與辯論，而非高壓統治事後檢討，但不責怪建立紅旗機制，讓資訊轉為不容忽視塑造能聽到真話的環境2526你們在哪些方面能達到世界頂尖水準?你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動?你們對什麼事業充滿熱情?刺蝟原則三交集從優秀到卓越的公司均從以上交集找到極其簡單的概念作為決策參考架構，並盡一切努力達成27刺蝟原則幾點提醒v刺蝟原則是深入理解公司實力所在，而不是想要成為頂尖的意圖，策略或目標v具備是否達到世界頂尖的理解，是比核心競爭力要嚴格的評估標準v為了洞悉公司經濟引擎主要的驅動力，找出組織中最重要的單一經濟指標28v亞培藥廠v 創造能降低醫療保健成本的產品，並成為全球頂尖v吉列公司v 在需要複雜生產技術的日常用品市場上，成為全球主要品牌v金百利克拉克 v 在消費性紙製品市場成為全球頂尖公司營運目標範例29v亞培藥廠v 每條生產線平均獲利 v 每位員工平均獲利 v吉列公司v 每事業部平均獲利v 每位客戶平均獲利v金百利克拉克 v 每廠平均獲利v 每個消費品牌平均獲利經濟指標範例3031 要創造強調紀律的文化，首先從網羅能自律的人才開始許多公司為管理少數不適任員工，而訂定許多官僚體制，更因此趕跑有用人才，為彌補能力與紀律不足，又制定更多規定，形成惡性循環。
唯有建立以自由和責任為基礎的組織文化，才能追求持久的卓越強調紀律的文化，要求有紀律的員工，透過有紀律的思考，採取有紀律的行動小小提醒32卓越的企業多不是因機會太少而餓死，而是因機會太多消化不良而敗亡真正的挑戰不在於如何創造機會，而在於如何選擇機會編列預算遵守紀律，唯有符合刺蝟原則的計劃，才能獲得全力的支援，抗拒三個圓圈外絕佳的發展機會，需要非凡的勇氣和意志意外發現3334v企業不可能一直技術落後，卻奢望可以達到卓越，但科技本身從來就不是企業興衰的主因v從優秀到卓越的公司在科技運用上不趕時髦，但只要符合刺蝟原則，有助於關鍵領域發展，他們總能率先應用經挑細選的科技技術v他們將科技當作動力加速器，而不是啟動器重點3536 在外人眼中，從優秀到卓越的轉型過程十分戲劇化，且具革命性，但對內部員工而言，卻是漸進過程無論最後結果如何戲劇化，從優秀到卓越的轉型從來不會一舉成功，絕對沒有決定性行動，沒有偉大計劃，沒有致勝殺手級創新，也絕不是靠好運或奇蹟，就能成功持久轉型往往遵循穩定的型態必須厚植實力，然後才突飛猛進，就像推動巨大笨重飛輪一樣，一開始很費力，只要方向一致持續不斷往前推，經過一段時間，飛輪累積動能，即能有所突破，快速奔馳。
漸進成長37v對照公司不肯一圈又一圈地累積動能，反而試圖跳過紮穩根基，厚植實力階段，直接寄望突破性成長，待成效不彰，又反反覆覆，無法堅持一致的方向v對照公司經常企圖透過大型併購，創造突破性成長v對照公司經常出現新領導人插手已經轉動的飛輪，將它推往新的方向命運環路38有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級第五級領導領導先找對人先找對人 再決定做甚麼再決定做甚麼面對殘酷面對殘酷的現實的現實刺蝟原則刺蝟原則強調紀律強調紀律的文化的文化以科技以科技為加速器為加速器厚植實力厚植實力突飛猛進突飛猛進飛輪飛輪飛輪基礎39我們按部就班地實施計劃，以實際績效證明計劃的確行得通，因此員工會從我們的成功中得到信心，而不是只靠空口白話試圖激勵他們人們渴望成為勝利團隊的一份子;他們希望有所貢獻，創造實際可見的績效，希望感受努力參與工作的興奮當他們看到計劃背後有一位無私的第五級領導人和一群團結一致的主管，而且計劃具體可行，他們會拋掉冷嘲熱諷心態;自動請纓，加入推動飛輪的行列飛輪效應4041v持久不墜的卓越公司一方面能保存核心的價值觀和目的，另一方面他們的商業策略和營運方式，又能不斷因應外界變動堅持與應變42ENDINGENDING-你會因為自己曾經參與追求卓越過程，並有所貢獻，而在心靈上享受難得的安寧，甚或深深的滿足感:知道自己善用了這短暫的一生，並對他人有所貢獻。