2020209:19广东利海集团有限公司 L’SEA GROUP计划管理规范编号：LH-HR-10-001版号：A/1页码：第20页 共14页Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.计划管理规规范编制钟伟钦日期2010--12-9审核 尹越日期2010--12--12批准 梁梁彦日期2010--12--一五修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人2010--12--8A1版修改：第一一部分通通则各条条款； 第二二部分计计划的编编制各条条款； 第四四部分计计划的调调整各条条款新增：第三三部分计计划的监监控与汇汇报； 第五五部分计计划考核核钟伟钦尹越梁彦目 录第一部分 通 则 21、目的 22、原则 23、定义 24、职责 25、适用范范围 2第二部分 计划的的编制 21、关键节节点的编编制 22、主项计计划的编编制 23、专项计计划的编编制 24、楼栋施施工计划划的编制制 2第三部分 计划的的监控与与汇报 21、计划的的监控与与汇报的的方式 22、计划的的汇报 23、计划的的监控与与预警 2第四部分 计划的的调整 21、关键节节点计划划调整 22、主项计计划调整整 23、专项计计划调整整 24、楼栋计计划调整整 2第五部分 计划考考核 2第六部分 附则 21、关键节节点计划划模板 22、项目主主项计划划模板 23、专项计计划模板板 24、关键节节点计划划编制、汇汇报、调调整流程程图 25、项目主主项计划划编制、汇汇报、调调整流程程图 26、专项计计划编制制、汇报报、调整整流程图图 27、计划管管控权责责表 2第一部分 通 则1、目的1.1确保保经营活活动可控控性，提提升公司司产品质质量。
1.2确保保经营目目标顺利利实现，支持企业高效率运转1.3借助助标准化化流程及及模板进进行快速速的决策策和操作作，支持持项目快快速复制制及扩张张1.4确保保经营活活动经过过科学预预测、全全面分析析及系统筹筹划，形形成知识识成果的的积累与与沉淀2、原则Ø 协同原则：：通过项项目计划划的统筹筹编制和和执行，统统筹各专专业以项项目开发发计划为为统一的的纲领，协同一一致展开开工作，采用层层上报的汇报机制Ø 分级管控原原则：项项目计划划管理需需自上而而下分解解，从公公司年度度开发目目标，分分解为各各项目的的开发目目标及销销售目标标，由此此导出关关键节点点，并逐逐级而下下分解为为项目主主、专项项、楼栋栋计划，实实现层次次分明的的计划体体系Ø PDCA原原则：项项目计划划管理体体系通过过对项目目开发全全过程的的各类工工作统筹筹和逐级级分解，并并明确各各项工作作的责任任人，以以编制———执行行——检查查——调整整的PDDCA进进度全闭闭环控制制模型为为核心，并并依据计计划来执执行和控控制管理理，动态态地反馈项目的的进展状状态，全全面实现现对工程程进度和和形象进进度的精精细化过过程控制制3、定义3.1 关关键节点点计划指根据经营营目标为为导向，集团层层面（管管理层）对对各个项项目的管管控计划划需要在在集团层层面重点点关注的的里程碑碑节点。
关键节节点计划划为集团团计划管管控重点点，以项项目开发发全周期期为管控控对象关键节节点计划划是集团管控控项目的的核心要要素3.2 项项目主项项计划指根据关键键节点计计划进行行详细分分解的项项目开发发计划，包包括项目目前期、报报批报建建、勘测测设计、招招标采购购、工程程管理、营营销客服服等阶段段以项项目开发发全周期期为管控控对象主项计计划是项项目公司司开展工工作并实实现集团团目标的的具体方案案3.3 专专项计划划指各职能中中心根据据主项计计划来细细分节点点工作项项，形成成其专业业线的职职能专项项计划专专项计划划为项目目职能部部门及集集团职能能中心内内部管控控计划专项计计划是项项目工作作有序开开展专业业支撑3.4 楼楼栋施工工计划指各个项目目根据工工程专项项计划的指指导，编编制各楼楼栋的施施工计划划楼栋栋施工计计划为各各个项目工程程部内部部管控的的计划3.5项目目开发标标准工期期是集团根据据集团的的实际情情况编制制的各阶阶段的工工期标准准，是编编制关键键节点、项项目主项项计划和和项目专专项计划划的依据据4、职责4.1集团团运营部部负责组织关关键节点点计划编编制，执执行汇报报、调整整4.2集团团四大职职能总部部负责关键节节点计划划的审核核4.3集团团建设开开发总部部负责项目主主项计划划的审核核4.4 集集团品牌牌营销总总部负责营销计计划的编编制、执执行汇报报、调整整4.6集团团各职能能中心负责项目专专项计划划的审核核4.5项目目公司负责项目主主项计划划、专项项计划的的编制，执行汇报、调整5、适用范范围本制度适用用于利海海集团地地产线。
第二部分 计划的的编制 1、关键节节点的编编制1.1编制制依据：：Ø 集团年度经经营目标标Ø 集团年度营营销计划划Ø 项目开发标标准工期期1.2 编编制流程程：Ø 【集团运营营部】依据据【集团团品牌营营销总部部】制定定的《营营销计划划》，组组织各职职能中心心召开计计划会议议，参考考《集团团关键节节点计划划模板》编编制《集集团关键键节点计计划初稿稿》，初初稿形成成后，下下发到【项项目公司司】，项项目负责责人依据据《集团团关键节节点计划划初稿》组组织编制制《主项项计划初初稿》，编编制过程程中，如如果项目目认为关关键节点点无法达达到，则则需要【项项目公司司】、【集集团运营营部】、【集集团品牌牌营销总总部】相相互反馈馈、协商商，直到到三方达达成一致致Ø 《集团关键键节点计计划》达达成一致致后，经经【集团团四大职能能总部负负责人】审审核、【首首席运营营官】审审批后生生效Ø 审批通过后后由【集集团运营营部】发发布集团团关键节节点计划划，并下下发到【项项目】作作为《主主项计划划》编制制的依据据2、主项计计划的编编制2.1 编编制依据据：Ø 项目开发关关键节点点计划Ø 项目主项计计划模板板Ø 项目开发标标准工期期2.2编制制流程：：Ø 【集团运营营部】下下发《集集团关键键节点计计划》后后，【项项目公司司】依据据《集团团关键节节点计划划》，参参照《项项目主项项计划模模板》组组织编制制《项目目主项计计划》。
Ø 《项目主项项计划》形形成后，提提交到【集团建设开发总部】审批Ø 【集团建设设开发总总部】审审批完成成，如不影响响“集团关关键节点点”与 “营销节节点”，报【集团团运营部部】备案案，形成成可执行行的《项项目主项项计划》Ø 影响“营销销节点”或“集团关关键节点点”，由【集集团运营营部】与与【集团团品牌营销销总部】协协调，协协调后如如需要调调整关键键节点，则则进入“集团关关键节点点调整流流程”，若不不调整关关键节点点，则反反馈到【项项目公司司】重新新编制《项项目主项项计划》Ø 项目主项计计划由项项目运营营专员上上传POOM系统统2.3编制制原则：：Ø 服从集团关关键节点点计划进进行编制制Ø 体现各专业业工作项项的衔接接及逻辑辑关系Ø 涵盖项目开开发的全全生命周周期3、专项计计划的编编制3.1 编编制依据据:Ø 项目主项计计划Ø 专项计划模模板Ø 项目开发标标准工期期3.2编制制流程::Ø 《项目主项项计划》审审批通过过后，由由项目各各职能部部门负责责人联合合集团职职能中心心编制本本专业的的《专项项计划》，提提交本项项目负责责人、集集团职能能中心负负责人分分别审批批后，形形成可执执行的《专专项计划划》，报报【集团运运营部】备备案。
Ø 专项计划由由项目运运营专员员上传POOM系统统3.3编制制原则：：Ø 服从主项计计划的时时间节点点编制Ø 专项计划中中必须体体现关键键节点主主项计划划工作项项的分解解，工作作项名称称需保持一一致4、楼栋施施工计划划的编制制4.1编制制依据：：Ø 项目工程专专项计划划Ø 楼栋施工计计划模板板Ø 项目开发标标准工期期4.2 编编制流程程：Ø 项目工程部部根据《工程专项项计划》完成各各楼栋施施工计划划初稿的的编制Ø 《楼栋施工工计划》需需提交项项目工程程总监、项项目负责责人审批批后，形形成可执执行的《楼楼栋施工工计划》，报【集团工程管理品质中心】备案Ø 楼栋计划由由项目运运营专员员上传POOM系统统4.3编制制原则：：Ø 服从工程专专项计划划进行编制制Ø 相同工期楼楼栋按一一份计划划输出第三部分 计划的的监控与与汇报1、计划的的监控与与汇报的的方式计划的监控控与汇报报主要采采用POOM系统统的进度度汇报功功能，并并以运营营例会及及报表的的形式进进行监控控和汇报报2、计划的的汇报2.1 PPOM系系统汇报报2.1.11主项计计划工作作项责任任单位指指定计划划专员通通过POOM系统统进行汇汇报。
2.1.22主项计计划工作作项完成成后2工工作日内内需完成成汇报2.1.33集团运运营部以以周为单单位进行行检查，责责任单位位本周内内工作项项需全部部完成汇报报2.1.44时间节节点为下下月的工工作项责责任单位位需汇报报进度2.2会议议汇报2.2.11项目以以周为单单位由运运营专员员召集项项目负责责人主持持召开项项目周例例会，汇汇报及协协调项目目节点进进度2.2.22集团建建设开发发总部以以周为单单位由运运营对接接人召集集集团建建设开发发总部负负责人主主持召开开建设开开发周协协调会，汇汇报及协协调项目目建设开开发节点点进度2.2.33集团运运营部以以月为单单位由运运营部召召集首席席运营官官主持召召开运营营调度会会，汇报报及协调调关键节节点，并并协调项项目开发发过程中中其他的的资源需需求2.2.44会议具具体操作作以运营营会议指指引为准准3、计划的的监控与与预警3.1计划划监控Ø 集团运营营部负责责指定计计划专员员监控《关键节点计划》，及时向相关部门或分管领导发出预警Ø 集团建设开开发总部部负责指指定运营营对接人人监控《项项目主项项计划》，及时向相关部门或项目发出预警Ø 项目及集团团职能中中心负责责指定运运营对接接人监控控《专项项计划》，及时向职能负责人发出预警。
Ø 集团运营部部以月为为单位复复查主项项计划的的执行及汇汇报情况况，输出巡巡检报告告3.2计划划预警Ø 预警原则：：提前预预判，提提前预警警依据据当前进进度和资资源情况况，对可可能发生生延误的的工作项项，向相相关责任任部门，责责任人发发出预警警Ø 预警方式：：见下表表预警计划提出预警人人预警时间流程说明及及标准《项目主项项计划》项目运营专专员至少提前一一五天预预警预警信息应应包含预预计完成成日期、进进度推迟迟原因、弥弥补措施施部门门内部预预警的，影影响到主主项计划划的应报报集团运运营部《专项计划划》部门计划专专员至少提前77天预警警《关键节点点计划》集团运营部部计划专专员开工、开盘盘、竣备备、交楼楼节点预预期滞后后30天天的，需需提前990天进进行预警警，并提提出纠偏偏措施；；预期滞滞后一五五天的，需需提前445天进进行预警警，并提提出纠偏偏措施；；其他节节点至少少提前一一五天预预警第四部分 计划的的调整1、关键节节点计划划调整关键节点计计划是项项目主项项计划//专项计计划编制制及项目目/职能能中心工工作开展展的依据据，同时时也是集集团考核核各项目目及职能能中心的的依据若若项目经经营战略略重大调调整、重重大设计计变更、重重大质量量事故、政政府各职职能部门门报批、自自然条件件恶劣等等造成项项目关键键阶段时时间的重重大进度度偏差（超超过300天），其其责任部部门应向向运营中中心提交交《项目目关键节节点计划划调整申申请表》，由由运营部部组织四四大总部部对项目目关键节节点计划划进行协协调及分分析，若若上述变变化导致致的进度度延误已已无法通通过压缩缩后续工工序的工工期来纠纠正，集集团运营营部将发发起调整整流程，关关键节点点计划每每年原则则上调整整两次，时时间段为为每年33月及88月。
2、主项计计划调整整审批发布后后的主项项计划作作为项目目各阶段段工作进进度完成成情况审审查的依依据，项项目公司司每周就就主项计计划执行行情况进进行分析析汇报当当发生进进度延误误情况时时，项目目公司负负责人组组织编制制调整后后计划，书书面提出出延误原原因及解解决和弥弥补措施施，报集集团建设设开发总总部审核核，并抄抄送运营营中心备备案当当进度延延误引起起项目关关键节点点偏差时时，发起起关键节节点调整整流程3、专项计计划调整整项目职能部部门或集集团职能能中心需需要调整整专项计计划时，如如不影响响主项计计划，由由各部门门提出，经经项目负负责人、职职能中心心负责人人审批如影响响主项计计划，发发起主项项计划调调整流程程，完成成主项计计划调整整后予以以调整4、楼栋计计划调整整4.1楼栋栋计划需需要调整整时，项项目工程程部提出出申请，如如不涉及及主项计划划的调整整经工程程总监审审批执行行4.2楼栋栋计划的的调整如如涉及到到主项计计划的调调整，则则先按相相应程序序调整主主项计划划后再调调整工程程专项计计划及楼楼栋计划划4.3因工工程专项项计划调调整时，楼楼栋计划划按要求求作相应应调整，项目经理/工程总监审批后执行。
第五部分 计划考考核集团运营部部按年、季季、月依依照考核核体系，将将项目主主项计划划完成率率、项目目关键节节点达成成率、部部门关键键节点达达成率、部部门主项项计划完完成率等等考核数数据进行行汇总，按按集团绩绩效考核核规范进进行考核核第六部分 附则1、关键节节点计划划模板2、项目主主项计划划模板3、专项计计划模板板3.1工程程专项计计划模板板3.2设计计专项计计划模板板3.3成本本专项计计划模板板3.4营销销专项计计划模板板3.5客服服专项计计划模板板3.6报建建专项计计划模板板4、关键节节点计划划编制、汇汇报、调调整流程程图5、项目主主项计划划编制、汇汇报、调调整流程程图6、专项计计划编制制、汇报报、调整整流程图图7、计划管管控权责责表20。