泓域/多功能镜片公司绩效管理规划多功能镜片公司绩效管理规划xx投资管理公司目录一、 产业环境分析 3二、 提升产业链现代化水平 8三、 必要性分析 9四、 项目概况 9五、 KPI考核法的操作流程 12六、 确定关键绩效指标的方法 13七、 标杆管理的作用 15八、 标杆管理的含义 17九、 战略性薪酬管理的原则及内容 19十、 战略性薪酬管理的基本步骤 22十一、 薪酬战略的含义 24十二、 薪酬战略的制定 29十三、 薪酬制度设计的依据 31十四、 薪酬制度体系设计的流程 34十五、 技能薪酬制度体系的概念及特点 37十六、 职位薪酬制度体系的概念及特点 39十七、 公司概况 40公司合并资产负债表主要数据 40公司合并利润表主要数据 41十八、 发展规划分析 41十九、 法人治理结构 44二十、 组织机构管理 55劳动定员一览表 56一、 产业环境分析大力实施创新驱动发展战略，以京津冀协同创新引领协同发展，抓好政策激励、金融支持、人才支撑、知识产权保护四个关键，着力推进以科技创新为核心的全面创新，激活创新主体，夯实创新载体，聚集创新资源，优化创新生态，让创新活力竞相迸发，让创新价值充分体现，让创新成为发展的主动力，形成大众创业、万众创新的生动局面，努力建设创新型河北。
发挥科技创新在全面创新中的引领作用，聚焦重点领域、重点区域，做多做强创新主体，夯实人才支撑，增强科技进步对经济增长的贡献度一）培育发展创新主体强化企业创新主体地位和主导作用，落实企业研发费用加计扣除和固定资产加速折旧政策，引导各种创新资源向企业聚集，加快培育创新型企业、技术创新示范企业和高新技术企业打造一批行业旗舰式创新型领军企业以百家领军企业为重点，发挥其在优势产业中的创新引领作用，支持其加大研发投入，建立院士工作站和博士后科研工作站，面向全国乃至全球布局创新、延揽人才，重视原始创新，强化集成创新和引进消化吸收再创新，增强自主创新能力支持钢铁、装备、建材、医药、化工、食品等行业龙头企业通过资产重组、资源整合和引进战略投资者等途径实现强强联合，聚合创新资源，提升创新水平，发展成为具有国际竞争力的创新型领军企业培育壮大科技型中小企业发挥科技型中小企业创新生力军作用，积极发展众创空间和科技企业孵化器，完善中小企业创新服务体系，提升中小企业创业基地服务功能，实施苗圃、雏鹰、科技小巨人和新三板上市四大工程，搭建小升规、规改股、股上市的成长阶梯，强化差异化服务，推动科技型中小企业裂变式增长支持大学生和科技人员创办一批中小型科技服务企业。
到2020年，科技型中小企业达到8万家，高新技术企业达到3500家，打造形成环京津、沿渤海、聚省会等一批科技型中小企业发展密集区加强高等院校和科研院所工程研究机构建设，积极争取国家大型基础设施落地，大幅提升产业技术创新能力推进新型产业（技术）研究院、产业技术创新联盟等协同创新组织建设，提升省属科研院所创新服务能力，支持社会力量创办科技研发服务机构加强军民融合创新，探索军民共建共管创新基地，推动军民创新要素双向流动、渗透兼容，形成军民融合深度发展格局推进开放创新，扩大科技创新国际合作，共同建设科技合作平台和研发机构，培育一批具有世界先进水平的国际联合研发中心，推动主导产业技术需求与海外科技资源对接，促成更多全球先进技术到河北转化并实现产业化二）积极推动重点领域技术创新聚焦全省产业转型升级的重大需求，抓住经济竞争力提升的核心关键，围绕产业链部署创新链，围绕创新链配置资源链，整合创新资源，加大创新投入，多点起步、重点推进、全面铺开，探索“科技创新—产品或服务—新企业、新业态—新产业—转型升级”创新驱动模式，实施一批重大科技专项，着力在高新技术孵化和产业化、传统产业转型升级、战略性新兴产业壮大、县域特色经济提升、现代服务业发展、破解资源环境矛盾等方面实现新突破。
围绕战略性新兴产业培育，以技术的群体性突破支撑引领新兴产业集群发展，发展新一代信息网络技术，增强经济社会发展的信息化基础围绕传统产业改造升级，发展智能绿色制造技术，推动制造业向中高端迈进围绕能源清洁利用，发展安全清洁高效的现代能源技术，推动能源供给与消费革命围绕农业现代化，发展生态绿色高效安全的现代农业技术，建设环首都现代农业科技示范带，促进农业提质增效围绕县域经济提升，支持特色产业共性关键技术协同研发，推动优势产业集群创新围绕现代服务业发展，推广互联网、大数据等先进技术，创新服务业态围绕破解资源环境矛盾，加强工业废弃物、建筑垃圾、餐厨垃圾等资源综合利用和大气、水、土壤污染治理等关键技术研发攻关，提高污染治理水平围绕城镇化、人口健康、公共服务及可持续发展的瓶颈制约，探索系统性技术解决方案，促进民生改善三）大力培养和聚集创新创业人才实施重点人才工程，完善重点人才项目支撑体系，围绕我省发展的战略需求，创新人才培养方法和模式深入实施“巨人计划”、“科技英才‘双百双千’推进工程”、“燕赵学者计划”和“三三三人才工程”等高层次人才培养计划，培养造就一批创新创业团队实施青年拔尖人才开发计划、杰出青年科学基金计划，培育一批科技领军人才后备力量，加快建立服务创新驱动发展的科技智库。
实施“百人计划”等省高端人才引进计划，重点引进产业升级和学科发展急需的海外高层次人才和工作团队，放宽在冀工作的外国专家取得永久居留证的条件完善吸引国内外高层次人才和急需紧缺人才到我省工作的激励机制，对带技术、带成果、带项目在我省实施科技成果转化的国内外高层次领军人才及其创新创业团队，符合条件的优先纳入我省重点人才工程，给予项目资金支持发挥企业引才引智主体作用，企业引进高层次人才的购房补贴、安家费和科研启动经费，允许在缴纳企业所得税前扣除建立职业经理人制度，加强管理人才培养，造就一支高素质的企业家队伍四）建设创新改革试验区以建设石保廊国家全面创新改革试验区、京南科技成果转化试验区、环京津现代农业科技示范带和农业科技园区等载体为重点，创新体制机制，吸引京津科技成果在河北落地生根，着力打造引领河北创新发展的战略高地推进新兴产业聚集发展，壮大石家庄生物医药、保定新能源与智能电网、廊坊信息产业等国家级产业基地规模，加快石家庄、廊坊高技术服务业基地和石家庄、保定国家高新区科技服务业试点建设；在有条件的优势企业、科研院所、重点园区打造一批网络化协同制造服务平台，在石保廊地区率先形成数字化研发设计、智能化制造、大规模个性化定制和服务型制造等有机结合的产业生态体系；加快人才吸引、金融创新、技术交易等方面的平台建设，不断提升石保廊对创新资源要素的吸引和集合能力。
以毗邻北京14个县（市、区）为核心区，依托农业科技园区，建设首都农业高新技术成果转移转化首选地，形成一批农业高科技产业聚集区积极争取国家重大改革举措和政策先行先试，在科技管理、知识产权保护与应用、科技成果转化承接、创新能力提升等方面的改革取得重大突破，加快形成有利于创新的体制机制，打造科技支撑产业结构调整和转型升级标志性平台二、 提升产业链现代化水平推进产业基础高级化利用产业基础再造工程，围绕基础材料、零部件、软件、工艺、元器件和产业技术基础，加快补齐轻工产业短板推进轻工业计量测试体系建设，加快计量测试技术、方法和装备的研制与应用，提升整体测量能力和水平深入实施重点产品、工艺“一条龙”应用计划，促进成果创新示范应用大力开发塑料制品、家用电器、食品等行业高端专用装备加快产业链补链强链编制家用电器、塑料制品、化妆品、乳制品等领域产业链图谱，建立风险技术和产品清单，推动补链固链强链建立监测预警机制，加强风险评估，提供信息服务发挥工业互联网平台和标识解析体系作用，推动产业链上下游加强合作支持乳制品、罐头、酿酒、粮油等行业建设优质原料基地深入实施数字化转型引导企业综合应用新一代数字技术，逐步实现研发、设计、制造、营销、服务全链条数字化、网络化、智能化。
支持龙头企业构建智能制造平台，争创国家级工业互联网、两化融合项目在家用电器、家具、皮革、造纸、塑料制品、缝制机械、五金制品、洗涤用品、食品等行业推广一批智能制造优秀场景，推动网络安全分类分级管理，培育一批网络安全示范标杆培育数字“三品”示范城市发展服务型制造新模式推进轻工业与现代服务业深度融合，加快培育发展服务型制造新业态新模式，促进轻工业提质增效引导轻工行业完善服务型制造评价体系鼓励企业建立客户体验中心、设计中心等机构，分析客户需求信息，增强用户参与设计能力三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力四、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx投资管理公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xx（以最终选址方案为准）4、项目联系人：任xx（二）主办单位基本情况公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。
企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。
多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约33.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资14589.53万元，其中：建设投资11118.79万元，占项目总投资的76.21%；建设期利息319.83万元，占项目总投资的2.19%；流动资金3150.91万元，占项目总投资的21.60%五）项目资本金筹措方案项目总投资14589.53万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）8062.59万元六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6526.94万元七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：29500.00万元2、年综合总成本费用（TC）：24408.48万元3、项目达产年净利润（NP）：3716.45万元4、财务内部收益率（FIRR）：18.26%5、全部投资回收期（Pt）：6.30年（含建设期24个月）。
6、达产年盈亏平衡点（BEP）：12965.94万元（产值）八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间五、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于强调组织绩效指标设置必须与组织战略挂钩，其中“关键”（key）的含义是指在某一阶段一个组织在战略上要解决的最主要的问题KPI考核法的操作流程主要包括以下环节1）明确组织总体战略目标根据组织战略方向，从财务、客户、内部流程、员工发展等角度分别确定组织的战略重点，并运用KPI的设计方法进行分析，明确组织总体战略目标2）确定组织战略子目标将组织的总体战略目标按照组织内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标3）内部流程整合与分析以内部流程整合为基础的关键绩效指标设计，将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，以及对其他部门乃至整个运作会产生什么样的影响因此，内部流程整合与分析是进行关键绩效指标细化的前提4）部门级KPI的提取通过对组织架构和部门职能的分析，对组织战略子目标进行分解在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度5）形成关键绩效指标体系。
根据部门关键绩效指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解根据岗位职责对个人关键指标进行修正、补充建立组织目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系KPI考核法的操作流程明确组织总体战略目标确定组织战，内部流程整体取部门级略子目标合与分析КРI形成KPI指标体系KPI考核法的操作流程六、 确定关键绩效指标的方法（一）选择关键绩效指标的途径与标准1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径，可以从以下三个方面获取：（1）组织的战略目标首先根据组织的总体战略目标制定出部门的工作目标，再将部门的工作目标分解到每个岗位，与之相对应的KPI也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI，部门级的KPI进一步分解为各个岗位的KPI.（2）工作说明书根据工作说明书可以比较容易找到各个岗位的关键绩效指标工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可为提取KPI提供依据3）平衡计分卡平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具，主要以四个维度来提取“KP1”指标，这四个维度分别是财务类指标、客户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标关于平衡计分卡下文将会作详细介绍2、关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择总体上应体现“少而精”，在选择过程中要尽可能量化、过程化、细化所选择的指标。
能够量化的指标首先应该尽可能量化；不能量化的指标，应将其工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核；不能量化、也不能过程化的指标，应对其进行细化，直到不能再细化为止在实践中，对于选择关键绩效指标的标准，可以通过对以下问题的回答做出一个衡量.如果回答的是“否”，那么就不应该将其列为KPI指标七、 标杆管理的作用标杆管理方法体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，对于组织认清自我、找出差距，提升组织竞争优势，促进组织持续成长与发展具有重要的作用，具体表现在以下几个方面1）标杆管理使组织认清自我，找到差距，从而改进和提高了组织绩效标杆管理不是简单的抄袭其他组织的做法，而是一个甄别最佳实践，对其进行调整并实行，以提高组织整体绩效的过程标杆管理更能从系统的角度出发，对组织整体绩效的改进加以评判，避免出现片面的增长影响整体绩效的情况通过实施标杆管理，一方面可以使一个组织能够对自身的发展状况有个清醒地认识，知道自身的发展程度、优势与劣势以及在同行业中的位置，从而更好地制定出正确的短期乃至长期的发展规划，避免在发展的道路上走错方向另一方面，可以帮助组织辨识行业内外最佳组织的绩效及其实践途径，找到自身与最佳实践之间存在的差距大小和造成差距的原因，并据此引进最佳实践，设定可的目标，制定相应的绩效评价标准，并对其绩效进行评价，以此改进和提高组织绩效，缩小与最佳实践者之间的差距。
2）标杆管理能够采纳各种已被实践证实的正确做法和措施.从而有效地节约了资源当今社会，每个组织本身或多或少都会存在一些问题，而这些问题又不乏共性当我们需要解决此类共同问题时，可以通过引进其他组织所采用的且已经被实践所证明的正确的方法和措施，迅速高效地解决问题而如果闭门造车，对外部形势知之甚少，即使最终取得创新成果，也有可能是在同类优秀组织中早已存在或出现过的成果，既浪费了人力物力，又未能产生预期的效益由此可见，通过向标杆组织学习，采用他们已经被实践所证明的正确的最佳做法和措施，不仅提高了实现组织目标和完成组织任务的工作进度，又节约了大量组织资源3）标杆管理有助于组织建立学习型组织标杆管理是一种辨识最佳组织实践并进行学习的过程在当今知识经济时代，组织的学习能力对于组织的成长与发展至关重要，如何把自己转变为学习型组织是每一个现代组织必须面对的挑战和任务学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解学习型组织强调要跳出组织内部的狭隘圈子，到外界学习新事物，并且将新观念带进组织内来促进组织的变革这与标杆管理的观念不谋而合，所以标杆管理对推动组织向学习型组织转变发挥着重要作用。
同时，标杆管理所提倡的持续不断的改善的观点，可以促使组织不断地学习外界先进的管理方法和理念，更进一步促进组织的蜕变4）标杆管理有助于组织战略定位，塑造组织核心竞争力，促进组织长远发展组织的战略定位需要根据充分的信息资讯做好竞争分析，弄清竞争情势，而标杆管理本身即是一种收集资料的过程，不论是世界巨头的还是竞争者的资料都是标杆管理数据库的重要组成部分透过标杆管理，组织可以更明了自己在市场竞争中所处的地位，明确自己的战略定位标杆管理还有助于组织核心竞争力的塑造，通过标杆管理，组织不仅可以知道优秀的组织为顾客创造怎样的卓越价值，而且可以明确这些价值是如何被提供的优秀组织将这些最佳实践经过消化、吸收，成功地应用到自己的组织内，就可开发出一套卓越的做法与技术，从而使自己的核心竞争力得以提升，促进组织的长远发展八、 标杆管理的含义标杆管理（benchmarking），又叫基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初首先开辟标杆管理先河的是施乐（Xerox）公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战：佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%，一时间施乐公司的市场份额从82%下降至35%。
施乐公司面对竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理施乐公司通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来成功之后，施乐公司开始大规模地推广标杆管理，并选择了14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息事实上，标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程，而且涉及规划和组织实施过程综合上述观点，我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程标杆管理实际上是一个模仿创新的过程，其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。
古人云：以铜为镜，可正衣冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失对于一个组织而言，以同行业的领先组织为“镜”，则可以发现自己的不足，找到改进的方向和明确的追赶目标，进而改善自己的实践九、 战略性薪酬管理的原则及内容（一）战略性薪酬管理的原则战略性薪酬管理除了应当坚持薪酬管理的公平性、经济性、合法性和战略性这四项基本原则外，还应当注重系统性、专业性、信息化和参与性原则1）系统性原则传统的企业实践往往将人力资源管理的各个分支体系，如薪酬管理体系、绩效管理体系等单独设计，然后汇总成一个人力资源管理系统分割设计、孤立管理的思路很容易导致人力资源管理各个子系统之间的冲突和不相匹配现代人力资源管理强调各种人力资源职能的整体性、一致性和协调性企业在构建薪酬战略和制定战略性薪图管理方案过程中，必须系统思考薪酬管理系统与整个人力资源管理系统的契合，以及与其他子系统的匹配问题2）专业性原则现代薪酬管理是一项技术性和专业性非常强的管理工作在薪酬管理上升到战略层面之后，应当从以下几个方面提升薪酬管理的专业化水平：一是加大薪酬管理方面的技术投入，聘请薪酬专家管理企业薪酬；二是建立与企业总体绩效水平和人力资源战略相匹配的薪酬体系和方案，并培育保证这一体系和方案有效落实的管理机制；三是降低事务性活动在薪酬管理中的比重。
传统薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬数据进行绩效考评、职位评价等常规事务，战略性薪酬管理要求管理者将更多的时间用于外部信息收集、薪酬战略规划和员工沟通等3）信息化原则伴随着网络技术和信息技术的快速发展，管理高效化必须借助于系统的信息化在传统的人力资源管理信息系统中，薪酬管理模块的功能主要集中在核算薪资、记录薪酬数据、生成各类报表等而在战略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系统帮助管理人员从事务性活动中解脱出来，更加注重其专家性和决策支持性功能，解决诸如可变薪酬与基本薪酬的比例达到多少才能与最低成本战略相匹配等之类问题4）参与性原则战略性薪酬管理要求薪酬体系的构建和实施必须有员工的充分参与员工的参与程度直接影响薪酬体系作用的发挥，具体表现在以下三个方面：一是员工参与能给组织提供更加丰富、更为全面的信息，有助于识别对提高绩效有意义的权变因素，而这些因素为最终识别企业的竞争力和薪酬管理目标提供帮助；二是有助于增强员工对薪酬体系和薪酬管理机制的理解和接受程度，而被员工接受和认可的薪酬体系本身就是一种约束和激励员工行为的机制；三是员工的参与也是一种学习和开发过程，这有助于增强员工的自我管理意识，促进他们的工作积极性和主动性。
二）战略性薪酬管理的内容战略性薪酬管理在内容上与一般薪酬管理并无多大的差异，不同的是，战略性薪酬管理是从战略层面确定薪酬管理的目标、选择薪酬管理政策、制订薪酬管理计划、控制薪酬总额优化与调整薪酬结构的战略性薪酬管理的核心内容是做出一系列对组织绩效产生重大影响的战略性薪酬决策在通常情况下，企业需要首先做出一系列的根本性决策，即确定企业的战略：我们应该进入并停留在什么行业？我们靠什么赢得并保持在本行业或相关产品市场上的竞争优势？企业的整体人力资源政策应该如何设计？在企业战略确定之后，接下来企业需要继续回答的下一个问题就是：我们如何才能依靠薪酬决策来帮助企业立于不败之地？这些关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策，就是所谓的战略性薪酬决策概括起来，战略性薪酬决策主要需要回答以下几个方面的问题：（1）薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业经营战略？当企业面临着经营和文化压力时，应当如何调整自身的薪酬战略？（2）如何实现薪酬的内部一致性？即在本企业内部，如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何实现薪酬的外部竞争性？即相对于竞争对手，企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位？（4）如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是什么？是个人或团队的绩效，还是个人的知识、经验增长以及技能的提高？抑或仅仅是生活成本的变化？是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制订不同薪酬奖励计划？（5）如何管理薪酬系统？即对于所有的员工而言，薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的？应该由谁来设计和管理薪酬体系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？十、 战略性薪酬管理的基本步骤战略性薪酬管理的基本步骤可概括如下：（1）分析企业内外部环境中的权变因素。
战略性薪酬管理的第一步是了解并分析企业薪酬管理的内外部环境，这些环境因素主要包括外部宏观政策环境、产业及市场环境、企业内部环境等每个企业所面临的薪酬管理环境都不一样，企业只有全面、准确地审视其所面临的内外环境，才能找出最能影响薪酬战略及其管理过程的权变因素2）确定驱动组织绩效的关键因素在分析企业薪酬管理的内外部环境基础上，确定驱动组织绩效的关键因素一般而言，在确定驱动组织的关键因素时需要考虑的问题主要有：企业的愿景与目标、为实现愿景和目标所选择的竞争战略、为实现竞争战略而选择的企业的核心价值观、组织结构及管理流程、企业所面临的内部和外部威胁和挑战等3）明确关键因素对薪酬成本及员工技能、态度和行为的要求战略性薪酬管理的第三步，是要找出驱动组织绩效的关键因素对薪酬成本和员工技能、态度与行为的具体要求只有确定了这些战略要求，薪酬战略的目标才可以落实，才能明确薪酬管理的工作方向和推导方针4）制定薪酬战略以实现上述要求为了实现企业对薪酬成本和员工技能、态度与行为的要求，企业接下来需要制定一套行之有效的薪酬策略与薪酬政策体系，包括薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬组合政策以及行政管理政策等5）执行薪酬战略并重新评价与调整。
战略性薪酬管理的最后一步是执行战略，在战略执行过程中不断检查执行效果，并对战略进行重新评价和调整由于企业的内外部环境是不断变化的，这种变化很可能会影响驱动组织绩效的关键因素的变动，因此，薪酬战略及其管理过程必须能够及时顺应这种变动，以确保企业的薪酬战略与环境之间的适应性十一、 薪酬战略的含义（一）薪酬战略的概念薪酬战略作为一种全新的薪酬管理理念，起源于20世纪90年代整体薪酬管理的实践传统的薪酬管理虽然也可以称为“薪酬战略”，但其目标往往被界定为“吸引、激励和保留员工”.所采取的战略往往是直接支付与市场薪酬水平同样的薪酬合益（Hay）咨询公司的研究指出，进入21世纪，如何将薪酬管理与组织战略结合起来，通过报酬体系来支撑组织战略，是组织未来在薪酬管理方面所遇到的最大的挑战美国亚利桑那州立大学教授戈麦斯－梅西亚（Gomez-Meja，1988）认为，薪酬战略是能对组织绩效和人力资源利用的有效性产生影响的、关于薪酬决策的选择，这些薪酬决策能适应企业面临的内外环境制约，能引导各个部门和员工为实现企业的战略目标而努力薪酬战略的核心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势，薪酬方案选择的成功与否取决于这种方案与当时的组织的权变因素是否相符。
从薪酬的宏观角度来理解，戈麦斯认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境，可以选择的全部支付方式绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，它主要包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构和薪酬的管理机制美国康奈尔大学教授乔治.T.米尔科维奇（GcorgcT.Mi：kovich）则指出，薪酬必须支持企业的经营战略，战略视角的薪酬要关注那些能帮助企业获取和维持竞争优势的薪酬选择：不同的经营战略决定着不同的薪酬战略，企业经营战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合，企业的效率就越高；设计成功的薪酬体系往往是那些可以支持企业经营战略、承受周围环境中来自社会竞争以及法律法规等各方面压力的体系薪酬战略的最终目标是使组织赢得竞争优势，并持续保持竞争优势美国著名人力资源管理专家爱德华劳勒教授（EdwardE.Lawler）则认为，薪酬战略就是将薪酬体系与经营战略联系起来，将经营战略具体化为不同的薪酬方案，以一系列薪酬选择，帮助企业赢得并保持竞争优势的阶段性与长远实现的目标与愿景，以及为实现目标而不断调整的方向与手段综上所述，我们可以把薪酬战略理解为管理者在组织战略目标指导下制定的一系列薪酬选择，通过这些薪酬选择以帮助组织赢得并保持竞争优势。
薪酬战略一般可从三个维度来衡量：薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据；薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重；薪酬管理制度是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率等企业战略的核心是实现企业的生存和发展，其基本手段就是资源的合理配置以利于目标的实现，表现为资本运作和价值增值同样地，薪酬战略的核心也是实现企业的生存和发展，具体体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容，从而确保员工对薪酬系统的基本看法薪酬战略有助于配合组织经营战略的实施，促成组织和个人目标的实现二）薪酬战略的作用薪酬战略作为企业人力资源战略的主要组成部分，在提升企业核心竞争力、支撑企业发展战略和企业经营战略等方面具有重要作用薪酬战略的作用主要体现在以下几个方面1）薪酬战略体现并传达着企业的文化及其经营理念。
薪酬与每一位员工的利益息息相关，不同的薪酬战略会形成不同的薪酬政策和薪酬制度薪酬战略源于企业的人力资源战略，人力资源战略又是建立在企业战略的基础之上的，因此，透过薪酬战略可以折射出企业的核心价值观和所关注的员工特点，从而在员工中传递企业的文化及其经营理念企业应该针对自身的背景、历史、现状和愿景，规划企业的薪酬理念、薪酬导向和薪酬原则，以确保企业的薪酬系统与企业文化及其经营理念相一致，并能够有效地传达并支撑之（2）薪酬战略是企业员工行为习惯的风向标在人力资源管理的工具中，有正向引导员工行为的工具，也有负向惩罚员工行为的工具：有限制性工具，也有激励性工具薪酬战略是人力资源管理系统中行为导向效果最为明显的工具之一科学、合理的薪酬战略可以成为有效撬动员工积极性的杠杆，激励员工自动、自觉地改变自身的行为方式和发展方向，从而符合企业发展战略和经营战略的需要因此，科学、合理的薪酬战略就像是企业员工行为习惯的风向标，能够起到积极引导和塑造员工行为习惯的作用3）薪酬战略有助于实现企业战略目标、提升企业核心竞争力企业生存与发展的关键是保持持续竞争优势，只有获得持续的竞争优势，企业才有可能在激烈的市场竞争中占据有利位置。
为此，企业需要根据现有的资源能力，进行合理的配置，确定经营范围，选择经营方向，提高竞争能力，以获取持续的竞争优势薪酬战略作为促进企业战略实施的有力工具，对于实现企业经营目标、提升企业竞争优势具有重要作用，具体表现在以下几方面：增值作用薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，用薪酬交换劳动者的活劳动，使劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益，从而对企业产生增值作用激励作用企业管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，让表现出不同工作绩效的员工获得不同的薪酬，即多劳多得，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率资源配置和协调作用企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其他的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合帮助员工实现自我价值薪酬不仅可以满足员工获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求，在某种程度上也能满足员工自我实现的需求通过有效的薪酬战略及其实践，可以让薪酬所体现的内涵不再仅仅是一定数目的金钱，还可能反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。
十二、 薪酬战略的制定（1）确立薪酬战略的构建目标制定薪酬战略，首先需要明确构建目标构建薪酬战略的总体目标是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势构建薪酬战略的目标还包括有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性，从整体上增强企业竞争优势2）开发薪酬战略，使之同企业战略和环境相匹配薪酬战略的构建受到外在和内在多种因素的影响，只有将这些内外因素及其差异考虑进去，才能制定出对大多数员工具有激励作用的薪酬战略制度在开发企业薪酬战略过程中，企业需要根据事先分析好的企业内外部权变因素，薪酬战略要素主要有薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制5个方面：企业战略要素主要有行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度4个方面企业需要通过建立企业战略因素与薪酬战略因素两两对应关系，根据每一个企业战略要素，相应地确定薪酬战略及薪酬管理要素，使薪酬战略与企业战略实现有效匹配.从而完成薪酬战略的设置与开发。
3）实施所构建的薪酬战略实施所构建的薪酬战略，就是将薪酬战略转变成薪酬实践，这是从理念和原则到操作层面的跳跃薪酬战略实际上是企业进行薪酬设计所要坚持的一种导向和基本原则，一个好的薪酬战略应该是能够有效实施和贯彻执行的实施薪酬战略，不仅可以提升企业的核心竞争优势，还可以通过薪酬实践来检验和完善薪酬战略，使之更好地为企业战略和人力资源战略服务4）薪酬战略的评价与调整基于薪酬战略的薪酬体系设计和实施并不是一件一劳永逸的事情，管理者必须不断对其进行评价并适时调整，以使之与变化了的经营环境和企业战略相适应企业人力资源部门可利用员工座谈会、满意度调查、内部刊物等多种形式，向员工充分介绍企业制定薪酬战略的依据，同时为了保证薪酬战略的适用性和规范化，企业还可通过评价所实施的薪酬战略对企业竞争优势的影响，并根据不断变化的企业内外部环境对薪酬战略进行调整和完善，使之始终与企业发展和企业环境同步，从而促使企业得到持续发展，巩固企业竞争优势十三、 薪酬制度设计的依据（一）薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分，如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。
企业薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所传达的薪酬导向也是不同的企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位（position）要素影响员工的职位工资和基本工资，人员（person）要素影响员工的福利待遇，绩效（performance）要素决定了员工的业绩工资和奖金，外部市场（market）状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性职位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素，形成了薪酬设计的3P-M模式上述四种因素的不同比例组合，就形成了企业不同的薪酬制度体系绩效（performance）人员（person）职位（position）薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡献可以归结为员工的工作业绩而业绩的产生则是通过把一定的知识、技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的理论上，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付酬但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得根据业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，而且不能有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。
因此，人们不是直接根据业绩来确定员工的薪酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定由此形成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系二）薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异体现了企业对员工不同方面的认可度比如，职位薪酬制度体现了企业因员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识；技能薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不同推动作用的一种认识在选择最适合于企业的薪酬制度时，要结合企业的实际情况和需要加以判断，具体可以考虑以下因素1）企业的盈利水平如果一个企业盈利水平较低，就要考虑操作简单的薪酬制度，如职务（或岗位）等级薪酬制度；如果企业盈利水平较高，可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等（2）企业所在行业的发展速度如果企业所在行业的发展速度较快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行业发展速度缓慢，可以采用组合薪酬制度3）企业的结构和规模企业如果结构简单、层级较少，可以采用宽带薪酬制度；若层级较多、结构复杂，可以考虑采用职位薪酬制度或技能薪酬制度如果企业规模较小，也不宜采用太复杂的薪酬制度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。
4）薪酬管理成本薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必须综合考虑企业多方面的成本，甚至包括机会成本5）适用人员的特征企业薪酬制度的合理性还体现在其适用的对象上比如，对于从事生产工作的工人，较适宜采用绩效薪酬制度中的计件工资制，如果要提高工人的技术水平，则可采用技能薪酬制度；对于专业技术人员，适宜采用技能能力或知识）薪酬制度；而对于高级管理人员，则比较适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期权制等十四、 薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要，包括制定薪酬策略、职位分析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则，以及能够反映企业战略需求的薪酬分配策略薪酬策略是根据企业总体发展战略和企业人力资源战略制定的，同时，薪酬策略也与企业文化密切相关，是企业文化的重要内容因此，制定企业薪酬策略必须与企业战略、人力资源战略以及企业文化相一致薪酬策略明确了企业薪酬设计的目标和原则，使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据企业的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面，有关这两方面的薪酬策略选择，已在前面的相关章节详细介绍。
2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础职位分析是运用科学方法，系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程而职位评价是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序，对组织中各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异的过程通过职位分析与职位评价，进行职位级别划分和岗位分级，建立企业职位价值序列，为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定基础3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，它重点解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的企业通过市场薪酬调查，可以了解市场薪酬水平，调整本企业薪酬水平，保持外部的竞争力，优化薪酬结构整合薪酬要素，确定企业人工成本标准等4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定，也可以根据薪酬曲线确定薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排，确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。
至于薪酬等级，它是薪酬结构的基础，是在岗位价值评估结果基础上建立起来的薪酬等级将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前面的章节做了阐述，这里不再赘述5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立，就应当严格执行，发挥其保障、激励功能在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍通过薪酬预算可以合理控制员工流动率，降低企业的劳动力成本，并且促使员工表现出良好的绩效比如，企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算，而在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长，则必将会促使员工重视自身职责的履行和有效业绩的实现在执行薪酬预算过程中，企业需要搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整，对谁的薪酬水平进行调整，企业的员工数量是增加了还是减少了，这种变动是什么时候出现的，员工的流动状况如何，企业里的职位状况会发生哪些变化，等等为了确保薪酬制度体系顺利落实，还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行状况进行监控由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测，再加上企业在薪酬预算时采用的内部信息未必都准确，而实际雇佣状况也存在随时变化的可能，因此，在很多时候，针对实际情况进行调查并及时纠正预期，实施有效的薪酬控制就显得非常必要了。
事实上，薪酬预算与薪酬控制是一个不可分割的整体，企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实现，而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预算的产生企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径，来实现对薪酬的有效控制在制定和实施薪酬体系制度体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度企业的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度体系，企业也可以通过对员工开展薪酬满意度调查，了解员工对薪酬制度的态度，以此为基础对薪酬制度作出相应的调整与修正十五、 技能薪酬制度体系的概念及特点技能薪酬制度体系，也称为技能薪酬计划，是指企业根据员工所掌握地与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付薪酬的一种基本薪酬决定制度技能薪酬制度体系支付员工薪酬的依据主要是员工所具备的知识、技能和能力知识就是对客观的人和事物的认识，它是人们在改造主观和客观世界的实践活动中所获取的各种经验和认识。
技能是指通过训练而获得的、顺利完成某种工作任务的动作方式和动作系统而能力则是指人们顺利地完成某种心理活动所必需的个性心理条件和心理特征技能薪酬制度体系概括起来具有以下特点1）以人为中心技能薪酬制度体系的核心特点，是以“人”为中心设计的薪酬制度企业关注的是员工在获取组织需要的知识、技能和能力方面的差异，而不是员工所从事的工作差异，这一点恰恰与职位薪酬制度体系相反2）薪酬与员工的技能和能力紧密相连技能薪酬制度体系支付报酬的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的知识、技能和能力水平员工只要掌握了经过组织认可的，并经由组织确认的机构鉴定认可的技能和能力，就能取得相应的报酬换句话说，员工想要提高薪酬水平，他（她）就必须被证明在相关领域的能力，并提供获取相应薪酬增长的技能或能力证明3）技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能技能薪酬制度体系的假设条件是：员工掌握的知识和技能越多，员工的工作效率就越高，灵活性也越强事实上，掌握工作所需要的知识、技能和能力只是员工做出贡献的必要条件，而不是充分条件如果知识、技能和能力不能在工作中得到有效或恰当使用，组织预期的绩效水平就很可能无法实现，因此，技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能。
十六、 职位薪酬制度体系的概念及特点职位薪酬制度体系也叫岗位工资制，是指以员工在生产经营工作中的职位（岗位）为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬给予的一种基本薪酬决定制度职位薪酬制度体系最大的特点，就是薪酬的给予“对岗不对人”，即员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬薪酬水平的差异来源于员工职位（岗位）的不同，很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素1）根据职位（岗位）支付薪酬职位薪酬制度体系是根据员工所在岗位的工作内容进行薪酬支付的制度，做什么样的工作就拿什么样的工资职位薪酬制度体系比较准确地反映了员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”原则2）以职位分析为基础职位工资的制定必须要有严密、科学的职位分析，并以此为基础进行严格的职位评价，按照职位评价的结果将企业的各个职位进行等级排列，进而确定各个职位间的薪酬差异，（3）具有较强的客观性在职位薪酬制度体系下，员工的薪酬是根据员工所在岗位来确定的，薪酬的确定必然要对与岗位有关的各种因素进行客观分析与评价由于是对岗不对人的，很少掺杂容易导致个人偏见的因素，因此，职位薪酬制度体系的客观性比较强职位薪酬制度体系是建立在“每个职位上的人都是合格的”以及“不存在人岗不匹配情况”这些假设基础上的，而且这种薪酬制度体系并不鼓励拥有跨职位的其他技能，由此可见.职位薪酬制度体系既有明显的优点，同时也存在一定的缺点。
十七、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：任xx3、注册资本：700万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-5-47、营业期限：2011-5-4至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6198.274958.624648.70负债总额2838.532270.822128.90股东权益合计3359.742687.792519.80公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入20678.1916542.5515508.64营业利润3473.292778.632604.97利润总额2932.832346.262199.62净利润2199.621715.701583.73归属于母公司所有者的净利润2199.621715.701583.73十八、 发展规划分析（一）公司发展规划根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。
随着业务和规模的快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战另外，公司未来的。