领导和决策艺术领导和决策艺术学习的目的与要求学习的目的与要求 “做具有领导力的管理者做具有领导力的管理者”！ “领导他人，管理自己领导他人，管理自己”！ 杰克杰克韦尔韦尔奇奇自自 我我 测测 验验 在新的世纪，您是否清楚您将率领您的企业去向何方？在新的世纪，您是否清楚您将率领您的企业去向何方？ 面对二次创业，您的企业经营理念是否需要更新？面对二次创业，您的企业经营理念是否需要更新？ 您凭着以往的经验，为何却总是处处碰壁？您凭着以往的经验，为何却总是处处碰壁？ 您勤于管理，为何效益却差强人意？您勤于管理，为何效益却差强人意？ 您苦苦思索：如何选人、育人、用人、留人？您苦苦思索：如何选人、育人、用人、留人？ 如何创造合作伙伴，达致双赢的绩效？如何创造合作伙伴，达致双赢的绩效？ 您渴望变革，期待突破！您渴望变革，期待突破！第一章第一章领导理论与权变管理领导理论与权变管理1. 领导概述领导概述2. 领导过程的参照框架模型领导过程的参照框架模型3. 领导的特质理论领导的特质理论4. 领导的行为领导的行为风格理论风格理论5. 领导的权变理论领导的权变理论6. 领导理论的前沿发展领导理论的前沿发展 1. 孔茨孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满：领导是一门促使其部属充满信心、满 怀热情来完成他们任务的艺术。
怀热情来完成他们任务的艺术 2. 泰瑞泰瑞(G.R. Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目：领导是影响人们自动为达成群体目 标而努力的一种行为标而努力的一种行为 3. 杜平（杜平（R. Dubin）：领导即行使权威与决定）：领导即行使权威与决定. 4. 坦宁鲍姆坦宁鲍姆(R. Tannenbaum): 领导就是在某种情况下领导就是在某种情况下, 经经 意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目 标的影响力标的影响力. 5. 赖特赖特(E.B. Rerter): 领导是不凭借特权、组织权力或外领导是不凭借特权、组织权力或外 在形势而说服和指挥他人在形势而说服和指挥他人 6. 戴维斯（戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目）：领导是一种说服他人热心于一定目 标的能力标的能力 7. 布朗卡特（布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在）：领导是一项程序，使人得以在 选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响 8. 施考特（施考特（W. Scott): 领导是在某种情况下，影响个人或群领导是在某种情况下，影响个人或群 体达成目标的过程。
体达成目标的过程 9. 库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标 10. 阿吉里斯（阿吉里斯（Argyris）领导即有效的影响为了施加有效）领导即有效的影响为了施加有效 的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解 领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程 领导的含义领导的含义:（1）领导是在）领导是在“指引指引”和和“影响影响”的概念上衍生的的概念上衍生的2）领导是与实现某种目标相联系的）领导是与实现某种目标相联系的 3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种 结果结果 1. 领导体现了人与人之间的关系领导体现了人与人之间的关系; 2. 领导是一种特殊的投入与产出领导是一种特殊的投入与产出; 3. 领导的有效性是领导者、被领导者及环境的领导的有效性是领导者、被领导者及环境的 函数 领导效能领导效能 = （领导者（领导者被领导者被领导者环境）环境） 1. 领导与领导者领导与领导者 2. 领导与管理：领导偏重于决策与用人，管理偏重领导与管理：领导偏重于决策与用人，管理偏重 于执行决策，组织力量完成组织目标。
于执行决策，组织力量完成组织目标 3. 领导者与管理者领导者与管理者领导与管理的联系与区别领导与管理的联系与区别 领导是管理的重要组成部分，但领导又领导是管理的重要组成部分，但领导又可以从管理中独立出来可以从管理中独立出来 联系联系：领导是从管理中分化出来的；：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理活动在现实生活中，具有领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性较强的复合性和相容性 区别区别：领导是一种变革的力量，具创：领导是一种变革的力量，具创造性；而管理是一种程序化的控制工作造性；而管理是一种程序化的控制工作 管理者管理者是指组织中行使管理职权的人，是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力正式权力. 领导者领导者(Leaders)是指行使领导职权的人是指行使领导职权的人领导者可以是任命的，也可以是从一个领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者群体中的领导者. 了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。
了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质 试图以领导所采取的行为解释领导的有效性试图以领导所采取的行为解释领导的有效性 运用权变的模型对领导的有效性进行研究运用权变的模型对领导的有效性进行研究 对特质论的重新重视对特质论的重新重视 领导理论领导理论领导理论发展的三个阶段领导理论发展的三个阶段第一，特质论（伟人论）阶段第一，特质论（伟人论）阶段 探讨领导者不同于其他人的特质；探讨领导者不同于其他人的特质；第二，行为论阶段第二，行为论阶段 主要研究领导者的哪些行为会有助于进主要研究领导者的哪些行为会有助于进行有效的领导；行有效的领导；第三，权变论阶段第三，权变论阶段 研究领导者所处情境对领导效能的影响研究领导者所处情境对领导效能的影响二、领导过程的参照框架模型二、领导过程的参照框架模型A、领导者的真、领导者的真 正特征正特征E、对自己对自己 的感知的感知G、对领导情、对领导情景景 的分析的分析与判断与判断H. 领导者的实领导者的实际行为际行为I. 领导过程的领导过程的实际结果实际结果B.下级的真正下级的真正 特征特征D. 对下级的感对下级的感 知知C. 工作情景的真工作情景的真 正特征正特征 F. 对任务情对任务情 景的感知景的感知三、领导的特质理论三、领导的特质理论1. 特质论的概念特质论的概念 早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备的某些备的某些 共同的特性或品质上共同的特性或品质上，这种领导理这种领导理论叫做特质论。
论叫做特质论斯托蒂尔（斯托蒂尔（R.M. Stogdill）归纳的领导特质）归纳的领导特质 1. 身体特性如身高、体重、外貌等身体特性如身高、体重、外貌等 2. 社会背景特性如社会经济地位、学历等社会背景特性如社会经济地位、学历等 3. 智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才 流利等 4. 个性如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平个性如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、不随波逐流、作风民主等衡稳定、不随波逐流、作风民主等 5. 与工作有关的特性高成就需要、愿承担责任、与工作有关的特性高成就需要、愿承担责任、 工作主动、重视任务的完成等工作主动、重视任务的完成等 6. 社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、合作精神等合作精神等领导者不同于非领导者的特质领导者不同于非领导者的特质 1、进取心进取心 2、领导意愿、领导意愿 3、正值与诚实、正值与诚实 4、自信、自信 5、智慧、智慧 6、自我监控、自我监控领导者领导者 集体意识集体意识 前瞻性前瞻性笃实精神笃实精神 创造性创造性 多样性多样性 信任信任参与意识参与意识 求知精神求知精神 领导者必备的八种素质领导者必备的八种素质并不是所有的人都能成为领导者，有并不是所有的人都能成为领导者，有些因素是重要的：些因素是重要的：第一、第一、“先天性先天性”要素：体力、智力、性格；要素：体力、智力、性格；第二、第二、“修炼性修炼性”要素：意志力、品德、要素：意志力、品德、 后天的学习、积累、修炼；后天的学习、积累、修炼；第三、第三、“经验性经验性”要素（艺术性要素）：要素（艺术性要素）： 领导技巧、手段、智慧。
领导技巧、手段、智慧领导者的特质来自于自身的性格、气领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累质、修炼和积累对特质理论的评价对特质理论的评价1. 忽视了下属的需要；忽视了下属的需要；2. 没有指明各种特质之间的相对重要性；没有指明各种特质之间的相对重要性；3. 没有对因果关系进行区分；没有对因果关系进行区分；4. 忽视了情境因素忽视了情境因素四、领导的行为四、领导的行为风格理论风格理论 主要研究领导行为、领导风格对工作效率的影响主要研究领导行为、领导风格对工作效率的影响 勒温勒温(K. Lewin)的作风类型理论的作风类型理论（1）专制作风，权力定位于领导者）专制作风，权力定位于领导者 个人2）民主作风，权力定位于群体民主作风，权力定位于群体3）放任作风，权力定位于职工个人放任作风，权力定位于职工个人 里克特（里克特（R. Likert）的领导系统模式）的领导系统模式（1）专制集权式领导作风专制集权式领导作风2）仁慈集权式领导作风仁慈集权式领导作风3）协商民主式作风协商民主式作风4）参与民主式领导作风参与民主式领导作风俄亥俄州立大学的双维领导论俄亥俄州立大学的双维领导论 创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。
这是重视任务权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现这是重视任务的领导行为的领导行为 关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定这是重视下级及人际关系的领导行为下级参与决策的制定这是重视下级及人际关系的领导行为 领导者的行为是这两者的组合领导者的行为是这两者的组合关怀体谅关怀体谅高高低低创立结构创立结构高高低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀俄亥俄的双维结构模型双高假设双高假设关怀体谅关怀体谅创立结构创立结构成功的领导成功的领导 关心人与抓组织是两个相互独立的维度关心人与抓组织是两个相互独立的维度, ,并不相互排斥；并不相互排斥； 可以组合成可以组合成4 4种方式；种方式； 结论：结论：最佳领导方式是既抓组织又关心最佳领导方式是既抓组织又关心人的领导行为人的领导行为密执安大学的领导行为研究着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工作进度并重视对下级的绩效考核。
作进度并重视对下级的绩效考核重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个人成长个人成长 俄亥俄的双维结构模型关怀体谅关怀体谅高高低低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀创立结构创立结构高密执安的单维连续统一体模型密执安的单维连续统一体模型员工导向领导风格工作导向两所大学研究的不同点两所大学研究的不同点：管理方格理论管理方格理论美国学者布莱克和莫顿美国学者布莱克和莫顿(Black & (Black & Mouton)Mouton)在四分图理论的基础上提出，在两在四分图理论的基础上提出，在两个坐标轴上分成个坐标轴上分成9 9个等级，可以形成个等级，可以形成8181种不种不同的领导类型同的领导类型该理论是为了评价和训练领导者使用，先该理论是为了评价和训练领导者使用，先找出差距，后努力改进找出差距，后努力改进布莱克和莫顿的管理方格理论布莱克和莫顿的管理方格理论 1 2 3 4 5 6 7 8 99 8 7 6 5 4 3 2 11.19.11.99.95.5对生产的关心程度对生产的关心程度9.91.95.51.19.1对员工的关心程度对员工的关心程度低低高高低低高高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 關心生產 高9 8 7 6 5 4 3 2 1高 關心員工 低 1.1 1.1 贫乏型管理贫乏型管理。
对员工和任务都不关心；对员工和任务都不关心； 9.1 9.1 任务型管理任务型管理只关心任务，不关心员工；只关心任务，不关心员工； 5.5 5.5 中庸型管理中庸型管理适当平衡关心任务和关心员适当平衡关心任务和关心员工，维持中等水平；工，维持中等水平； 1.9 1.9 乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理重视人际关系和个人重视人际关系和个人需求，但不关心任务；需求，但不关心任务； 9.9 9.9 团队型管理团队型管理既关心任务又关心人既关心任务又关心人 9.9 9.9 团队型管理的工作效果最佳团队型管理的工作效果最佳 训练程序训练程序: :阶段阶段1 1：集中研讨训练：集中研讨训练阶段阶段2 2：建立小组：建立小组阶段阶段3 3：相互作用：相互作用阶段阶段4 4：确定改进的目标：确定改进的目标阶段阶段5 5：实现目标：实现目标阶段阶段6 6：巩固：巩固领导行为理论研究的共同特点领导行为理论研究的共同特点 找出领导行为的独立维度找出领导行为的独立维度 结构维度：关心任务、组织结构维度：关心任务、组织 关怀维度：关心人关怀维度：关心人 领导行为的基本要素领导行为的基本要素是多元的、相互独立是多元的、相互独立的，领导行为是这些相互独立因素的组合，的，领导行为是这些相互独立因素的组合，组合不同就构成了不同的领导方式组合不同就构成了不同的领导方式 领导行为理论成为培训的一种方法领导行为理论成为培训的一种方法权变理论权变理论所谓权变的含义是指行为主体根据情境因素的所谓权变的含义是指行为主体根据情境因素的变化而作出适当的调整。
权变论就是指领导者变化而作出适当的调整权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式应该根据情境因素选择有效的领导方式领导的有效性领导的有效性 = f= f（领导者、被领导者、环境）（领导者、被领导者、环境） 基本原理基本原理 与行为与行为风格论不同，权变理论认为不应有风格论不同，权变理论认为不应有能适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而能适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同情境中最有效认为各种领导风格在对应的不同情境中最有效领导风格的诊断领导风格的诊断 (LPC量表量表 )指导语指导语:回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的他不一定是你最不事的，也可以是过去曾经和你共过事的他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人请你描述一下对你喜欢的人，只是在工作中最难相处的人请你描述一下对你来说，他是什么样子的请利用下列来说，他是什么样子的请利用下列16对意义截然相反形容对意义截然相反形容词来描述他每对形容词间分成词来描述他每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。
你要描述的那个人真实情况的等级数令人愉快得令人愉快得1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的令人不愉快的友好的友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的不友好的随和的随和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不随和的不随和的乐于助人的乐于助人的1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄气的使人泄气的冷淡的冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 热情的热情的紧张的紧张的 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松的轻松的疏远的疏远的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的密切的冷若冰霜的冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 温暖人心的温暖人心的 易合作的易合作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好合作的不好合作的 支持的支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敌意的敌意的讨厌的讨厌的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的有趣的爱争执的爱争执的 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的和谐的自信的自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 优柔寡断的优柔寡断的效率高的效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的效率低的低沉阴郁的低沉阴郁的1-2-3-4-5-6-7-8 兴高采烈的兴高采烈的开诚布公的开诚布公的1-2-3-4-5-6-7-8 怀有戒心的怀有戒心的 1. 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下 属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及 领导者对下属的吸引力。
领导者对下属的吸引力 2. 任务结构性：工作任务的程序化程度任务结构性：工作任务的程序化程度 3. 岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各 方面支持的程度方面支持的程度 领导情境有利性的确定领导情境有利性的确定费德勒的权变领导观费德勒的权变领导观好不好高低高低 大 小 大 小 大 小 大 小 1 2 3 4 5 6 7 8有效领导曲线有效领导曲线高LPC分数低上下级关系上下级关系任务结构性任务结构性岗位职权岗位职权情境情境最有利情境最有利情境中等有利情境中等有利情境最不利情境最不利情境不利不利 一般一般 8 弱弱 6 弱弱 4 弱弱 2 弱弱 7 强强不明确不明确 3 强强 不明确不明确 5 强强 明确明确 坏坏强强职位结构职位结构 有利有利1明确明确 好好任务导向型任务导向型关系导向型关系导向型环境有利性环境有利性情景类型情景类型任务结构任务结构上下级关系上下级关系類別領導者與成員關係工作結構職位權力好好好好壞壞壞壞高高低低高高低低強弱強弱強弱強弱- 工作取向 關係取向績效好壞有利 中等 不利菲德勒的领导权变模型好好 好好好好 好好 差差 差差 差差 差差有结构有结构无结构无结构有结构有结构无结构无结构强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱强强 弱弱群体气氛组织任务领导职权侧重侧重人际关系人际关系的领导人工作得更好的领导人工作得更好侧重侧重工作任务工作任务的领导人工作得更好的领导人工作得更好 研究结果研究结果：应根据工作情境，采用适当的领：应根据工作情境，采用适当的领导方法，以提高绩效。
导方法，以提高绩效 当情景非常有利或非常不利时，领导方式采当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导向型合适；取任务导向型合适； 在中等情景时，采用关系导向型合适在中等情景时，采用关系导向型合适 该理论认为：改变领导行为比较困难，而使该理论认为：改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比较容易，应根据不同单位、工作适合于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景，选择适宜的领导者部门的工作情景，选择适宜的领导者 1. 改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大致权）以适应对应的领导风格高结构性和赋予更大致权）以适应对应的领导风格 2. 把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配和情境实现良好匹配 大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论但该模型的实际应用也存在一些问十分积极的结论但该模型的实际应用也存在一些问题1. 对对LPC的实质还存在争议；的实质还存在争议； 2. 有些领导者的有些领导者的LPC分数并不稳定；分数并不稳定； 3. 对权变变量的评估过于复杂、困难。
对权变变量的评估过于复杂、困难 任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么，任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么， 在何时、何地，用什么方法完成所交给的任务在何时、何地，用什么方法完成所交给的任务 关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并照顾职工的福利照顾职工的福利 领导者行为方式领导者行为方式重视员工情感重视员工情感重重 视视 工工 作作 任任 务务 指挥方式激发方式教练方式 授权方式 下属行为方式下属行为方式工作能力工作能力工作热情工作热情工作尽力讨价还价工作尽职 工作失职 情境领导情境领导 该理论把注意力放在对下属的研究上，认该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度为成功的领导者要根据下属的成熟程度来选择合适的领导方式来选择合适的领导方式 成熟度成熟度：人们对自己的行为承担责任的：人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小取决于两方面，任能力和愿望的大小取决于两方面，任务成熟度和心理成熟度务成熟度和心理成熟度 成熟度分为四个等级：成熟度分为四个等级： M1M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望，不成熟：缺乏能力、没有愿望 M2M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性，初步成熟：缺乏能力、但有积极性 M3M3，比较成熟：有能力、但动机不够，比较成熟：有能力、但动机不够 M4M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望，成熟：有完成任务的能力、又有愿望 以领导的任务行为和关系行为，组合成以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格：四种具体的领导风格： 命令式：高任务、低关系，对应命令式：高任务、低关系，对应M1M1 说服式：高任务、高关系，对应说服式：高任务、高关系，对应M2M2 参与式：低任务、高关系，对应参与式：低任务、高关系，对应M3M3 授权式：低任务、低关系，对应授权式：低任务、低关系，对应M4M4 参 与 说 服 高 关 系 行 为 低 授 权 命 令 低 高 任 务 行 为 M4 M3 M2 M1 成熟度 成 熟 比 较 成 熟 初 步 成 熟 不 成 熟 1. 指示（高任务指示（高任务低关系）：领导告诉下属干什么、低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。
怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为2. 推销（高任务推销（高任务高关系）：领导者同时提供指导性高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为行为与支持性行为3. 参与（低任务参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通领导者的主要角色是提供便利条件与沟通4. 授权（低任务授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指导低关系）：领导者提供极少的指导与支持 下级成熟度的概念下级成熟度的概念 个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的教育等验和受过一定的教育等 下级成熟度的发展下级成熟度的发展 不成熟不成熟 初步成熟初步成熟 比较成熟比较成熟 成熟成熟高任务低关系高任务高关系高任务低关系高任务低关系高低重关系低高重任务职工成熟度职工成熟度1高任务高任务低关系低关系高任务高任务高关系高关系低任务低任务高关系高关系低任务低任务低关系低关系234组织成熟组织成熟不成熟不成熟人际关系导向人际关系导向工作任务导向工作任务导向有效的领导行为曲线有效的领导行为曲线（三）卡曼的（三）卡曼的领导生命周期领导生命周期理论理论48%13%28%11%人力资源管理人力资源管理社会交往社会交往11%19%26%44%人力资源管理人力资源管理沟通沟通沟通沟通传统传统的管理的管理传统传统的管理的管理社会交往社会交往成功成功领导者领导者与与有效有效领导者领导者 目标目标路径理论的概念路径理论的概念豪斯（豪斯（ R. House）以期望）以期望效价理论为基础，认为领效价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。
有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下识有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属 环境权变因素环境权变因素 任务结构任务结构 正式权力系统正式权力系统 工作群体工作群体领导行为领导行为指导型指导型 支持型支持型参与型参与型 成就型成就型 下属权变因素下属权变因素 控制点控制点 经验经验 知觉能力知觉能力 结果：结果：绩效绩效满意度满意度 该理论的核心该理论的核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标与群体和组织的总体目标一致目标与群体和组织的总体目标一致 要求领导者在不同的时间和不同的环境中，能够运要求领导者在不同的时间和不同的环境中，能够运用不同的领导方式，使之适应于特定的情境用不同的领导方式，使之适应于特定的情境 当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则会对下属的绩效和满意度起积极影响会对下属的绩效和满意度起积极影响 领导行为是弹性灵活的领导行为是弹性灵活的领导行为有效性的基础领导行为有效性的基础 领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足。
领导能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足领导行为对下级产生激励作用的条件：行为对下级产生激励作用的条件：（1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，以充实他们的环境以充实他们的环境2）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂钩这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂钩 指导型：给下级制定计划，并给予指导指导型：给下级制定计划，并给予指导 支持型：给予下属关怀和同情支持型：给予下属关怀和同情 参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑 成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任下属表示信任 指导型：以任务为主指导型：以任务为主 支持型：以人为主支持型：以人为主 参与型：共同磋商参与型：共同磋商 成就型：设定富有挑战性的目标，期望成就型：设定富有挑战性的目标，期望下属实现自己的最佳水平下属实现自己的最佳水平1. 下级特点：主要是技术熟练程度和他们的基本需要倾向下级特点：主要是技术熟练程度和他们的基本需要倾向2. 任务性质：主要是结构性高低。
任务性质：主要是结构性高低3. 职权大小职权大小4. 工作班组特点：组内合作是否良好并富有经验，沟通网工作班组特点：组内合作是否良好并富有经验，沟通网络是否密集和流畅络是否密集和流畅5. 组织环境：组织文化是否倡导民主、支持与参与，是否组织环境：组织文化是否倡导民主、支持与参与，是否重视创造成就等重视创造成就等情境特征指导型支持型 参与型成就型任务性质 结构型 + + + 非结构型 + +下级特点 技术熟练 + + + 不熟练 + + 高成就需要 + 高情谊需要 + + 正式职权 充 分 + + + 有 限 + + + +工作班组有力沟通网络 + + +有合作经验 +组织文化 支持参与 + 成就激励 + 注：“+”表示宜采用，“”表示不宜采用1. 独裁独裁A：领导者利用现有信息单独解决问题或作出决策领导者利用现有信息单独解决问题或作出决策2. 独裁独裁A：领导者从下属那获得必要的信息，然后单独作领导者从下属那获得必要的信息，然后单独作出决策出决策3. 磋商磋商C：领导者向个别下属通报情况，听取意见或建议，领导者向个别下属通报情况，听取意见或建议，不一定影响决策不一定影响决策4. 磋商磋商C：领导者向全体下属通报信息，收集大家的意见领导者向全体下属通报信息，收集大家的意见和建议，然后由领导者作出决策和建议，然后由领导者作出决策5. 群体决策群体决策G ：领导者与下属共同研究问题，鼓励提出不领导者与下属共同研究问题，鼓励提出不同解决方案，并达成解决方案的群体共识同解决方案，并达成解决方案的群体共识 1. 质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？ 2. 领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？ 3. 问题结构：问题的结构性强吗？问题结构：问题的结构性强吗？ 4. 承诺的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？承诺的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？ 5. 承诺的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？承诺的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？ 6. 目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？ 7. 下属的冲突：所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？下属的冲突：所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？该模型认为对于某些情景下，五种领导方式中的任何一种都可能有效和可行。
该模型认为对于某些情景下，五种领导方式中的任何一种都可能有效和可行领导权变理论的缺陷领导权变理论的缺陷没有放在大环境、大系统中思考没有放在大环境、大系统中思考 领导环境决定领导有效程度领导环境决定领导有效程度 领导环境的变化是推动领导变革的重要领导环境的变化是推动领导变革的重要变量变量 领导者能否有效地驾驭环境，充分利用领导者能否有效地驾驭环境，充分利用环境资源，为领导活动的有效性奠定坚环境资源，为领导活动的有效性奠定坚实的基础，对于任何领导者，都是一种实的基础，对于任何领导者，都是一种考验，非常重要考验，非常重要 决策质量影响大否（1）领导人掌握情况完全否 （2）问题的结构性强否 （3）下级的接受对后果影响大否 （4）预计下级会接受否 （5）下级与组织目标一致否 （6）决策会引起下级相互矛盾否 （7）AAAAAACCCCCGGG否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是否 领导的替代因素领导的替代因素 特点 关系取向领导 任务取向领导 经验/培训 无影响 替代 专业取向 替代 替代对奖励的淡然态度 无效 无效 高结构化工作 无影响 替代提供自身反馈 无影响 替代满足个体需要 替代 无影响 正式明确的目标 无影响 替代严格的规章和程序 无影响 替代 内聚力高的工作群体 替代 替代个体工作组织 领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下级如何领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下级如何 判断其判断其“病因病因”,并如何据此做出反应。
并如何据此做出反应对下级绩效的观察对下级绩效的观察工作效率工作效率 废品率废品率材料消耗材料消耗 能耗率能耗率出勤出勤 迟到迟到 早退早退进度延误进度延误 争吵争吵设备损坏设备损坏 不服从不服从对环境因素的观察对环境因素的观察设备及工具质量设备及工具质量工作负荷工作负荷期限期限协商需要协商需要人力需要等人力需要等观察观察线索线索区别性区别性一致性一致性一贯性一贯性偏见归因归因内因：内因：能力不足能力不足懒，无干劲懒，无干劲责任心差责任心差外因：外因：设备不良设备不良恶劣条件恶劣条件工作量过大工作量过大期限太紧期限太紧运气欠佳等运气欠佳等个人规范个人规范组织政策组织政策对所造对所造成后果成后果影响的影响的感知感知偏见领导者领导者的反应的反应增强监控增强监控给予惩戒给予惩戒批评责备批评责备培训指导培训指导职务调遣职务调遣流程改进流程改进工作再设计工作再设计同情支持同情支持联结联结关系关系1联结联结关系关系2 领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导这种关系分为两类：以不同风格的领导这种关系分为两类：（1）圈内的自己人关系圈内的自己人关系。
2）圈外的非自己人的关系圈外的非自己人的关系 这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期便会形成，而且一旦建立，不易改变便会形成，而且一旦建立，不易改变 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个性特点（如年龄、性别、态度等）与领导者相似，个性特点（如年龄、性别、态度等）与领导者相似，有能力，具有外向性的个性特点有能力，具有外向性的个性特点圈内圈外关系的形成圈内圈外关系的形成 领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为这种领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为这种领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与追领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与追随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系 具有领袖魅力的领导者的特征具有领袖魅力的领导者的特征 1. 自信自信 2. 远见远见 3. 清楚表述目标的能力清楚表述目标的能力 4. 对目标的坚定信念对目标的坚定信念 5. 不循规蹈矩的行为不循规蹈矩的行为 6. 作为变革的代言人出现作为变革的代言人出现 7. 环境敏感性环境敏感性 交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的“硬硬”的的一面。
他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指示去实一面他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬这种领导可能很现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬这种领导可能很成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，该组织的领导成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，该组织的领导效能便会显著下降效能便会显著下降 变革型的领导者首先注意领导的变革型的领导者首先注意领导的“软软”的一面，改造或创的一面，改造或创造组织文化与价值观他们能鼓舞下属做出比原来期望更造组织文化与价值观他们能鼓舞下属做出比原来期望更高的业绩这种领导若不在位，由于他们所塑造的文化价高的业绩这种领导若不在位，由于他们所塑造的文化价值观的持久指导作用，该组织还能较长期地正常运转下去值观的持久指导作用，该组织还能较长期地正常运转下去 交易型领导（交易型领导（transactional leadership）理）理论与论与 变革型领导变革型领导（transformational leadership）理论是理论是近年来最为流行的领导理论之一近年来最为流行的领导理论之一 交换型领导行为常被理解为一种交易或成交换型领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。
本一收益交换的过程 变革型领导行为是一种领导向员工灌输思变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程想和道德价值观，并激励员工的过程 P M理论是日本大阪大学教授三隅二不二开发的领导行理论是日本大阪大学教授三隅二不二开发的领导行为理论该理论认为，可将领导方式分为两类：为理论该理论认为，可将领导方式分为两类： 一类是以执行任务为主的领导方式（一类是以执行任务为主的领导方式（Performance-Directed ），简称为），简称为P型；型； 另一类是以维持群体关系为主的领导方式另一类是以维持群体关系为主的领导方式（Maintenance-Directed），简称为），简称为M型 P类型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力引类型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，以定工作程序，运用专门的知向目标，使问题明确化，以定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果等识评定工作的成果等 M类型的行为特征，是维持和睦的人际关系，调解成员类型的行为特征，是维持和睦的人际关系，调解成员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员的自之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。
觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流 领导行为的领导行为的PM 类型类型 领导行为的领导行为的PM类型可分为四种：类型可分为四种：PM型，型，P型，型，M，和，和pm型MPMpmP强弱M因因素素弱强P因素因素领导行为的领导行为的PM 类型的管理效果类型的管理效果领导行为的PM类型 生产率对组织的信赖度 团结力PM 最高 最 高 最高P 中间 第二位 第三位M 中间 第三位 第二位pm 最低 最 低 最低 PM问卷由问卷由P因素量表因素量表, M因素量表因素量表, 和情景因素量表构和情景因素量表构成成, P和和M两表各有十个项目两表各有十个项目, 情景因素有八个方面的内情景因素有八个方面的内容：工作激励、对福利待遇的满意度、企业保健条件、容：工作激励、对福利待遇的满意度、企业保健条件、精神卫生、集体工作精神、会议成效、沟通与绩效规精神卫生、集体工作精神、会议成效、沟通与绩效规范上述每个方面分别包含五个问题，用五点量表对范上述每个方面分别包含五个问题，用五点量表对每个问题进行评价，然后根据回答结果进行统计分析每个问题进行评价，然后根据回答结果进行统计分析PM分析在中国的发展分析在中国的发展CPM领导行为模式图领导行为模式图 CPM的概念是在的概念是在PM概念基础上发展而来的。
概念基础上发展而来的 P是完成团体目标的机能，包括压力因素、计划因素和是完成团体目标的机能，包括压力因素、计划因素和专业因素专业因素 M是维系和强化团体的机能是维系和强化团体的机能 C是起着一种模范表率作用的因素是起着一种模范表率作用的因素P机能和机能和M机能可机能可以看作是领导者执行领导过程的直接影响力，而以看作是领导者执行领导过程的直接影响力，而C机机能则是领导者的间接影响力能则是领导者的间接影响力CPM因素的作用因素的作用 P、M、C分别起着不同的作用，分别起着不同的作用，P是对工作，是对工作，M是对是对他人，他人，C是对自己一个领导只有正确的处理好这三是对自己一个领导只有正确的处理好这三种关系，才能受到最佳的领导效能种关系，才能受到最佳的领导效能 领导效果领导效果 E=CPMCPM领导行为模式图领导行为模式图模范 表率认同、内化计划压力尊重体贴紧张不满满足自足被领导者目标实现 组织维系七七. . 现代管理理论对领导的影响现代管理理论对领导的影响1 1、现代管理理论丛林、现代管理理论丛林 内容十分丰富内容十分丰富 学习型组织理论学习型组织理论 学习型组织理论是学习型组织理论是2020世纪世纪9090年代发展起来年代发展起来的全新的管理理论，彼得的全新的管理理论，彼得圣吉的圣吉的第五项第五项修炼修炼学习型组织的艺术与实务学习型组织的艺术与实务 所谓学习型组织，就是指通过弥漫于整所谓学习型组织，就是指通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。
这合人性的、有机的、扁平化的组织这种组织具有持续学习的能力，是可持续种组织具有持续学习的能力，是可持续发展的组织发展的组织 学习型组织的特征：学习型组织的特征： 组织成员拥有一个共同愿景组织成员拥有一个共同愿景 组织由多个创造性团体组成组织由多个创造性团体组成 善于不断学习善于不断学习 “基层为主基层为主”的扁平式结构的扁平式结构 自主管理自主管理 组织边界被重新界定组织边界被重新界定 员工家庭与事业的平衡员工家庭与事业的平衡 领导者的新角色：设计师、仆人、教师领导者的新角色：设计师、仆人、教师 彼德彼德斯科尔特斯的斯科尔特斯的新领导能力理论新领导能力理论即即启发启发式领导式领导（知识员工）（知识员工） 知识员工的特点：知识员工的特点：第一，受教育水平相对第一，受教育水平相对更高；第二，工作中的科技含量较高；第更高；第二，工作中的科技含量较高；第三，专业水平可能比领导者更高三，专业水平可能比领导者更高 主要内容包括：能系统思考并知道如何领主要内容包括：能系统思考并知道如何领导；能了解如何学习、发展和改善，并领导；能了解如何学习、发展和改善，并领导真正的学习与改善；能了解系统、变异、导真正的学习与改善；能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动。
知道学习和人类行为之间的相依和互动知道某一部分如何影响其它部分；能给组织以某一部分如何影响其它部分；能给组织以愿景、意义、方向和焦点愿景、意义、方向和焦点 企业再造理论企业再造理论 再造是指对企业流程进行基本的再思考再造是指对企业流程进行基本的再思考和彻底的再设计，以期取得在成本、质和彻底的再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上的重大改量、服务、速度等关键绩效上的重大改进进 运用突破性的思维，抛开原有的规则、运用突破性的思维，抛开原有的规则、假设，探索和开发出新的跨职能工作流假设，探索和开发出新的跨职能工作流程程 对管理思想的启发对管理思想的启发 竞争合作理论竞争合作理论 共赢思维是双赢思维的扩展，它要求在共赢思维是双赢思维的扩展，它要求在处理双边和多边关系、系统与外部环境处理双边和多边关系、系统与外部环境之间的关系时，通过之间的关系时，通过1+121+12的机制，共同的机制，共同把蛋糕做大，在不损害第三方利益、不把蛋糕做大，在不损害第三方利益、不以牺牲环境为代价的前提下，各方均取以牺牲环境为代价的前提下，各方均取得更好的结果得更好的结果 2 2、现代管理理论的主要特征、现代管理理论的主要特征l管理思维：从常规管理到创新管理管理思维：从常规管理到创新管理l管理目标：创造整体价值管理目标：创造整体价值l管理中心：以人为本管理中心：以人为本l管理方式：柔性管理管理方式：柔性管理l业务流程：从分工到再造业务流程：从分工到再造l管理边界：从清晰到模糊管理边界：从清晰到模糊l管理导向：从组织主体性到市场与管理导向：从组织主体性到市场与社会主体性社会主体性l管理维度：理性与非理性管理的深管理维度：理性与非理性管理的深度融和度融和领导者的境界您所希望的是什么呢您所希望的是什么呢 进行讨论：进行讨论： 请结合介绍的领导理论请结合介绍的领导理论1 1、每个小组出代表介绍自己的领导方式、每个小组出代表介绍自己的领导方式2 2、欢迎大家介绍有特点的经验、观点、欢迎大家介绍有特点的经验、观点3 3、共同讨论、共同讨论4 4、得出些结论、得出些结论 总总 结结1 1、领导效果、领导效果=f(f(情境变量情境变量)+g()+g(下属个性下属个性)+h()+h(领导风格领导风格) )领导者对领导效果的影响。
领导者首先领导者对领导效果的影响领导者首先自身应具备一定的条件：工作能力、沟自身应具备一定的条件：工作能力、沟通能力、个人品德通能力、个人品德( (在中国尤其重要在中国尤其重要) )，以及感受变化、把握机会的能力，等等以及感受变化、把握机会的能力，等等但是，具备这些条件仅是获取良好领导但是，具备这些条件仅是获取良好领导效果的必要条件，更为关键的是，领导效果的必要条件，更为关键的是，领导者如何利用这些条件来表现其领导行为者如何利用这些条件来表现其领导行为 领导效果的情境因素：社会环境，领导效果的情境因素：社会环境，正式权正式权力系统、工作任务和组织文化力系统、工作任务和组织文化 下属的个性特征对领导效果下属的个性特征对领导效果的的影响影响：自控自控能力、知识经验和敏感度能力、知识经验和敏感度 领导效果的显著与否，和工作环境的状况、领导效果的显著与否，和工作环境的状况、下属的个性特征及领导方式的选择有显著下属的个性特征及领导方式的选择有显著的相关性的相关性 启示之一启示之一，万能的领导风格是不存在的，任何，万能的领导风格是不存在的，任何一种领导风格都是在特定的情境下、时间内、一种领导风格都是在特定的情境下、时间内、对特定的被领导者才有效；对特定的被领导者才有效； 启示之二启示之二，个体的领导风格应随着权变因素的，个体的领导风格应随着权变因素的不同组合而及时调整，才能不断取得成功；不同组合而及时调整，才能不断取得成功； 启示之三启示之三，可以通过实践、培训来使领导者掌，可以通过实践、培训来使领导者掌握在各种权变因素的情况下，采取有效的领导握在各种权变因素的情况下，采取有效的领导方式提高领导效果。
方式提高领导效果 启启 示示结束语结束语 领导是具有挑战性的工作，具有广领导是具有挑战性的工作，具有广大的舞台大的舞台 建设建设以以职业经理人职业经理人为代表职业化的为代表职业化的管理者队伍管理者队伍势在必行势在必行何谓经理人何谓经理人经理人的特质 苍鹰一般锐利的眼光 老牛一般耐劳的精神 狡兔一般敏捷的行动 雄鸡一般顽强的斗志第二章第二章 领导与领导力领导与领导力 “只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵 拿破仑拿破仑 保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干 列宁列宁领导的定义领导的定义领导能够激励，并带领导能够激励，并带领他人一起去实现大领他人一起去实现大家共同的目标领导家共同的目标领导鼓舞士气，领导指引鼓舞士气，领导指引大家展望未来大家展望未来一、从企业寿命看领导功过一、从企业寿命看领导功过 1 1、企业的生命周期、企业的生命周期 领导者应对企领导者应对企业的过早夭折负责业的过早夭折负责 企业像人一样是一个生命体，有自己的企业像人一样是一个生命体，有自己的生命周期。
据调查，世界生命周期据调查，世界 500500强的平均强的平均寿命约为寿命约为4040年；欧美、日本的企业平均年；欧美、日本的企业平均寿命为寿命为12.512.5年；中国企业的平均寿命不年；中国企业的平均寿命不到到8 8年；大量的企业死在年；大量的企业死在1010岁之前 2 2、企业家失败的六大原因：、企业家失败的六大原因：缺乏应变能力占缺乏应变能力占79.5%79.5%（缺乏弹性）；（缺乏弹性）；成功疲劳症占成功疲劳症占51.3%51.3%（价值观矛盾）；（价值观矛盾）；缺乏处理人际能力占缺乏处理人际能力占43.6%43.6%；决策时缺乏系统思考占决策时缺乏系统思考占38.5%38.5%；缺乏财务知识占缺乏财务知识占15.4%15.4%；丧失良机占丧失良机占10.3%10.3%二、二、 领导与管理领导与管理1 1、领导、领导 领导，是动词，指通过示范来引导式表领导，是动词，指通过示范来引导式表现，领先一步，先行一步来指导、介绍现，领先一步，先行一步来指导、介绍2 2、领导力、领导力 领导力就是能够有办法激励别人心甘情领导力就是能够有办法激励别人心甘情愿地完成目标的能力这种能力是影响愿地完成目标的能力。
这种能力是影响力而非操纵力、控制力任何人都可以力而非操纵力、控制力任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，使用领导力，只要你能。