23、紧缩型战略有什么利弊？答：1、衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有助于对的判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营病瘤，提高效率，减少费用，增长收益、改善财务状况，使公司及时渡过难关2、采用转向、放弃战略、使公司有也许更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强公司的优势、实力、在不断适应市场需要的同时，使自身取得拳的发展机会3、可以避免竞争，防止两败俱伤 紧缩型战略也会产生一些副作用， 重要表现为：采用紧缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于悲观的经营状态，影响公司的长远发展26、什么是PEST模型？它重要涉及哪些要素？答：公司的宏观环境重要涉及政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对公司战略目的和战略制定的影响这里一方面应强调的是，公司宏观环境虽然比较“大”，但对公司战略的影响却是“实实在在”的，所以，为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型 重要有：政治因素，社会因素，经济因素，技术因素27、如何确认核心能力？答：可以从以下三方面来确认（1）市场和事业的开拓能力。
核心能力为通往多种市场提供潜在通道2、对消费者福利奉献的能力核心能力应当对最终产品所体现的消费者福利有显著的奉献3、阻挡竞争者模仿的能力核心能力应使竞争者难以模仿 28、简述战略目的的制定原则？答：（1）关键性原则；（2）平衡性原则；（3）权变性原则29、如何选择成熟产业中的竞争战略？答：（1）三种产业中的竞争战略的选择（2）产品结构调整战略（3）研究开发战略（4）市场渗透战略（5）国际市场开发战略（6）退出或多元化战略（7）低成本扩张战略论述题1试述公司战略管理的过程？答：战略管理过程涉及战略分析、战略制定与战略实行三个环节一战略管理过程的三个环节是互相联系、循环反复、不断完善的一个过程一）战略分析是指对影响公司现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步战略分析重要涉及外部环境分析、内容环境分析和战略目的的设定三个方面二）战略分析为战略制定提供了坚实的基础战略制定重要涉及四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择三）战略实行是惯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分2述战略联盟组建中应注意的问题？答：（1）慎重选择合作伙伴 在组建联盟时必须选择真正有合作诚意的伙伴。
此外，合作各方核心能力是否可以互补也很重要，由于战略联盟的核心思想就是通过联盟这一方式发挥核心互补效应，因此合作之前必须很好地进行权衡2）建立合理的组织关系 在战略联盟设立之初应当针对合作的具体情况，拟定合理的组织关系，对合作各方的责、权、利进行明确的界定，防止由于组织不合理影响其正常动作3）加强沟通 战略联盟各方面由于相对独立，因此彼此之间组织结构、公司文化、管理风格有着很大不同，特别是跨国界的战略联盟在这一方面表现的更加突出这对双方的沟通、合作导致了一定的困难，而在战略联盟中，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要影响，很多战略联盟的失败都是由于各方缺少沟通所致，因此，各方应故意识地加强沟通3、试述六种力量模型与五种力量模型有什么区别和联系？答：一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部公司之间在经营上的差异与它们战略地位的关系分析前者的常用工具是波特专家提出“五种力量模型”，即潜在竞争对手、现有公司之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力但我们认为该模型忽略了政府、债权人、工会以及其他群体对公司经营活动的影响，所以把“其他利益相关者”这一力量加入该模型，把该模型发展为“六种力量模型”；分析后者常用工具是战略集团分析。
战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体战略集团图作为一种分析工具，既不同于产业整体分析方法，也不同单个公司的个别分析法，而是介于两者之间4、试述如何选择全球性产业中的竞争战略？答：全球性产业中有许多战略选择，一个公司必须做出的最基本选择是决定进行全球性竞争还是寻求一个局部市场，在那里它能实行防御战略，从而在一个或几个国家性市场中开展竞争一）宽系列的全球竞争 这一战略的目的是凭借全球性实现差异化或低成本地位，就产业所有产品展开竞争，实行这一战略需要有大量的资源以及贯彻为了使优势最大化，公司与各国政府间关系的重点是减少全球性竞争的障碍二）全球集聚 这一战略是指公司在产业中在全球基础上竞争，但目的是一个独特的细分市场所选择的细分市场应当是全球性竞争障碍低并且公司地位可以不受宽线竞争的侵犯这种战略将实现低成本或细分市场中的差异化三）国家性集 这一战略仰仗国家性市场的差别来发明针对某个特殊的国家性市场的方法，从而使公司在与全球公司的竞争中获胜集聚战略这一变形的目的是以差异化或低成本服务于国家性市场的特殊需要，也也许服务于全球性竞争的经济壁垒所限定的细分市场四）保护下的局部市场 这一战略合用于政府通过规定产品高比例国产化、高关税等手段限制排斥全球性竞争者的国家。
公司依靠这些限制，采用这一战略有效地存在这些限制的特定市场上经营为了保证保护措施得力，它们对东道国政府极为重视五）跨国联合 在有些全球性产业中，由于缺少全球性竞争壁垒，所以难以寻求受保护的局部市场或实行国家性集聚战略；而另一些产业战略对全球性竞争者是有防御效果的5、试述研究开发战略的现实主义？答：一般来说，研究是指用科学方法，探求未知事物的本质和规律，而开发则是指充足运用现有科学技术成果，把生产、技术或经营方面的某也许性变为现实的一系列活动研究与开发是公司科技进步的原动力，强化研究开发工作，对促进公司科技进步，加快产品更新换代，增强市场竞争能力，提高经济效益都有重要的推动作用；有助于公司加快产品更新换代 由于经济和社会的发展，人民生活水平提高，消费时尚和爱好发生主线变化，顾客对产品的需求朝着求新、求美、求个性、求价值的方向发展只有通过研究与开发，才干不断开发新产品，满足顾客不断变化的需求 有助于保持公司竞争优势 科技不断创新发明，生产制造方法不断改善，导致市场竞争加剧公司要想扩大市场占有率，必须不断从事研究与开发，以优取胜，以新取胜，以高技术含量取胜，这样才干保持公司的竞争优势。
有助于公司减少成本，提高经济效益通过技术革新的技术改造，公司可以不断改善产品的设计、生产工艺、包装等，节省不必要的人工，材料浪费，减少成本，增长利润6、试述组建战略联盟的意义？答：（1）增强自身实力 随经济和社会的发展，公司之间的竞争越来越剧烈，在这个剧烈的环境之中，公司要想获取持久的竞争优势，在市场上立于不败之地，必须善于运用各方面的力量，以提高竞争能力2）扩大市场份额 有的公司之间通过建立战略联盟来扩大市场份额，双方可以运用彼此的网络进入新的地区市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响 （3）迅速获取新技术目前，技术创新和推广的速度越来越快，一个公司假如不能紧跟技术前进的步伐就很也许被市场合淘汰，即使大公司也存在着这一压力而技术创新则需要公司有很强的能力和充足的信息，但单个公司往往“力不从心”，这就规定具有各种专长的公司之间互相配合、共同发展、而战略联盟正好可以满足这一规定4）进入国外市场 竞争全球化是公司竞争的一个大趋势，这已成为越来越多公司的共识仅靠传统的产品出口方式占国际市场存在着很大的局限，现在许多公司都试图在国外生产、国外销售，但这一方式也存在着很大问题。
国外的经营环境与国内有很大差别，且由于各国政府法规的限资、合作、特许经营等方式可以有效解决这一问题5）减少风险 现代市场竞争千变万化、瞬息万变，因此，公司经营存在着巨大风险，而通过战略联盟的方式则可以分担风险、减少风险7、试述在战略变革中如何实行参与管理？答：在战略变革中参与管理一般有六个阶段1）压力和觉醒阶段一项成功的变革往往由于对公司的最高管理部门施加强大的压力所激起的2）于预和重定方针阶段由于存在着一种用传统方法解决问题的倾向，所以很有必要有局外人介入局外人可以是一个新任命的管理人员 一个公司的顾问或参谋他的作用就是要向现实挑战（3）调查分析阶段整个子组织自上至下一起调查分析和拟定问题4）干预的承诺阶段局外人在此阶段要积极鼓励管理部门的非管理部门的人员发挥想象力，对拟定的问题提出新的解决方案，争取更多的支持和承诺5）实验和探索阶段解决方案一开始不宜全面铺开，可先以小规模进行试点假如有些方案无法进行小规模试点，可进一步论其可靠性6）接受阶段一旦确认方案的对的性，就会增长支持变革的力量，从而鼓励参与者接受和对的执行变革8、试述战略选择中常见的几种误区？答：经验表白，以下是一些公司非常容易犯的战略错误，必须注意加以避免（1）盲目跟随 这是指公司没有仔细地分析公司特有的内外部环境条件和自身的资源情况，而是盲目地追随市场领导者或目前流行的战略态势，从而导致失误。
2）墨守成规：这种做法是指因循过去成功的战略，在开拓新业务时，不加创新，采用守株待兔的做法，希望可以再次取得成功，结果往往是令人失望的3）针锋相对“这种做法是指公司为期不了增长市场份额，而置也许引发的价格大战于不顾，针锋相对地与另一家公司展开白热化的市场争夺战4）过度多元 在面临许多有发展前程的机会时，公司往往会自觉或不自觉地希望抓住所有的机会，以实现广种薄收的目的，从而走上多元发展之路5）孤注一掷 当公司在某一战略上投入大量资金之后，公司高层管理者往往难以接受战略不成功的现实，总 希望奇迹出现6）本末倒置 在市场开拓与产品促销上投入大量的资金，而不在解决产品质量及性能上下功夫将研究开发精力放在公司力量单薄的产品上，而不是放在公司有实力的产品上7）顾此失策：许多面临困境的公司往往倾向于将更多的精力用于改正缺陷，而不是想方设法运用自己的优点来来获益9、试述公司战略家应具有的素质？答：（1）思想素质：公司战略家一方面应是思想家，要可以通过思想活动，对客观现实有独到的见解，对某个问题、事件或需协调的系统分解成若干部分或子系统，找出它们各组要素的内在特性和联系，通过优化组合，以适应外部环境的变化，即通常所说的战略思维理念，这是公司战略家应具有的首要素质。
2）政治素质：政治素质是公司战略家政治观点、价值观、道德、社会责任感的综合反映3）技能素质：技能素质是指掌握和运用公司战略技术的能力4）心理素质：心理素质是指公司战略家在进行公司战略管理时所表现出来的感觉、知觉、思维、情绪等内心活动的个性心理特性公司战略家必须具有健全的神经、乐观的性格和饱满的精神5）生理素质：生理原本是指机体的生命活动和体内各器官的机能随着科学技术的飞速发展，公司战略家的工作愈趋复杂，没有强壮的身体，显然难以胜任工作10、试述投资组合战略的影响因素及其意义？答：投资组合也称为长短期投资结构，是指公司的投资中有多少资金应投于长期资产，多少资金应投于短期资产，两者保持什么样的比例邮资组合涉及到公司资金运用方向战略、结构合理与否，对公司生产经营活动的循环和经济效益，都有重大影响影响因素有：赚钱与风险在资产总额和筹资长短期资金结构保持不变的情况下，假如长期资产减少，而短期资产增长，就会减少公司风险，但也会减少公司赚钱；反之，假如增长长期资产，重要是固定资产，减少短期资产，则会增长公司的风险和赚钱经营规模随着公司经营规模的增大，其公司自身的经营实力及公司信誉也在增大，相应其筹资能力也就增强，公司可适本地减少流动资产方面的资金投放，增长固定资产方面资金的投放，增长公司的生产和赚钱能力。
即使公司碰到短期负债偿付风险，也可以迅速筹集资金加以偿付，但假如公司规模小，就不能这么做产业性质不同的产业，由于其生产加工性质不同，固定资产与流动资产的比例就不同采掘业存货少，流动资产相应就少而加工的材料多少、价值高低以及占用期限短等，都会使存货有不同的占用水平而引起流动资产比重的上升或下降11、试述战略选择矩阵的战略建议？答： 这也是一种战略选择模型，结合公司自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答公司适于何种战略的问题A．象限Ⅰ中的公司往往认为，自己当前全力经营的业务增长机会有限或风险太大，它们可采用纵向一体化战略来减少原材料供应或向产品下游延伸的不拟定性带来的风险，或采用公司联合战略 B．象限Ⅱ中是较保守的克服公司劣势的办法公司采用压缩、精简的办法，将资源集中于有竞争优势的业务如分离战略、放弃战略 C．象限Ⅲ是公司具有优势，例如公司产品的市场占有率规定公司扩大公司生产达成规模经济，并且公司认为能从内部增长投入的资源来达成此目的，则可从市场渗透、市场开发、产品开发及技术创新这四种战略中进行选择 D．象限Ⅳ是公司具有优势，并且可从通过向外部积极扩大势力范围以进一步增强公司优势，则可以从横向一体化、同心多元化经营或合资经营等战略中进行选择。
对外部环境分析的描述 外部环境分析有三个重要内容：一是产业的特性，只有准确把握产业的特性，才干准确把握产业的关键宏观因素，二是关键的宏观因素，三是竞争对手分析 产业的特性：产业的特性是决定产业竞争性质的一些特性和因素具体说：一是产品与服务自身的特性，涉及产品是标准件还是专用件，是必需大批量生产还是可以单件生产，运送与存储方面有什么特点二是产品的市场特性，涉及投资规模、市场容量、产品差异化、转换成本、市场增长率、替代品的情况、产业内竞争对手的数量与规模、供应情况等三是技术特性，即技术进步快慢、技术更新速度，产品的技术含量等这些因素大多数体现在五种力量模型中产业的关键宏观因素;’产业的关键宏观因素要从宏观环境的一般影响因素中寻找对本公司所在的产业影响最大的宏观因素教材中对一般的宏观因素进行了分类，即政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境以及全球化环境当然我们在分析宏观环境时需要对具体的影响因素进行归类，具体的影响因素并不会直接告诉你是属于政治因素还是经济因素这个归类的过程就是对一般宏观因素的理解过程 竞争对手分析:竞争对手分析重要用到战略集团理论，即从本公司所在的市场上去寻找。
凡是同本公司产品结构与市场结构、营销策略接近的公司就也许是本公司的竞争对手 尚有一点需要注意的是分析竞争对手的前提是对该产业的市场细分情况要比较清楚，市场细分也是拟定竞争集团的一个重要手段一定要明确在这个细分市场里，本公司属于哪个细分市场不在同一细分市场的公司成为竞争对手的也许性不大 结论是机会与威胁的总结 外部环境分析的结论是机会与威胁的总结通过三个方面的分析，应当有一个明确的结识和判断机会为主还是威胁为主，表现的性质是什么？不可以模棱两可地说既有机会也有威胁战略控制：是指将预定的战略目的与实际效果进行比较，检测偏差限度，评价其是否符合预期目的规定，发现问题并及时采用措施以实现公司战略目的的动态调节过程 成本领先战略：也称为低成本战略，是指公司通过有效途径减少成本，使公司的所有成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略 紧缩型战略：是指公司从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略 相对市场占有率：本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额 进攻型研究与开发战略：就是以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求公司技术领先地位和竞争优势，以实现公司市场扩张和多元化经营成长。
进入壁垒：是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价 竞争优势：是指在特定的产品与市场领域中，公司与竞争公司相比所具有优势的特性和条件 战略管理：是公司为实现战略目的，制定战略决策，实行战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程 PEST模型：为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型 价值链：公司内部的各种活动都应当是发明价值的活动，由于这些活动在公司内部如同一条链条，因而称为“价值链”战略目的：是公司使命的具体化，是公司追求的较大的目的比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等具体目的（Objectives）是战略目的的具体化，是对战略目的从数量上进行界定 核心能力：是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，特别是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识政治法律环境：指对公司经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素 波特模型：按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有公司之间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。
波特专家并依此构建了著名的“五种力量模型”产品差异：是由于顾客或用户对公司产品质量或品牌信誉的忠诚限度不同而形成的产品之间的差别 市场信号：是竞争对手任何直接或间接地表白其战略意图、动机、目的、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息 经营资源：是公司竞争优势的主线源泉经营资源可以理解为可以给公司带来竞争优势或劣势的任何要素，它既涉及那些看得见、摸得着的有形资源，如公司雇员、厂房、设备、资金等，也涉及那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、公司文化等 基本活动：是涉及产品的物质发明及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动 辅助活动：辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以互相支持 市场渗透：是由公司现有产品和现有市场组合而产生的战略 横向并购：是指处在相同行业，生产同类产品或生产工艺相近的公司之间的并购 直接并购：指收购公司直接向目的公司提出并购规定，双方通过磋商，达成协议，从而完毕收购活动间接并购：指收购直接在证券市场上收购目的公司的股票，从而控制目的公司 稳定型战略：是指公司遵循与过去相同的战略目的，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。
它是对产品、市场等方面采用以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略 差异化战略：是指为使公司产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采用的一种战略 新兴产业：是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个产业 衰退产业：是指在相称长的一段时间里，产业中产品的销售量连续下降的产业 资金筹集战略：是关于公司从什么渠道、以什么方式获取公司所需资金，如何以较低代价、较低风险筹集较多资金，支持公司经济发展的战略按照资金的时间特点，可以分为短期资金和长期资金资金运用战略：是决定公司资金投放方向、投放规模，以提高资金运用效果的战略大规模定制：是指按照每个用户的规定大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件 问号类业务：位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率 明星类业务：位于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率 金牛类业务：位于矩阵左下角的业务，具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率 瘦狗类业务：位于矩阵右下角的业务，具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。
零基预算：它不是以上年度的预算执行情况为基础，而是规定管理部门以零作为预算的起点，对下一年继续进行的活动或需建项目做预算，从而有效地防止了预算控制的无效性 规划预算：它是一种围绕公司目的，将公司战略、长期规划、年度计划与预算进度密切结合，并按规划项目而不是按职能来分派资源的预算方式 公司战略家：是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实行艺术，从事研究和制定战略决策，指导公司开拓未来的公司高层决策群体 技术复合：是指在不影响原有个别技术特性的前提下，把两种或两种以上的技术结合在一个系统里技术融合：是指结合两种或两种以上新技术而创出一项崭新的技术 功能性组合：即把技术方面的核心能力与其他方面的核心能力进行有机组合，从而发挥整体核心能力的优势 战略失效：是指公司战略实行的结果偏离了预定的战略目的或战略管理的抱负状态 浴盆曲线：把失效率在战略实行不同阶段上所表现出来的上述特性画成曲线，就形成了形似“浴盆”的“浴盆曲线” 避免型控制：是指采用适当的手段消除不适当行为产生的条件和机会，从而达成不需要控制就能避免不适当行为发生的目的 跟踪型控制：又称事前控制，是指在战略行动成果尚未实现之前，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与预期结果进行比较和评价。
假如发现也许出现战略偏差，则提前采用防止的纠偏措施，使战略实行始终沿着对的的轨道推动，从而保证战略目的的实现开关型控制：又称事中控制，是指在战略实行过程中，要对战略进行检查，对照既定的目的判断是否适宜，假如发现不符合标准的行动，就随时采用措施进行纠偏这种方式类似于开关的通与止控制，因而称为开关型控制后馈型控制：又称事后控制，是指在战略结果形成后，将战略行动的结果与预期结果进行比较与评价，然后根据战略偏差情况及其具体因素，对后续战略行动进行调整修正简答题1战略管理与经营管理有哪些不同？答：重要表现在以下四个方面：①战略管理面临动荡的环境，因而具有外向的特点；经营管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点放在平常生产经营活动上，很少考虑如何适应外部环境的变化，实行有效的战略管理②战略管理重视公司整体性综合管理，经营管理重视公司职能性业务管理③战略管理追求公司长期生存、发展以及公司核心能力的提高；经营管理则经常把着眼点放在短期经营成果和利益上④战略管理是一种“预应式”管理；经营管理是一种“因而式”管理 2市场渗透战略及其重要思绪有哪些？答：市场渗透战略是由公司现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种公司成长战略。
市场渗透战略的具体思绪主人从两个因素角度出发：1）扩大产品使用人的数量：2）扩大产品使用人的使用频率3全球性竞争的发展趋势是什么？答：是①国家间差别减少；②更积极的产业政策；③国家对特有资源的结识与保护；④更自由的技术转移；⑤新的大规模市场逐渐兴起；⑥新兴发达国家的竞争 4核心能力评价标准有哪些？答：尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可连续竞争优势的标准是相同的，即占用性、耐久性、转移性、复制性评价核心能力的这四个标准，实质上是说公司适应市场需要的核心能力必须具有较长时期内获得超平均利润的与众不同的物质，并且很难被竞争者效仿5简述战略管理理论的演变过程答：战略管理理论从发展的先后顺序看，大体上通过了如下三个阶段的演变：以环境为基点的经典战略管理理论，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心能力理论 6、政府对竞争的影响重要表现有哪些方面？答：政府对竞争的影响表现在：（1）政府也许为某些产业建立起进入壁垒；（2）政府可以作为一些产业的买方（如政府订货或采购）或供方（如政府控制的一些自然资源），并通过政策法令来影响产业竞争；（3）政府制定的法律法规和执法监督，指导和约束各产业和公司间的竞争行为；（4）政府也许通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境。
7、组织效能重要应分析表现有哪些方面问题？一、管理层次和幅度的合理性问题 管理层次是指组织内所划分的不同等级的层级数，管理幅度则是指一名上级主管人员直接管理的下级单位或人数 分析管理层次，重要考虑管理层次与公司规模、经营范围是否适应，管理层次的演变是否与公司的反展相关联，各管理层次之间能否形成有效的等级链分析管理幅度，重要是对每个管理部门领导人的管理幅度进行评价 二、职责和职权的对等性问题 职责是指职位所承担的责任，表达职位的性质和责任范围职务则是指一定职位所赋予的职责内的工作任务职权是完毕职责的权限，是管理下属的权利 根据职责、职务、职权的等价关系原则，对管理组织要进行如下分析，从而评价组织设计的合理性 8、简述战略目的特性一、可接受性二、可检查性三、可实现性四、可挑战性9、稳定型战略有哪些优缺陷？稳定型战略的重要优点是：（1）公司基本维持原有的产品/市场领域，从而可以运用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场合必须的巨大资金投入、剧烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险2）不需改革资源的分派模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然导致的巨大浪费和时间上的损失3）可以保持人员安排上的相对稳定，充足运用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安顿所导致的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。
4）稳定发展的战略比较容易保持公司经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失虽然稳定型战略的风险较小，但它也蕴含着一定的风险：（1）稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而公司以现状就能运用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的2）经营资源减少、竞争地位弱的公司，一般采用以局部特定细分市场为目的的稳定型战略，事实上是一种重点战略它有两个突出特点：A.将公司的所有力量集中于少数几个市场面；B.以本公司在这些市场上具有强大的差异优势为前提及成功的关键这就使其具有更大的风险 10、决定进入壁垒高低的因素有哪些？答：有①规模经济；②产品差异优势；③资本需求；④转换成本；⑤销售渠道；⑥与规模经济无关的成本优势 11、分析财务能力重要有哪几类指标？答：评估判断一个公司的现实经营能力，一方面必须对公司的财务状况进行客观公正地分析这些指标涉及：收益指标、安全指标、流动性指标和成长性指标 12、横向一体化有哪些战略利益？横向一体化的战略利益重要涉及获取规模经济、减少竞争对手、扩张生产能力：1、获取规模经济2、减少竞争对手3、扩张生产能力 13、如何选择全球性产业竞争战略？战略选择常见的方法有：SWOT分析模型、战略选择矩阵、战略聚类模型等。
这些方法的基本思绪是：比较公司经营的内外部因素，拟定公司的优势和劣势、机会和威胁，从而根据具体情况选择战略 14、人力资源战略的选择应考虑哪些因素？答：应考虑以下因素：㈠国家有关劳动人事制度的改革和政策；㈡劳动力市场和人才市场的发育状况；㈢公司的人力资源开发能力；㈣公司人力开发投资水平；㈤社会保障制度的建立情况 15、战略管理有什么特点？答：（1）.公司战略管理是一种高层次性管理 （2）.公司战略管理是一项整体性管理 （3）.公司战略管理是一种动态性管理16、勾画战略集团图应遵循什么原则？答：（1）用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量；（2）所选的轴变量不可一同变化；（3）图轴变量无需一定是连续或单调的；（4）对一个产业可以勾画数个战略集团图，运用战略方向的各种组合来结识最关键的竞争问题 17、战略目的制定过程是什么？答：公司的战略目的制定过程涉及如下几个环节：（1）公司最高管理层宣布公司使命开始战略目的制定过（2）拟定达成公司使命的长期战略目的；（3）把长期战略目的分解建立整个公司的短期执行性战术目的；（4）不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目的；（5）每个战略业务单位或重要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产、研究开发等）制定自己的长期和短期目的；（6）这个战略目的的制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行的，由公司整体直至个人。
18、集中化战略有哪些合用条件？答：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品2）在相同的目的细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略3）公司的资源不允许其追求广泛的细分市场4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力19、什么是产品组合战略？产品组合战略就是决定公司产品组合的宽度、长度、深度和相关性的战略，产品组合宽度是指公司经营产品线（产品大类）的多少，多者为宽，少者为窄；产品组合长度是指公司所有产品线中产品项目的总和；产品组合深度是指公司各产品线内平均产品项目的多少；产品组合的相关性是指各产品线生产条件，分销渠道，最终用途及技术等方面的关联限度，性质相近，容易协调；反之，则难以协调 20、如何理解战略实行的权变与动态性质？战略的实行过程自身就应当是一个解决问题的过程但是，假如情况发展的变化是如此之大，以致原定的战略成为不可行（或部分地不可行），需要进行较大的调整，这就成为一个实行中的权变问题权变的观念应贯串于战略管理的全过程，从战略的制定直到战略的实行真正实现的战略则是在实行过程中适应环境条件的不断演变的一个动态决策过程，是一个对未预料到的事件及时做出反映，不断寻求成功机会或减少失败损失的“摸索前进”的“逻辑渐进”的过程，这是一个没有真正的起点和终点的动态过程。
战略实行的权变和动态性质，虽出自不同的角度，但有一点却是一致的，即不能把战略的实行当作一个刻板不变地按原定战略行事的过程 21、外部环境分析重要有几层面？答：外部环境重要涉及宏观环境、产业环境、竟争环境公司的宏观环境重要涉及政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对公司战略目的和战略制定的影响 产业环境的分析重要涉及两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在润；二是该产品内部公司之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系 对竞争对手的分析有四个方面的重要内容，即竞争对手的未来目的、现行战略、自我假设和潜在能力22、分析财务能力重要有哪几类指标？答：（1）收益性指标；（2）安全性指标；（3）流动性指标；（4）成长性指标；（5）生产性指标24、全球性产业的基本特性是什么？答：（1）产业政策和竞争行为；（2）在重要市场上与东道国政府的关系；（3）系统性竞争；（4）竞争分析中的因难25、简述战略管理的发展趋势？答：（1）战略管理研究重新强调从实践中学习的思想；（2）强调“整体分析”与个案论证“相结合的分析方法3）重视物质要素和精神要素的互相作用；（4）强调对“优秀战略”的研究。
单选1（波特）于1980年和1985年先后出版的＜竞争战略＞、＜竞争优势＞两本书，群体分析代表作2. （银行信用）是指运用短期借投来融通短期资金3. 差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值（独特性）4. 产品市场战略中产品开发战略是现有市场与（新产品）的组合战略.5. 产品组合是指公司向市场提供的所有产品线和（产品项目）的组合式搭配，它表白公司经营范围和结构6. 从战略分析角度看，衰退产业是指在相称长的一段时间里，产业中产品的销售是连续（下降）的产业7. 动态相乘效果是指公司将来战略能有效使用现在战略运营中产生的（无形资源）的效果8. 动态相乘效果是指公司将来战略能有效使用现在战略运营中产生的效果（无形资源）9. 多元化战略是由新产品领域与（新市场）组合而成的一种公司成长战略10. 反映公司成长性的指标有（销售收入增长率）11. 纺织印染厂，本来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于（前向一体化）12. 分散化经营单位最适应的经营战略是（集中化战略）13. 环境分析技术重要有战略要素评估矩阵和（SWOT分析）法两种14. 集中化战略一般有两种变化，一种是低成本集中化，另一种是（差异的集中化）。
15. 尽管对战略管理要领概念论述差异较大，但大部分以美国著名战略学家（安索夫）产品市场战略为核心展开的16. 进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响（高利润高风险）17.一般来说进入壁垒低退出壁垒包产业是(低利润高风险)18. 进入威胁的大小取决于进入壁垒的高低以及（现有公司的反映限度）19. 经典战略理论缺陷之一是忽视了对公司竞争环境进行分析与选择，在一定限度上填补这一缺陷的是（波特）20. 经验认为：速动比率较为合适的比例是（1：1）21. 久负盛名的“戴尔直销”模式的实质就是（大规模定制）22. 具有较高市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是（问号类）24. 科学管理创始人（泰勒）强调，要通过计划工作，挑选、培训和组织工人，以便增长产量25. 利润分派是运用价值形成对（社会剩余产品）进行分派26. 某牙膏厂在生产药物牙膏，现在又增长牙刷生产，这属于（水平多元化）27. 美国P＆G公司二战后推出“汰涤”洗衣粉获得成功，50年代推“快乐”牌衣粉，这种品牌战略是（多品牌）28. 评估判断一个公司的现实经营能力、一方面必须对公司的（财务状况）进行客观公正地分析29. 公司竞争优势的根基是（核心能力）。
30. 公司人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略、（人才使用战略）三个方面31. 公司通过有效途径减少成本，使公司的所有成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而赢取竞争优势的一种战略是（成本领先战略）32. 公司中一般采用（预算）方法来分派资金资源33. 强调对“优秀战略”的研究方向重要奉献的（伊丹敬之）34. 假如公司处在SWOT矩阵的第二象限，那么宜争取战略的是（先稳定后发展战略）35. 假如一个产业的进入壁垒较高，对产业内现有公司的威胁就（越小）36. 市场渗透战略由公司现有产品和（现有市场）结合而成37. 市场渗透战略是由现有产品领域与（现有市场）组合而成的一种公司成长战略38. 市场营销组合战略的目的是以（顾客）为中心，使产品定价、分销、促销四种战略协调配合，形成协同力量，使更好地实现公司战略目的39. 所谓差异化战略是指为使用公司产品与（竞争对手产品）有明显区别，形成与众不同特点而采用的一种战略40. 所谓战略失效，是指公司战略实行的结果偏离了（战略目的）和战略管理的抱负状态41. 维持类经营单位所在的象限也称为（黄灯区）42. 现有公司间的竞争是（产业内）各个公司之间的竞争关.43. 研究开发战略选择常受公司总体战略和（经营战略）的影响。
44. 一般进入壁垒高与退出壁垒低的产业是（稳定的高利润）45. 在＜竞争战略＞一书中（波特）提出了五方面竞争力量模型46. 在产品—市场3*3矩阵中，市场转移战略是由原有产品与（新兴市场）组合而成的战略47. 在产品—市场3*3矩阵中，相关产品与相关市场相相应的公司战略类型是（多元化）48. 在产品—市场战略2*2矩阵中，新产品与现有市场的结合而成（产品开发）战略49. 在成熟产业中选择战略时，假如是指大生产则采用（成本领先战略）较好50. 在市场增长率―相对市场占有率矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高时，它是属于（金牛类）公司51. 在行业吸引力―竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为（绿灯区）52. 战略管理理论从发展先后顺序来看，大体通过了以环境为基本的经典战略管理理论，以产业下物为基础的竞争战略观和以（资源、知识）为基础的核心能力理论三个阶段的演变53. 战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的（公司群体）54. 战略控制的目的重要控制（战略实行）55.战略控制的目的重要控制（战略失效），保证战略目的的有效实现56. 战略联盟这一概念一方面由美国DEC公司总裁霍普罗德和管理学家（内格尔）提出的。
57. 战略目的制定应遵循关键性、平衡性和（权变性）原则58. 战略与结构关系基本原则（组织结构服从于组织战略）是（多品牌）28. 评估判断一个公司的现实经营能力、一方面必须对公司的（财务状况）进行客观公正地分析29. 公司竞争优势的根基是（核心能力）30. 公司人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略、（人才使用战略）三个方面31. 公司通过有效途径减少成本，使公司的所有成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而赢取竞争优势的一种战略是（成本领先战略）32. 公司中一般采用（预算）方法来分派资金资源33. 强调对“优秀战略”的研究方向重要奉献的（伊丹敬之）34. 假如公司处在SWOT矩阵的第二象限，那么宜争取战略的是（先稳定后发展战略）35. 假如一个产业的进入壁垒较高，对产业内现有公司的威胁就（越小）36. 市场渗透战略由公司现有产品和（现有市场）结合而成37. 市场渗透战略是由现有产品领域与（现有市场）组合而成的一种公司成长战略38. 市场营销组合战略的目的是以（顾客）为中心，使产品定价、分销、促销四种战略协调配合，形成协同力量，使更好地实现公司战略目的39. 所谓差异化战略是指为使用公司产品与（竞争对手产品）有明显区别，形成与众不同特点而采用的一种战略40. 所谓战略失效，是指公司战略实行的结果偏离了（战略目的）和战略管理的抱负状态。
41. 维持类经营单位所在的象限也称为（黄灯区）42. 现有公司间的竞争是（产业内）各个公司之间的竞争关.43. 研究开发战略选择常受公司总体战略和（经营战略）的影响44. 一般进入壁垒高与退出壁垒低的产业是（稳定的高利润）45. 在＜竞争战略＞一书中（波特）提出了五方面竞争力量模型46. 在产品—市场3*3矩阵中，市场转移战略是由原有产品与（新兴市场）组合而成的战略47. 在产品—市场3*3矩阵中，相关产品与相关市场相相应的公司战略类型是（多元化）48. 在产品—市场战略2*2矩阵中，新产品与现有市场的结合而成（产品开发）战略49. 在成熟产业中选择战略时，假如是指大生产则采用（成本领先战略）较好50. 在市场增长率―相对市场占有率矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高时，它是属于（金牛类）公司51. 在行业吸引力―竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为（绿灯区）52. 战略管理理论从发展先后顺序来看，大体通过了以环境为基本的经典战略管理理论，以产业下物为基础的竞争战略观和以（资源、知识）为基础的核心能力理论三个阶段的演变53. 战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的（公司群体）。
54. 战略控制的目的重要控制（战略实行）55.战略控制的目的重要控制（战略失效），保证战略目的的有效实现56. 战略联盟这一概念一方面由美国DEC公司总裁霍普罗德和管理学家（内格尔）提出的57. 战略目的制定应遵循关键性、平衡性和（权变性）原则58. 战略与结构关系基本原则（组织结构服从于组织战略）多选：59. 并购后两个公司的协同效应重要体现在（生产协同，经营协同，财务协同，人才技术协同）60. 差异化的基本途径有（产品，服务，人事，形象）61. 差异化的基本途径有（产品，人事，形象）62. 差异化战略的类型有（产品差异化，人事差异化，形象差异化）63. 产品大类中各种不同品种、规格、质量和价格的特定产品是指（产品项目）64. 成本领先战略有哪些类型（简化产品，改造设计，材料节约，减少人工费用，生产创新）65. 处在不同环境条件下公司可采用的研究与开发战略有（基本型，渗透型，反映型）66. 短期资金来源，常有（商业信用，银行信用，应付费用）67. 对核心能力整合的基本方式有（技术复合，技术融合，技术的功能性配合）68. 多元化的战略利益有（实现范围经济，分散经营风险，增强竞争力量）。
69. 反映公司成长性的指标有（销售收入增长率）70. 根据波特专家对竞争对手的分析，对竞争对手的分析有四个方面重要内容即竞争对手的（未来的目的，自我假设，潜在能力，现行战略）71. 公司战略有（增长型战略，稳定型战略，紧缩型战略）72. 核心能力评价标准有（占用性，耐久性，转移性，复制性）73. 技术创新的特性（不对的性，时滞性，复杂性，累积性）74. 价值链的辅助活动涉及（采购，研究开发，人力资源管理、公司基础结构）75. 紧缩型战略的类型有（转向战略，放弃战略）76. 尽管各公司核心能力的表现形式各具差异，但衡量和评价核心能力能否形成可连续竞争优势和标准是相同的，即（占用性，耐久性，转移性，复制性）77. 进入壁垒高低的因素重要有（规模经济，产品差异优势，资本需求，转换成本，销售渠道）78. 经营资源中的无形资源涉及（技术资源，商誉）79. 决定替代品压力大小的重要因素有（替代品的赚钱能力，替代品生产公司经营策略，转换成本）80. 考虑外部环境因素限制与内部经营能力和经营目的的规定，公司可采用如下定价策略（新产品定价、产品组合定价，折扣定价，差别定价、心理定价策略）81. 公司的成长方向战略有（市场渗透战略，市场开发战略，产品开发战略，多元化战略）。
82. 公司在目的市场上可以“扮演”不同的角色，即（市场领导者，市场挑战者，市场追随者，市场补缺者）83. 公司的协同效应可以表现在哪些方面（销售协同效应，生产协同效应，投资协同效应，管理协同效应）84. 公司核心能力的创建基本方式有（创新，整合）85. 公司宏观环境涉及（政治法律，经济，技术，社会文化）86. 公司外部环境分析涉及（宏观环境`产业环境`竞争环境）87. 公司文化应具有哪些方面（文化特性，文化建设过程，文化环境适应性，文化与目的、战略的一致性）88. 公司业绩分析重要涉及民下内容（目的的完毕情况，战略的执行情况，成绩与经验，失败与教训）89. 公司在生产经营过程中，具体生产问题，影响公司战略目的的实现（物料方面的问题，制造管理方面的问题）90. 公司战略管理的特性有（高层次性，整体性，动态性）91. 公司战略过程三环节（战略分析，战略制定，战略实行）92. 生命周期分析法战略建议（发展战略，夹在中间战略）93. 生命周期分析法的战略建议有（发展战略，有重点的发展战略，调整战略，退去战略）94. 市场信号重要有哪几种形式（事前预告，交叉回避，事后宣告,竞争者对自己的行动讨论和解决）。
95. 市场战略选择的几种模式是（单一市场集中化，市场专业化、产品专业化，全面进入，大规模定制）96. 衰退产业中的竞争战略重要选择有（领先战略，观望战略，抽资转向战略，快速退出战略）97. 投资组合战略的影响因素有（赚钱与风险，经营规模，产业性质）98. 新兴产业的不拟定性表现在（技术，经济，组织，策略）99. 一般而言，常见的战略调整方法有（常规战略变化，有限的战略变化，彻底的战略变化，公司转向）100. 一般说来，公司使命的表述应涉及（公司生存目的，公司经营哲学，公司形象）101. 一般战略变革时机（提前性变革,反映性变革，危机性变革）102. 一体化战略的类型重要有（横向一体化，纵向一体化，混合一体化）103. 影响买方的讨价还价过程能力的因素重要有（买方的集中度，产品在成本中所占的比重，转换成本的大小，买方赚钱能力）104. 战略管理的要素涉及（产品与市场领域，成长方向，竞争优势，协同作用）105. 战略联盟组建中应注意的问题（慎重选择合作伙伴，建立合理的组织关系，加强沟通）106. 战略目的的目的有（利润目的、产品目的、市场目的、竞争目的、发展目的、职工福利目的、社会责任目的）。
107. 战略目的的特性有（可接受性，可接验性，可实现性，可挑战性）108. 战略目的制定原则有（关键性原则,平衡性原则,权变性原则）111. 战略能力分析重要分析公司（财务能力分析，营销能力分析，组织效能分析，公司文化业绩与问题分析）112. 政府对竞争的表现在（为某些产业建立起进入壁垒，通过改造环境，通过立法减免税，通过政策法令）名词解释公司战略：公司在市场经济、竞争剧烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案它是公司经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果又是制定中长期计划的依据 公司战略管理：是公司为实现战略目的，制定战略决策，实行战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程 SWOT分析法：是将公司内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内部环境条件的互相联系中作出更进一步的分析评价SWOT分析法是一种最常用的公司内外环境战略因素综合分析方法 公司使命：是对公司的经营范围、市场目的等的概括描述，它比公司的愿景更具体地表白了公司的性质和发展方向。
战略联盟：是指两个或两个以上的公司为了一定的目的通过一定方式组成的网络式联合体 市场渗透战略：这是由现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种公司成长战略公司通过加强广告宣传、销售促进、改革流通渠道等手段，扩大现有产品在现有市场的销售额，从而提高公司的市场占有率 多元化战略：这是由新产品领域和新市场领域组合而成的成长战略，是通过向未曾涉足的子女市场投放新产品，开发新的经营领域而使公司获得发展的战略 战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体 公司愿景：是公司战略家对公司前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器 清算战略：指公司受到全面威胁、濒于破产时，通过将公司的资产转让、出卖或者停止所有经营业务结束公司的生命人力资源战略：是指有效发掘公司和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略 战略制定：战略制定重要涉及四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择六种力量模型：即潜在竞争对手、现有公司之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力和其他利益相关者。
转向战略：指当公司现有经营领域的市场吸引力薄弱、失去了发展活力而趋向衰退，公司市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩集中化战略：也称为聚焦战略，是指公司或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地区市场上的一种战略 财务战略：就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的规定，对公司资金进行筹集、运用、分派以取得最大经济效益的方略 纵向一体化：也称为垂直一体化，是指生产或经营过程互相衔接、紧密联系的公司之间实现一体化，按物资流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体花市场发展战略：是由现有产品和相关市场组合而成的战略战略实行：重要是指为具体贯彻公司选定的战略方案而采用的各种措施一、单项选择题1. 公司战略最主线的特性是（ C ）A．大纲性 B．风险性 C．全局性 D．挑战性2. 在特定的产品与市场领域中，公司与竞争对手相比所具有的优势的特性和条件是（ B ） A．竞争战略 B．竞争优势 C．核心能力 D．无形资源3. 胜利公司是一家专门经营化妆品业务的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次构成是（ C ）。
A．公司战略－竞争战略－职能战略 B．公司战略－竞争战略 C．竞争战略－职能战略 D．公司战略－职能战略4. 柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（ C ）A、照片胶卷 B、数码相机 C、信息记录 D、摄影产品5. 福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，应当优先考虑哪个发展方向？（ A ）A、发展建筑玻璃产。