泓域/防治设备项目整体管理防治设备项目整体管理目录一、 项目简介 3二、 有效的和成功的管理者 7三、 学习管理学的方法 10四、 什么是项目 13五、 项目管理的知识表述 16六、 制订项目管理计划 18七、 指导与管理项目执行 25八、 公司基本情况 28九、 项目经济效益 30营业收入、税金及附加和增值税估算表 31综合总成本费用估算表 32利润及利润分配表 34项目投资现金流量表 36借款还本付息计划表 39十、 投资估算及资金筹措 40建设投资估算表 41建设期利息估算表 42流动资金估算表 44总投资及构成一览表 45项目投资计划与资金筹措一览表 46一、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx有限责任公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx，占地面积约50.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设三）建设规模该项目总占地面积33333.00㎡（折合约50.00亩），预计场区规划总建筑面积56892.65㎡其中：主体工程39572.92㎡，仓储工程6681.53㎡，行政办公及生活服务设施6747.05㎡，公共工程3891.15㎡。
四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等五）项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。
近年来，随着国家环保政策的日趋严格，以及对市场监管力度的逐渐加大，促使国内环保产业市场化得到了进一步发展；再加上政府对节能减排的愈发重视，更是在环境保护投资方面提高了对外开放和市场化程度，这使得我国大气污染治理行业得到了进一步的发展六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资21247.84万元，其中：建设投资15810.05万元，占项目总投资的74.41%；建设期利息200.22万元，占项目总投资的0.94%；流动资金5237.57万元，占项目总投资的24.65%2、建设投资构成本期项目建设投资15810.05万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用13300.75万元，工程建设其他费用2109.63万元，预备费399.67万元七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入45700.00万元，综合总成本费用35054.15万元，纳税总额4878.12万元，净利润7801.37万元，财务内部收益率28.92%，财务净现值18038.83万元，全部投资回收期4.93年。
2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡33333.00约50.00亩1.1总建筑面积㎡56892.65容积率1.711.2基底面积㎡21333.12建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩293.432总投资万元21247.842.1建设投资万元15810.052.1.1工程费用万元13300.752.1.2工程建设其他费用万元2109.632.1.3预备费万元399.672.2建设期利息万元200.222.3流动资金万元5237.573资金筹措万元21247.843.1自筹资金万元13075.563.2银行贷款万元8172.284营业收入万元45700.00正常运营年份5总成本费用万元35054.15""6利润总额万元10401.82""7净利润万元7801.37""8所得税万元2600.45""9增值税万元2033.64""10税金及附加万元244.03""11纳税总额万元4878.12""12工业增加值万元16250.25""13盈亏平衡点万元13909.13产值14回收期年4.93含建设期12个月15财务内部收益率28.92%所得税后16财务净现值万元18038.83所得税后二、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：•传统管理：决策、计划和控制。
•沟通：交流例行信息和处理文书工作•人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训•网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法—“沟通”所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。
我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：•获取任务或者项目的资源支持•不断确认任务或项目目标•汇报任务或项目的真实状态管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。
所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失但实际上这是相当重要的一环在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。
那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级三、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。
但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚我们经常提到的直觉思维就是这种情况正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程这显然是一个特别关注“管人”过程的定义简单地说，管理是使他人产生绩效的过程评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段第一阶段：学习知识阶段这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法第二阶段：实践阶段知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。
在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值说到这里，不得不谈一下习惯的力量很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易四、 什么是项目“项目”这种形式自古以来就有，我们可以认为中国古代万里长城的修建就是一个项目，古埃及的金字塔建造也是一个项目，人类登月也是一个项目所不同的是，人类登月已经在使用完整的项目管理知识体系来管理项目了。
在我国，项目也经常被称作“工程”例如，建造三峡大坝就是一个典型的项目，被人称为“三峡工程”大体来说，这只是一个名词的使用习惯而已，从本质上来说两者之间并没有太大的差异虽然“工程”大多沿用于建筑或者水利等传统大型基建项目，但在一些现代行业也会使用从上面的讨论我们可以看到，项目本身并不依附于某一特定行业而存在，所以我们可以把项目从不同行业的特殊性中抽象出来单独进行研究，以期获得一些独立于具体行业的有效管理方法，使得任何行业在进行项目实施中都可以从中获益这一研究结果就构成了所谓的项目管理知识体系目前，在这一领域中有两大权威国际组织，一个是美国的项目管理协会，该协会网址为http://www.pmi.org，另一个是总部位于瑞士的国际项目管理协会前者因最先出版了《项目管理知识体系导论》而闻名虽然我们前面举了很多有关项目的例子，但我们还是需要从中抽象出来一个准确的定义在PMI颁布的PMBOK中，项目被定义为：完成某一独特产品、服务或结果而进行的一次性努力从这个定义中我们可以归纳出项目具有以下重要特征：独特性、不确定性和时限性独特性，也可称作唯一性，是指项目所涉及的内容和目标是以前没有做过的，是唯一的。
当然这里所指的唯一不是绝对的，而是相对的例如，研发一个新的产品、建造一座新的大楼、举办一届运动会等项目的独特性是项目最主要的特征，这一特征甚至决定了项目管理的知识范围我们知道，实施项目管理的最终目标是追求项目成功，项目的独特性决定了：我们在从事一项以前没有做过的事情，并且必须把它一次性做成功用一个比喻来理解项目的独特性特征当你找到一份新的工作，第一天去上班时（假设这是你第一次去新单位），你首先担心的是能不能找到这个新的工作地点，所以你早早地出发了但是，当你第二天、第三天及以后上班时，你根本不需要再担心这个事情了，你会越来越准确地把握上班过程，即变得更有效率了我们把你第一天上班当做一个项目，以后就不是项目了每个项目的目标都是独特的、唯一的，项目目标的显著特征也必定是逐步形成的在项目的早期阶段，这些显著特征会被大致地作出界定，当项目团队对目标有了更充分、更全面的认识以后，才会更为明确和细致地确定这些特征这一点引发了项目的另外一个辅助性特征：在项目的初期，不确定性总是很高，而随着项目的进行，不确定性逐步降低项目的这种高不确定性会直接导致计划工作的困难项目的计划工作是基于对未来活动的预测作出的，而这种不确定性使得项目在初期制订计划的时候只能基于一些假设条件来制订。
在项目进行的过程中，随着这些不确定性逐渐明朗，就会导致计划的变更时限性是指每个项目都有明确的开始时间和结束时间，项目的历时是有限的时限性经常代表着项目的目标在特定的时间段内才有意义有时时限性也代表着一次性，因为它不是反复进行的项目的时限性也意味着项目的许多因素都是和时间相关的，或者说是时间的函数五、 项目管理的知识表述有关项目管理的知识包括为更好地实现和达到项目目标所需要的相关过程、方法和技能这些最基本的知识大多来源于人们过去的经验总结，但要作为一门独立的学问，总需要一个成体系的框架来容纳相应的知识，这个框架就是项目管理知识体系那所谓的项目管理知识是什么呢？在项目管理知识体系中，它是以一套完整的项目工作过程来表述的换一个角度来理解，项目是由一系列的过程所组成的项目中的过程包括两类过程：•项目管理过程，即对项目实施管理活动的过程•产品的工程过程，即创建项目、交付产品的过程过程，英文是Process，有时也被翻译成“流程”，两个词的意思是相同的，在本书中我们依照表达习惯混合使用过程这个词在近些年来相当流行，但什么是过程呢？《美国传统词典》中的定义是：过程是产生一定结果的一系列行动简单来说，过程就是完成一件事情的一系列活动和步骤。
但是要注意，过程比一般的活动更关注结果，也就是说一系列活动是为了达成预定的某一个目标，这才能被称为“过程”简单的活动序列并不能完全表示过程为什么要有过程呢？最初的过程概念来源于工业化大生产，通过劳动分工提高生产效率，利用标准化的过程将专业工人有效地组织在一起，有利于提高劳动效率，这是过程的第一个作用过程还可以继承经验重复性的事情总是成功率更高如何有效复用过去的经验呢？显然，项目的独特性使得项目本身的内容无法重复，但是实施项目的方法却是可以被传播和继承的过去的经历无论是经验还是教训，都可以转化成能够被传递的过程方法所以，过程的一个更重要的作用是：重复过去的成功从另外一个角度说，项目管理的知识就是通过过程形式来表达的，这些过程凝结了过去人们完成项目的宝贵经验通过过程进行经验的传递，从而使一个最有效率的方式可以最大可能地被复制，这看起来很简单的道理却有其深刻的文化背景过程的思想起源于西方的近代社会发展和工业革命，现代化工业大生产高度强调“纪律性”，这种“纪律性”体现为一种“约束”，从小的方面来说就是遵守组织的制度，从大的方面来说就是整个社会遵循“法治”和“契约精神”整个社会内部“人与人的交易”在一种相对可预测的基础上进行，因为法律和制度制约了那种“图一己之利而损害他人”的行为，导致其违约的代价很高。
这种“可预测的便利”好不好呢？在经济学里有一门分支叫“制度经济学”，其研究的重点恰恰是这种“人与人的交易”它的基本原理就是：一个社会的运行效率和交易成本相关人与人之间的交易成本越低，这个社会的运行效率就越高例如，我们现在所提倡的诚信其实就是降低人与人之间打交道的成本当你和一个人做交易或者协作的时候，如果不信任对方的话，你不得不花费额外的成本去监督，而且可能要承担由于对方不遵守事先的承诺而导致的损失如果一个社会在交易的时候都面临着这种情况，就会导致额外的成本，从而产生了低效率项目管理知识其实就是一系列的继承了前人经验的项目管理过程随着时间的推移，项目管理的知识体系会随着经验的增加而更新从1996年到2012年，项目管理知识体系已经更新了5次六、 制订项目管理计划（一）计划的作用管理活动最基本的原则是：任何工作开展之前必须先做周密的计划一个项目的最终目的是实现由范围、质量、时间和成本4个要素所定义的项目目标所以，需要制订实现和满足这4个目标的范围计划、质量计划、进度计划、成本计划人力资源、沟通、风险和采购管理有助于项目目标的完成，所以也必须对这几个方面的活动作出计划和安排这一要求其实并不难理解，但我们需要知其然并知其所以然，需要理解计划的真正作用。
计划的作用如下：第一，有效地配置资源，减少重叠和浪费，提高项目的实施效率第二，有了计划，就使得后面的实施活动有了参照物计划设定了项目活动的目标和标准，以便于在实施中进行控制如果没有计划，怎么判断在执行中是否一切正常呢？一份良好的计划可以帮助我们随时将实际的绩效与计划进行比较，及早发现偏差，及时采取必要的纠正措施没有计划，所谓的“控制”就无从谈起了第三，要做计划，就必须对未来做出预测，并以此来规划未来的活动安排项目的特征之一就是不确定性，这就使得对未来作出预测的活动会受到影响做计划的目的就是强制计划的编制者去预测未来对那些不确定性程度确实很高的项目，这种预测会让我们更加清楚地知道：计划中的哪些部分，我们有足够的信心认为未来就会如此发生；但其他部分，却可能是我们不清楚，甚至是没有信心的地方，这些地方就是项目未来执行中需要特别关注的问题若在计划阶段就把这些未来的不确定性因素识别出来，并积极采取措施加以防范和解决，就可以提高项目成功的概率第四，制订计划过程活动本身就是一种建立高效团队的必要过程它使所有有关人员了解了项目的目标和为达到目标必须作出的努力在项目实施过程中，团队能够根据最终的目标很好地协调，相互之间会更有效率地合作。
而缺乏计划则会使团队成员目标不明确，导致实现目标的过程失去效率有关计划的争论一直是管理学上的热点之一，争议主要集中在两个问题上：第一个问题：制订计划的管理者和组织，其绩效一定比不制订计划的更好吗？凭直觉来说，你会认为答案是肯定的，许多证据也都支持这种观点，但我们不能就此断言正式计划总能比无计划取得更好的绩效许多研究试图检验计划与绩效的关系，这些研究得出了下述结论：首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，般都是因为环境的原因第二个问题：我们经常说“计划赶不上变化”，既然无法准确地预测所有的变化，那么制订一个不准确的计划是不是在浪费管理者的时间？其实，最终结果仅仅是计划的目的之一，做计划的过程本身就很有价值即便是最终结果没有完全达到预期目标，但也会迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值凡是认真进行计划的管理者将会有明确的方向和目的，将会把偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。
由于项目的不确定性，计划应当是一种持续进行的活动最初的项目计划也是在一定假设的基础上制订的项目不确定性的程度随着项目实施的进展而发生变化，项目计划也应该根据假设条件的变化适时更新二）项目的计划过程项目计划活动的目的就是回答项目该怎样完成我们将问题一步一步深入细化：•项目最终需要获得什么成果？•实施什么活动才能获得这些成果？•实施这些活动需要付出怎样的代价？上面这三个问题反映了项目计划的制订过程第一，要搞清楚项目最终要完成什么这个问题的答案最终以项目的交付成果来表示这个交付成果可以是现实存在的物理产品，也可以是一项非物质形式的服务，例如看一场电影等这就是前面所提出的项目范围目标，是项目干系人最主要的关注点通俗来讲，买卖双方必须先搞清楚买卖的东西是什么这里所指的项目范围都是项目可交付成果，也就是最终交付的产品，所以我们又称某为“产品范围”，以区别于下述的“工作范围”第二，既然已知项目的完成成果，作为项目的实施方需要据此来编制计划需要完成哪些活动才能实现这些交付成果这些活动计划就构成了完成项目所需要的所有工作，我们称之为项目的“工作范围”产品范围和工作范围共同组成了项目范围目标，比之前的表述有了扩展。
第三，我们要估计实施这些项目工作范围内活动所需要的资源这包括时间、物质和人力资源上面的分析说明了项目的计划过程就在于分解项目的产品和工作范围，为其合理安排相应的资源简单来说就是：完成什么？怎么完成？需要什么来完成？至此，一个大致的项目计划过程就有了雏形，对应到项目管理知识体系当中定义范围：将立项之前的初步范围说明书细化而产生最终被认可的正式项目范围说明书，明确定义了项目的产品范围这一结果将接受干系人的评审，作为项目后续活动的基础制定工作分解结构：将根据项目范围说明书所阐述的产品范围进行细化，产生完成项目成果所需要的工作范围，其结果是以工作分解结构形式来表示的项目范围以上两项活动都属于范围管理活动范畴，其目的在于得到项目的产品范围和工作范围在产生了表示项目范围的工作分解结构之后，就需要对实施项目的活动进行资源分配，也就是时间和成本上的计划编制这包括两个相互关联的计划过程：时间计划构造过程和成本计划构造过程前者关注时间资源的分配，后者则是关注物质资源的调度时间的计划过程包括如下内容：•定义活动：识别项目所需要的具体工作和活动•排列活动顺序：定义活动之间的依赖关系•资源估算：估计活动所需要的资源数量。
•历时估算：估计活动所需要的时间资源•进度计划编制：根据上述成果最终生成完整的进度计划上述活动其实就是一个项目进度计划编制的详细过程，具体实施的时候也是按照上述顺序进行的成本计划过程包括如下内容：•成本估算：根据完成项目所需要的资源数量，估计项目整体所需要的成本投入•成本预算：将项目被批准的总成本分配到每一具体活动上，形成项目详细的预算计划这两个活动名称看起来相似，但实际目的不一样成本估算是为了得到一个项目总体的实施代价估计，而预算则是详细分配资源到每一项活动上作为后续项目执行的基准也可以简单地认为，成本估算是一个由下而上汇总的过程，而成本预算则是一个由上而下分配的过程完成了项目的范围、时间和成本计划，就回答了前面的3个问题：•项目完成什么成果（产品范围）？•项目怎样完成这些成果（工作范围）？•花费多少代价（时间和成本计划）？（三）项目的管理计划上面所谈的都是针对实现项目目标而对完成的工程活动进行规划，项目活动除此之外还需要对管理活动进行约定，形成管理计划一般来说，项目不会单独生成各个独立的管理计划，在大多数情况下是汇集成一个单独的管理文档七、 指导与管理项目执行指导与管理项目执行过程要求项目经理和团队执行项目计划，完成项目范围所包含的内容。
这些内容包括：•组建项目团队（项目人力资源管理中的项目团队组建）•采取积极措施打造高绩效团队（项目人力资源管理中的团队建设）•按照计划实施项目的工程活动，创造项目成果•监督项目实施过程是否遵循预先约定的规章制度（质量保证）•建立并管理项目团队对内对外的沟通渠道（管理沟通与管理干系人）•对需要外购的部件和工作，选择适当的供应商（实施采购）再好的计划没有执行也是徒劳如何让计划落实，就体现出执行的能力要想建立切实有效的执行能力，就必须打破那种认为“计划制订下去，就必然会被落实”的错误思想首先要假设计划不会被有效地执行，然后确保执行的管理体系才会被建立起来，这就是所谓的“执行力”问题这已经不仅仅是针对项目一级的问题了，整个企业和组织都应该考虑如何建立有效的执行能力在前面讨论过管理的“效果”和“效率”问题，可以说“执行力”就是保障组织所定义的“效果”可以被有“效率”地落实项目活动中，实施过程所占的工作量是最高的，项目的成果和绩效都是通过这一阶段活动产生的，项目经理的主要职责也是在这一阶段体现的如何提高组织的执行力是最近几年来最热门的话题，下面列出一些出现频率最高的基本原则：•确立目标和目标的优先级顺序。
•制订详尽的计划，在制订计划的过程中引入下属的参与，并且得到明确而有效的承诺•责任和权力对等•积极跟进，建立以事实为基础的绩效跟踪机制任何组织、任何项目的可用资源都是有限的所以，一个组织、一个项目团队在设立目标的时候必须考虑是在有限的资源条件下，去识别和选择对组织或者项目最有利的那些目标，并且明确而清晰地标定目标的优先级顺序大多数组织在设定目标的时候总是希望大而全，希望所有的期望都能被满足，但这恰恰是难以做到的有所不为才能有所为”，目标能够有效地被落实正是依赖于资源集中而有效的使用建立一个包罗万象的目标是容易的，而根据组织或者项目所拥有的资源识别出对组织或项目最有效的目标，也就是追求最佳的“投资效益比”是高难的管理艺术我们常说的“有得有失”就是这个道理但是大多数人在理解这句话的时候，可能会把重点放到“有得”上，而忽视“有失”为了更好地提醒自己，我们不如颠倒一下顺序来反映两者之间的重要性，即“有失才有得”制订计划是为了确定目标实现的过程一个详尽的计划代表了制，订计划的人员对实现目标中所有要素的考虑程度很多在执行中出现的不确定性几乎都是通过对计划细化分解才发现和识别出来的这就促使项目组在真正投入资源前，要把很多情况考虑周全，减少执行过程中的不确定性和意外性，这会对最终的执行非常有益。
可以看到，份细致的计划对执行的帮助体现在制订计划的过程当中同时，计划的不断细化也有赖于下属的积极参与，因为他们作为计划真正的执行者，对计划的现实性和可操作性最具有发言权从管理者的角度说，在和下属一起制订计划的过程中，可以帮助下属全面理解管理者的目标和最终意图，而不是停留在追求计划过程的最终产物一计划本身的表面要求上，这样会有助于执行者妥当地处理项目执行过程中发生的意外事情完成的计划需要得到执行者的明确承诺，承诺促使执行者认真地思考计划的可执行性，并且会和管理者在目标上达成一致一个明确的承诺会带来心理学上的一个很微妙的影响，它会时刻提醒执行者努力去兑现诺言当执行者承担了一定的目标责任后，他必须拥有相当的权力来调动实现目标所必需的资源这一点非常重要，因为任何目标的实现都需要有一定的资源支持，目标实现的效率也有赖于有效地调配资源显然，承担了实现目标责任的执行者，如果没有可以调配资源的权力，那么目标的实现就会变成“水中花，镜中月”如果执行者感觉到责权不对等，且威胁到目标的实现，他就会很快地放弃努力，而把目标无法实现的责任归于“管理者不信任，没有赋予相关的权力”我们可以把这个“责权对等”的要求更明确地强调为“掌控资源的权カ”。
上述几点可以从两个角度去理解：从计划的角度来说明，什么样的计划过程会更有利于执行；或者从执行的有效性来看，需要怎样去制订计划实际上“计划”和“执行”是两个相辅相成的过程，计划是为了更有效地执行，不考虑执行的计划是没有意义的而只有这样制订的计划，才能真正成为有意义的执行“基准”最后一项要求“积极地跟进”，这才是真正在执行过程中需要被落实的活动这也是“监控项目工作”过程的内容八、 公司基本情况（一）公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国二）核心人员介绍1、孟xx，1974年出生，研究生学历2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。
2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席2、沈xx，中国国籍，1977年出生，本科学历2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事3、崔xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历2012年4月至今任xxx有限公司监事2018年8月至今任公司独立董事4、毛xx，1957年出生，大专学历1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事2018年3月至今任公司董事5、史xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监九、 项目经济效益（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。
项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入45700.00万元；具体测算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入27420.0031990.0038845.0045700.002增值税1137.531361.561697.602033.642.1销项税3564.604158.705049.855941.002.2进项税2427.072797.143352.253907.363税金及附加136.51163.39203.71244.033.1城建税79.6395.31118.83142.353.2教育费附加34.1340.8550.9361.013.3地方教育附加22.7527.2333.9540.67（二）达产年增值税估算根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=2033.64万元三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用35054.15万元，其中：可变成本30396.38万元，固定成本4657.77万元达产年项目经营成本33840.23万元具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费17080.3019927.0224197.0928467.172工资及福利费1929.211929.211929.211929.213修理费427.63427.63427.63427.634其他费用3016.223016.223016.223016.224.1其他制造费用201.34201.34201.34201.344.2其他管理费用185.81185.81185.81185.814.3其他营业费用2629.072629.072629.072629.075经营成本22453.3625300.0829570.1533840.236折旧费786.70786.70786.70786.707摊销费26.7826.7826.7826.788利息支出400.44400.44400.44400.449总成本费用23667.2826514.0030784.0735054.159.1其中：固定成本4657.774657.774657.774657.779.2可变成本19009.5121856.2326126.3030396.38（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。
根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加244.03万元五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=10401.82（万元）企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率=10401.82×25.00%=2600.45（万元）六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额10401.82万元，缴纳企业所得税2600.45万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=10401.82-2600.45=7801.37（万元）利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入27420.0031990.0038845.0045700.002税金及附加136.51163.39203.71244.033总成本费用23667.2826514.0030784.0735054.154利润总额3616.215312.617857.2210401.825应纳所得税额3616.215312.617857.2210401.826所得税904.051328.151964.312600.457净利润2712.163984.465892.917801.378期初未分配利润0.002440.945782.8610508.209可供分配的利润2712.166425.4011675.7718309.5710法定盈余公积金271.22642.541167.581830.9611可供分配的利润2440.945782.8610508.2016478.6112未分配利润2440.945782.8610508.2016478.6113息税前利润4920.707041.2010221.9713402.71（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=28.92%。
本期项目投资财务内部收益率28.92%，高于行业基准内部收益率，表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=18038.83（万元）以上计算结果表明，财务净现值18038.83万元（大于0），说明本期项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量}，本期项目投资回收期：投资回收期（Pt）=4.93年本期项目全部投资回收期4.93年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.0027420.0031990.0038845.0045700.001.1营业收入0.0027420.0031990.0038845.0045700.002现金流出15810.0525732.4125987.2333702.0335393.662.1建设投资15810.050.002.2流动资金3142.54523.763928.171309.402.3经营成本22453.3625300.0829570.1533840.232.4税金及附加136.51163.39203.71244.033所得税前净现金流量-15810.051687.596002.775142.9710306.344累计所得税前净现金流量-15810.05-14122.46-8119.69-2976.727329.625调整所得税1230.171760.302555.493350.686所得税后净现金流量-15810.05783.544674.623178.667705.897累计所得税后净现金流量-15810.05-15026.51-10351.89-7173.23532.66计算指标1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：38.22%；2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：28.92%；3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=11%）：29411.59万元；4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=11%）：18038.83万元；5、项目投资回收期（所得税前）：4.29年；6、项目投资回收期（所得税后）：4.93年。
七）债务资金偿还计划本期项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，还款期为10年借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润八）利息备付率测算按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的保障程度，本期项目达产年利息备付率（ICR）为33.47本期项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值，说明本期项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高九）偿债备付率测算按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿还借款本金和利息的保障程度，本期项目达产年偿债备付率（DSCR）为29.01根据约定的还款方式对本期项目的计算表明，在项目实施后各年的偿债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本付息的资金保障程度较高借款还本付息计划表单位：万元序 号项目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余额8172.288172.288172.288172.281.2当期还本付息200.22400.44400.44400.44400.441.2.1还本1.2.2付息200.22400.44400.44400.44400.441.3期末借款余额8172.288172.288172.288172.288172.282利息备付率33.473偿债备付率29.01（十）级标题经济评价结论根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入45700.00万元，综合总成本费用35054.15万元，税金及附加244.03万元，净利润7801.37万元，财务内部收益率28.92%，财务净现值18038.83万元，全部投资回收期4.93年。
本期项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理综上所述，本期项目从经济效益指标上评价是完全可行的十、 投资估算及资金筹措（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》2、《投资项目可行性研究指南》3、《建设项目投资估算编审规程》4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》5、《建设工程工程量清单计价规范》6、《企业工程设计概算编制办法》7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则本期项目建设投资15810.05万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计13300.75万元1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为7629.22万元2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办法及各项概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。
本期项目设备购置费为5308.74万元3、安装工程费估算本期项目安装工程费为362.79万元四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为2109.63万元五）预备费本期项目预备费为399.67万元建设投资估算表单。