单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/4/25,,‹#›,人力资源管理体系,理念及操作培训,1,人力资源管理体系 理念及操作培训1,内容提要,人力资源管理理念梳理,1.1 人力资源管理在企业发展中扮演的角色,1.2,人力资源管理的核心职能,1.3 人力资源管理工作的基础——工作分析,人力资源管理制度梳理,薪酬管理理念及操作实务,绩效管理理念及操作实务,内容提要人力资源管理理念梳理,,,,我在哪？,到哪去？,人力资源管理在企业发展中扮演的角色,怎么去？,－－整合资源,基 础 设 施,人 力 资 源,技 术 水 平,企 业 文 化,基础,支持,部分,业务,操作,部分,发展,项目,开发,融资,用资,建设,管理,市场,销售,服务,态度,……,成本,管理,公司发展的瓶颈在哪里,？,战略,现 在,未 来,人 力 资 源,以,合理,,成本,最优化的人才结构,保证满足企业发展对人才的需要,我在哪？到哪去？人力资源管理在企业发展中扮演的角色怎么去,人力资源管理的核心职能,？,人力资源管理的核心职能 ？,工作分析,工作/职位说明书,招募与甄选决策,绩效评价/,业绩管理,岗位评估,培训要求,薪酬,确认管理关系，,提高组织效率,便于员工进行,职业发展规划,岗位设计,组织优化,人力资源管理工作的基础－－,工作分析,工作分析工作/职位说明书招募与甄选决策绩效评价/岗位评估培训,内容提要,人力资源管理理念梳理,人力资源管理制度梳理,1.1 招聘管理制度核心内容,1.2,培训管理制度核心内容,1.3 员工管理制度核心内容,试用期管理,异动管理,档案管理,薪酬管理理念及操作实务,绩效管理理念及操作实务,内容提要人力资源管理理念梳理,,部门,A,部门,B,部门……,部门,C,单位,A,单位,B,单位……,单位,C,招聘需求的,收集、汇总,与预测,招聘渠道的选择和信息发布,应聘信息的汇总整理、面试安排,员工录用与招聘评估,网络,报刊、杂志,人才市场,参加招聘会,猎头服务,熟人介绍,……,挖人,人力资源部,HR,管理的核心：,明确企业价值观和用人原则,明确,HR,与用人单位的关系,通过评估不断提高,人力资源管理的核心职能_,招聘,,部门A部门B部门……部门C单位A单位B单位……单位C招聘需求,人力资源管理的核心职能_,招聘管理制度的核心内容,,编制管理,用人需求的审批,招聘计划编制：合理控制招聘成本和进程,聘用条件管理：明确企业用人的价值观,招聘过程管理,招聘信息发布,招聘资料收集,面试、复试,职前调查,录用审批权限及手续,新聘人员薪酬等级核定,岗前培训,招聘总结与评估,人力资源管理的核心职能_招聘管理制度的核心内容 编制管理,满足员工的自我发展需要,满足企业当前的业务需要,满足企业未来的发展需要,高素质的员工队伍,提炼培训需求,编制培训计划,实施培训计划,进行效果评估,入职培训,转岗培训,部门根据发展,需要提出的培,训需求,员工提出的培,训需求,其它,年度培训计划,具体的培训计划,培训内容,培训时间,培训形式、方法,授课准备,费用,由专人负责组,织培训计划的,实施,保留培训记录,通过各种方式,进行培训效果,评估,将评估结果用,于工作改进,,HR,管理的核心：,明确行为准则和能力要求,科学引导培训需求的产生,明确培训的目的,通过评估不断提高,人力资源管理的核心职能_,培训,,满足员工的自我发展需要满足企业当前的业务需要满足企业未来的发,人力资源管理的核心职能_,培训管理制度的核心内容,,培训分类,,,,,,,培训需求的收集及确认,企业需要,部门需要,员工需要,培训计划的编制与实施,培训效果评估,,脱岗培训,半脱岗培训,不脱岗培训,岗前培训,,,,在岗培训,,,,岗位资格培训,,,,职称评定的培训,,,,提高自身素质培训,,,,人力资源管理的核心职能_培训管理制度的核心内容 培训分类 脱,人力资源管理的核心职能_,试用期管理制度的核心内容,,适用范围,新进人员,异动人员,试用期协议,试用期限,试用期管理与评价,试用期薪酬级别确定,试用期评价及处理,试用期评价内容：员工的品行与能力,转正审批,调档,人力资源管理的核心职能_试用期管理制度的核心内容 适用范围,有效引导人才流动，淘汰不符合企业要求的人员，优化人才结构，规避过程中存在的风险,晋升,轮岗,针对具有管理潜质的,员工采取晋升的方式,人员调整渠道,针对工作内容相似岗位,可以进行轮岗，以,开发员工潜质,有意识的替代,对于考核不合格的员,工进行有意识的替代,人力资源管理的核心职能_,员工管理☆,人员异动管理,,有效引导人才流动，淘汰不符合企业要求的人员，优化人才结构，规,人力资源管理的核心职能_,人员异动管理制度的核心内容,,适用范围,公司各部门员工的调动、离职、晋升、降职及因之产生的工作交接等问题均参照本办法执行。
异动申请与审批,调动的条件、申请与审批程序,离职的申请与审批程序,晋职/降职的条件、申请与审批程序,晋级/降级的条件、申请与审批程序,员工异动过程中的工作交接,交接内容,交接过程管理,人力资源管理的核心职能_人员异动管理制度的核心内容 适用范围,人力资源管理的核心职能_,员工管理☆,档案管理,,,基本情况,应聘人员报名表,学历证书、执业资格证,书、职称证书复印件,身份证、户口簿复印件,保荐合约医院体检表,,评鉴、考核类,相关的面谈评鉴文件或表单,员工测评结果等资料,员工转正相关文件,员工各考核期绩效考核相关资,料及岗位述职资料,,,教育培训类,员工教育培训登记表,员工培训记录表,各种训练、培训结业,证书复印件,,,异动类,员工离职审批表,员工聘用（调动）通知,员工离职清结表,相关任免通知,,人员薪资/异动变化记录表,员工薪资调整通知单,HR,管理的核心：,记录员工在企业内的一切信息，为管理者正确的人才决策提供依据,人力资源管理的核心职能_员工管理☆档案管理 基本情况 应,人力资源管理的核心职能_,员工档案管理制度的核心内容,,档案分类,人事档案,人事管理档案,档案资料的收集、移交与保管,用人部门协助收集,人力资源部负责保管及更新,档案资料的作用,人事异动决策支持,员工的选拔、培训及有序使用,档案资料的使用,借阅、调阅的审批,,人力资源管理的核心职能_员工档案管理制度的核心内容 档案分类,育的根本是将员工个人发展目标与企业目标有机结合,,选的核心是企业的价值观,,选,育,用,外部招聘,内部选拔,留,考核,异动管理,激励,薪酬,培训,员工发展,员工管理,在使用中考核，在考核中合理配置，将所有异动记录在案,,稳定人才的基础是合理的薪酬，让人员留下来的源动力是激励,,人力资源管理的目的是让员工与企业共同发展,育的根本是将员工个人发展目标与企业目标有机结合选的核心是企业,内容提要,人力资源管理理念梳理,人力资源管理制度梳理,薪酬管理理念及操作实务,3.1 薪酬管理的目的,3.2 如何做好薪酬管理工作,3.3 薪酬方案介绍,绩效管理理念及操作实务,内容提要人力资源管理理念梳理,薪酬管理的目的,谋求相对稳定的劳资关系,谋求劳动生产率的提高，推动企业战略目标的实现,,,薪酬管理的目的,薪酬水平的上限：,企业的支付能力,薪酬水平的下限：,员工及家庭生活费用,薪酬管理的目的 薪酬管理的目的薪酬水平的上限：薪酬水平的下,差,,企业效益,,好,高,,员工收益,,低,,激励员工，引导大家通过工作绩效的提高，推动企业发展，获得更高的收益,薪酬管理的目的,差 企业效益,3.2.1 员工对薪酬水平要求的五个层次,如何做好薪酬管理工作,满足低的需求，,产生高的需求；,高的需求达到，,低需求不消失，,多种需求并存,员工通过,与他人,获得工资的对比,来,评价自己的工资；,且他们的,工作态度,和工作行为,都会,受到这种比较活,动的,影响,希望能过更为宽裕、质量更高,的生活的工资需要,作为与自己的能力和工作相称的地位和声,望的象征，要求取得高于他人工资的要求,对取得同事间工资的公平合理的需要,对增加薪酬体系中固定收入部分的需要,对满足基本生活的工资的需要,3.2.1 员工对薪酬水平要求的五个层次如何做好薪酬管理工作,如何做好薪酬管理工作,内部一致性,相对于同一企业内部的同事所得的薪金，它是公平的,,外部竞争性,相对于其它企业中类似职位员工所得的薪金，它是公平的,,公平的反映,员工对企业的,投入和贡献,3.2.2 令员工满意的薪酬体系具有哪些特征,如何做好薪酬管理工作 内部一致性3.2.2 令员工满意的薪,如何做好薪酬管理工作,Ninesage,,第一步 工作分析,第二步 职位评估及职位族划分,,,职位评估重在解决薪酬的对内公平性问题,,第三步 薪酬调查,,,薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题,,第四步 薪酬定位,,将企业的用人价值观贯穿于薪酬体系设计的始终,第五步 薪酬结构设计,第六步 薪酬体系的实施和修正,,3.2.3 如何构建一套令员工满意的薪酬体系,如何做好薪酬管理工作Ninesage3.2.3 如何构建一套,薪酬方案介绍,薪酬是企业激励机制构建的一个重要环节,薪酬应具有动态调整机制,薪酬应正确反映员工对企业的价值贡献,薪酬应科学体现员工的能力与素质差异,薪酬应将员工与企业、部门的绩效和效益紧密联系,3.3.1 薪酬方案设计理念,薪酬方案介绍 薪酬是企业激励机制构建的一个重要环节薪酬应具有,薪酬方案介绍,人员监管的职责,职位结果,思考的复杂性,思考和行动,的自由度,工作环境的特征,（职位所需）,知识技能,3.3.2 薪酬方案中职位体系设计中考虑的主要因素,薪酬方案介绍 人员监管的职责职位结果思考的复杂性思考和行动工,3.3.3 薪酬方案中隐含的原则,新的价值,评价体系,企业以产品或服务向市场索酬,岗位以流程的价值向企业索酬,个人以能力和贡献向岗位索酬,流程对企业的价值贡献,岗位对流程的价值贡献,个人对岗位的价值贡献,,索酬的依据,分配的依据,能 力 价,值 导 向,市 场 价,值 导 向,战 略 价,值 导 向,薪酬方案介绍,3.3.3 薪酬方案中隐含的原则新的价值企业以产品或服务向,薪酬原则,总额框定,总额分配,&,预算,工作分析,职位序列,职位薪酬区间,个人薪酬标准,薪酬结构,总额管理,薪酬标准,其他问题,薪酬调整,薪酬管理权限,薪酬管理程序,职位薪酬标准,人员编制,学历/司龄/胜任力,年薪制,非年薪制,薪酬构成,薪酬比例,核算和发放,薪酬方案介绍,3.3.4 薪酬体系结构示意图,薪酬原则,总额管理,薪酬标准,薪酬结构,其他问题,组织操,作手册,人员编制,学历/司龄/胜任力,薪酬原则总额框定总额分配&预算工作分析职位序列职位薪酬区间个,薪酬方案介绍,3.3.5 薪酬标准的确定 _,影响因素,薪酬/收入,绩效评估,胜任力评估,职位评估,绩效工资,奖金,员工收入,工资等级,调整的依据,职位工资,,,,职位评估,,职位工资,,薪酬方案介绍 3.3.5 薪酬标准的确定 _ 影响因素薪酬/,薪酬方案介绍,3.3.5 薪酬标准的确定 _,职位序列表,薪酬方案介绍 3.3.5 薪酬标准的确定 _职位序列表,薪酬方案介绍,3.3.5 薪酬标准的确定 _,薪酬数据的外部调研,仅供参考,,,75,P,50,P,25,P,对比岗位,1,行政付总经理,20,16,10,行政总经理,2,总工程师,21,17,12,总工程师,3,总经济/会计师,20,16,12,总经、总会,4,工程总监,15,10,7,项目总经理,5,暖通工程师,8,6,4,暖通工程师,6,给排水工程师,8,6,4,给排水工程师,7,造价师,10,8,6,造价师,8,财务部经理,12,8,5,财务部经理,9,人力资源经理,13,9,6,人力资源部经理,10,概预算员,8,6,4,概预算员,11,前期策划,7,5,4,规划主管,说明：本表中列明收入为年薪，单位为万元；本表中列明职位为行业参照数据，鉴于靠山居企业的规模和目前项目情况，建议参考50,P ~ 25P,位薪酬。
薪酬方案介绍 3.3.5 薪酬标准的确定 _薪酬数据的外部调,3.3.5 薪酬标准的确定 _,职位序列薪酬标准,（基本收入）,薪酬方案介绍,,职级,Ⅰ级,Ⅱ级,Ⅲ级,Ⅳ级,Ⅴ级,Ⅵ级,Ⅶ级,Ⅷ级,Ⅸ级,A,类,A1,12190,12955,13715,14480,15240,16000,16765,17525,18290,A2,9750,10360,10970,11580,12190,12800,13400,14015,14625,A3,7810,8300,8785,9275,9765,10250,10740,11230,11715,A4,6250,6640,7030,7420,7810,8200,8595,8985,9375,A5,5000,5315,5625,5940,6250,6565,6875,7190,7500,B,类,B1,5855,6220,6585,6955,7320,7685,8050,8415,8785,B2,4685,4980,5270,5565,5855,6150,6440,6735,7030,B3,3750,3985,4220,4455,4690,4920,5155,5390,5625,B4,3000,3190,3375,3565,3750,3940,4125,4315,4500,B5,2400,2550,2700,2850,3000,3150,3300,3450,3600,C,类,C1,1950,2070,2195,2315,2440,2560,2680,2805,2925,C2,1560,1660,1755,1855,1950,2050,2145,2245,2340,C3,1250,1330,1405,1485,1565,1640,1720,1800,1875,C4,1000,1065,1125,1190,1250,1315,1375,1440,1500,C5,800,850,900,950,1000,1050,1100,1150,1200,D,类,薪酬管理办法由人力资源部另行规定,,3.3.5 薪酬标准的确定 _职位序列薪酬标准（基本收入）薪,薪酬方案介绍,3.3.5 薪酬标准的确定 _,个人薪酬标准确定,参考：,学历,进入：,该职位对应的,薪酬等级,确定：,个人,基本收入,参考：,司龄,参考：,胜任力,参考：,员工以往的工作绩效,9,8,7,6,5,4,3,2,1,控制线,薪酬方案介绍 3.3.5 薪酬标准的确定 _个人薪酬标准确定,薪酬方案介绍,3.3.6 薪酬结构_,示意图,薪酬原则,薪酬结构,总额管理,薪酬标准,其他问题,年薪制,非年薪制,薪酬构成,薪酬比例,核算和发放,薪酬结构,,薪酬方案介绍 3.3.6 薪酬结构_ 示意图薪酬原则薪酬结构,固定收入,（65％）,基本收入,——依据职位确定，是绩效100%达成的情况下的收入。
分为以下两部分：,（1）固定收入：,固定的工资收入——月度发放,（2）绩效工资基数：,绩效工资基数是个人100%完成业绩指标时的绩效工资；绩效工资的实际发放将依据业绩指标的完成情况，在基准绩效工资基础上上下浮动其它,（1）年终奖金：与,企业效益状况相关，背对背发放,,（2）项目奖金：与项目效益状况相关,（3）总经理基金：用于对特殊贡献人员的奖励,绩效工资,基数,（35％）,其它,基 本 收 入,个人工资总收入,职位评估结果,薪酬结构,__,非年薪制：薪酬构成,固定收入,（65％）,固定收入基本收入——依据职位确定，是绩效100%达成的情况下,薪酬结构,__,非年薪制：,固定收入薪酬结构,基本工资,（30％）,个人固定收入,福利,职务工资,（35％）,其它福利,福利类别,A,类：养老保险、医疗保险、失业保险、工,伤保险,B,类：中餐补贴、交通补贴、住宿补贴,四险,津贴类别,现场津贴,企业工龄津贴,加班津贴,各种津贴,各种津贴,薪酬结构__非年薪制：固定收入薪酬结构基本工资个人固定收入福,司龄,企业工龄津贴工资标准,1年以下,无,第2年~第5年,每年调整一次，50元/年,第6年及以上,每2年调整一次，50元/2年,薪酬结构,__,非年薪制：,各种津贴,现场津贴,,是对由公司派出到工程现场进行施工管理的工作人员的一种特殊补贴，不得与加班津贴同时享受,企业工龄津贴,加班津贴,,对在正常工作时间之外或休假日工作的员工的补偿，按公司有关规定核发,司龄 企业工龄津贴工资标准 1年以下 无 第2年~第5年 每,薪酬结构,__,非年薪制：,其它,※,项目奖金,总经理、项目总经理、行政总经理、财务总经理，工程技术部经理、销售管理部经理、成本管理部经理、发展规划部经理，按与项目相关程度的不同，参与项目奖金的分配。
项目开工前，根据项目经营计划书和项目的具体情况，由人力资源部提出项目奖金分配标准，报行政总经理、财务总经理审核后，经总经理办公会批准后公示，作为项目奖金分配依据总经理可以根据项目实际执行情况，提出对分配标准的修订议案，经总经理办公会审议通过后最为分配依据项目结算后，人力资源部提出项目奖金分配方案，经行政总经理、财务总经理、项目总经理审核后，报总经理批准执行1. 适用范围,2. 确定与分配方式,薪酬结构__非年薪制：其它 ※ 项目奖金总经理、项目总经理、,薪酬结构,__,非年薪制：,其它,※,总经理基金及年终奖金,1. 总经理基金用途,市场薪酬水平的调节,对特殊贡献人员的奖励,2. 总经理基金确定,每财政年度末由公司决策层提出下年度总经理基金预算额度，以及总经理基金使用方案,3. 总经理基金使用权限,总经理拥有基金使用的决定权，行政总经理、财务总经理、项目总经理及各部门经理有基金使用的建议权，并报人力资源部备案年终奖金的确定和发放,,,,每年董事会根据企业经营效益状况决定年终奖金的总额；,总经理决定,A,类职位人员的奖金数额；,A,类职位人员承担对其下属进行奖金分配的责任，奖金分配可根据实际情况采用直接或授权分配的方式进行,总经理基金的确定和发放,,,,薪酬结构__非年薪制：其它 ※ 总经理基金及年终奖金1. 总,薪酬结构,__,非年薪制：,绩效工资核发,系数,,职位类别,预发,比例,绩效考核得分等级,A(,,10,分),,B(,7,～10,分,),C (,4,～7,分,),D(,,4,分),,A,类,40％,1.8,1.1,0.5,0,B,类,50％,1.5,1.05,0.7,0.3,C,类,60％,1.3,1.0,0.8,0.4,绩效工资采用月度预发，季度核发的方式,绩效工资核发系数与员工的绩效考核成绩相关，如下表所示,任务/因素,1,2,3,4,5,6,7,8,9,,得分,2,4,7,10,10,10,7,4,7,,提工作建议3条，一条被采纳加0.2×2＋0.5＝0.9,总分,7.7,薪酬结构__非年薪制：绩效工资核发系数预发绩效考核得分等级A,薪酬原则,薪酬结构,总额管理,薪酬标准,其他问题,薪酬调整,薪酬管理权限,薪酬管理程序,其他问题,薪酬方案介绍,3.3.7 其它_,示意图,薪酬原则薪酬结构总额管理薪酬标准其他问题薪酬调整薪酬管理权限,,年度薪酬调整：与年度考核结果直接挂钩,公司经营目标未能达成的情况下，员工年度薪酬不作调整。
在公司经营目标达成的情况下，员工年度薪酬调整具体标准如下表（《,年度薪酬调整建议表,》）所示：,,年度绩效,等级,A,B,C,D,人员比例,10%,25%,40%,25%,薪酬变动,晋/降级比例,2,1,0,－1/2,变动幅度,10%,5%,0,－5%/10%,薪酬,方案介绍,__,薪酬调整,年度薪酬调整：与年度考核结果直接挂钩年度绩效等级ABCD人员,无职务变迁的情况下，员工的职位工资只在其所处的职位工资等级区间内浮动，即当晋升至该职位的薪资等级区间最高值时自动停止，降调至该职位的薪资等级区间最低值时同样自动停止,工职位晋升，原则上以最低点进入，但因为不同的薪酬等级之间存在重叠，确定具体薪酬时，参考原有职位的薪酬标准，以最接近原有职位薪酬为原则员工降职，原则上以最低点进入，参照新进员工薪酬标准确定方法确定薪酬等级薪酬,方案介绍,__,薪酬调整,无职务变迁的情况下，员工的职位工资只在其所处的职位工资等级区,薪酬,方案介绍,__,薪酬管理权限,相关人员,权限,高层管理人员,,决定年度薪酬总额,决定年度薪酬调整方案,决定超额奖励发放比例,决定总经理基金使用方式,,确定项目奖金分配方案,决定年终奖金的分配方案,中层经理,,决定下属员工绩效工资的二次分配,提出下属员工薪酬调整的建议,,人力资源部,,月度薪酬核算发放,提出员工薪酬等级进入的建议,提出年度薪酬总额的建议,提出项目奖金分配方案,,薪酬方案介绍__薪酬管理权限相关人员 权限高层管理人员 决定,薪酬,方案介绍,__,收入测算举例,员工基本情况：,,,xx,，,土建工程师，本科学历，2001年3月加入靠山居房地产公司筹备组,在本次薪酬调整中，其薪酬的确定和年收入测算示例：,确定年收入标准,第一步，明确职位等级 ——,B,类，,B,2,Ⅵ,级,第二步，确定薪酬等级,根据以往的工作表现、能力和素质，工程技术部经理建议为第Ⅳ等级,总经理根据对该员工的印象，调增2级，确定第等,Ⅵ,级，确定的薪酬等级为,B,2,第,Ⅳ等级，即月基本收入标准为6150元。
年基本收入＝（月基本收入,＋,现场津贴＋工龄津贴）×12＋项目奖金＋总经理基金奖励＋年终奖金,薪酬方案介绍__收入测算举例员工基本情况：在本次薪酬调整中，,确定月固定收入及绩效工资基数,2.1,月固定收入＝基本收入＋现场津贴÷30×出勤天数＋企业工龄津贴,,设现场津贴＝1500（注：以全勤测算，『本标准为假定标准』）,企业工龄津贴：第3年，企业工龄津贴标准为100元/月,则：月固定收入＝ 6150×65％＋1500＋100＝5597.5,2.2 绩效工资预发,绩效工资预发数额＝6150×35％×60％＝1291.5,2.3 非考核周期末基本收入＝ 5597.5＋1291.5＝6889,,3. 考核期末绩效工资,假定考核成绩为,A，,则当月应发绩效工资为,：,6150×35％×3×1.5,6150×35％×60％×2,＝ 7103.25,4. 实际平均月工资,＝(6889×2＋5597.5+7103.25)÷3 = 8826.25,薪酬,方案介绍,__,收入测算举例,确定月固定收入及绩效工资基数3. 考核期末绩效工资假定考核成,内容提要,人力资源管理理念梳理,人力资源管理制度梳理,薪酬管理理念及操作实务,绩效管理理念及操作实务,,4.1 绩效管理的相关概念,4.2 绩效管理程序：,计划,－实施－考核－,计划,4.3 绩效管理实用技巧,4.4 管理者应具备的基本绩效管理技能,内容提要人力资源管理理念梳理,绩效管理体系与激励机制一起构建了一个组织驱动系统。
绩效管理的关键不在于绩效考核本身而在于是否能形成改,善绩效的管理循环任务分配,投入,方法选择,相关支持,绩效结果,绩效偏差,偏差分析,激励措施,绩效标准,我们应该怎么来认识绩效管理,绩效管理体系与激励机制一起构建了一个组织驱动系统任务分,员工绩效管理系统,组织绩效管理系统,是管理组织绩效的管理系统，包括制定组织预期的目标、战略及各种预算，定义组织各单位的绩效活动，定期有组织的对企业绩效指标进行考察核心：,决定组织战略，并通过组织结构、技术、运作系统和程序等加以实施是管理员工绩效的管理系统，其目的是对员工绩效进行指导、管理、考察、奖励和发展，它通过一系列活动来发现和解决影响员工绩效问题的因素，在提高员工绩效水平的基础上，进而提高组织的绩效水平绩效管理的定义,员工绩效管理系统组织绩效管理系统是管理组织绩效的管理系统，包,公司整体绩效的提升,客观评价部门业绩与员工的工作绩效,提升员工,工作水平,明确部门,与员工的,工作导向,,给员工与,其贡献相,应的激励,,绩效管理的目的,公司整体绩效的提升客观评价部门业绩与员工的工作绩效提升员工明,绩效管理的作用,企业——绩效管理的受益者,给员工指明努力方向，让员工清楚自己的目标在哪里,让员工知道自己在企业战略实施过程中的具体角色,通过一系列管理手段，确保员工没有偏离目标,确保员工完成目标的手段完全符合企业文化的要求,,企业发,展战略目,标得以顺,利实现,把员工培,养成“资产”,而不是,“负债”,之一,绩效管理的作用企业——绩效管理的受益者 给员工指明努力方,员工——绩效管理的受益者,拥有了明确的职位责任、工作目标,及时了解主管对自己工作的评价和自己的工作绩效,在主管的下，知道如何改善工作，提高工作绩效,明确了应如何提高技能，实现个人职业发展,企业绩,效水平,不断提高,,,员工收益增加,,员工素质提高,管理者绩,效管理水平,不断提高,,,员工可获得,更多帮助和,,员工与管理者,关系更加融洽,绩效管理的作用,之二,员工——绩效管理的受益者拥有了明确的职位责任、工作目标 企,管理者——绩效管理的受益者,是管理者抓好日常管理工作的有效手段,能让员工清晰理解其工作任务、权力和责任，无需在细节上操心,确保员工的努力方向与公司保持一致,能及时了解员工的工作完成状态，将问题消弭于萌芽状态,减少员工因职责不清产生的误解和纠纷,帮助员工找到工作中失误的原因、解决手段，防止问题再次发生,……,是管理者提高管理水平的有效工具,绩效管理的作用,之三,管理者——绩效管理的受益者是管理者抓好日常管理工作的有效手段,构建有效团队,倾听与沟通,认可并奖励业绩,给予指导建议,不断提出反馈,员工发展,设定富于挑战但可达到的目标,提供及时精确信息,控制质量,问题解决,指挥,与教练,监理,协调员,生产者,影响高层决策,争取资源实现团队目标,资源的合理利用,实现经营目标,满足客户的需要,管理者在绩效管理过程中的多重角色,构建有效团队设定富于挑战但可达到的目标指挥监理协调员生产者影,绩效管理循环,考核——,绩效评估,绩效面谈,绩效审定,结果使用——,薪酬、奖金,职务调整,培训、教育,… …,实施——,任务执行,任务指导,岗位职责,组织目标,计划——,目标确认,任务确认,指标确认,绩效管理程序,绩效管理循环考核——结果使用——实施—— 岗位职责 组织目标,计 划,,——,,核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工,绩效管理的首要工作，,是决定绩效管理成效的核心步骤,是被考核组织或人员的直接主管的管理职责,明确计划工作目标,确定工作目标权重,确定重要工作任务,确定任务衡量标准,计划面谈和确认,绩效管理程序,,_,,计划,计 划 —— 明确计划工作目标确定工作目标权重确定重要工作,任务执行,监控与指导,任务变更,考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。
在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导——,管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案实际操作中，可以根据情况作相应的调整绩效管理程序,,_,,实施,任务执行监控与指导任务变更考核对象按照本工作期的工作计划书开,在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现——,针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评估过程中的争议绩效评估,绩效面谈,绩效审定,依据计划任务书和任务变更记录——主管和考核对象分别填写,绩效评估表,；,绩效管理程序,,_,,考核,在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现——针对考核,绩效管理过程中容易出现的主要问题,忽视工作计划制定环节，把绩效管理简单等同于对员工的绩效评价,不掌握工作计划制定方法,不按照规定程序操作，把工作计划变成了工作记录,员工的月度工作计划与组织绩效的联系不明确,工作计划制定过程中管理者缺乏必要的引导,工作目标的描述不明确， 没有确定工作产出/衡量标准，或描述不清,工作任务权重的确定缺乏严肃认真的考虑,工作计,划制定,阶段,认知阶段,从心态上抵触绩效管理,－－无谓的浪费时间,－－把自己陷在平衡员工利益的陷阱中,－－可能会暴露自己在管理工作中的问题,简单的把绩效管理等同于为了发绩效工资而给员工打分,把绩效管理简单的看成一个挑下属毛病的过程,绩效管理过程中容易出现的主要问题 忽视工作计划制定环节，把,考核者为考核而考核，缺乏对员工在工作过程中的和支持,没有及时将工作计划的调整记录在《工作计划和考核表》中,在绩效管理过程中倾向于责备员工，而不是努力帮助下属完成工作任务,绩效实,施与辅,导阶段,,考核评价没有记录做依据，评价主观性强，随意性强,存在故意用绩效考核讨好员工的行为,存在绩效评价轮流坐庄的情况,考核过程中由于惯性作作用形成评估差异，导致正态分布难以实现,绩效考核评价、审定权限不清晰,不认真对待考核工作，存在一人填写多份评价表等故意糊弄的行为,不按照规定做绩效反馈,,绩效考,核与反,馈阶段,绩效管理过程中容易出现的主要问题,考核者为考核而考核，缺乏对员工在工作过程中的和支持绩效,设立目标技巧,员工目标,部门目标,公司,整体,目标,绩效管理,绩效管理是一个通过有效的绩效反馈、和评估，引导和敦促员工达到个人绩效目标，从而实现组织目标的过程,目标设定,绩效目标的,设定是一个,引导员工关,注组织目标，,将企业的经,营压力层层,下传的过程,设立目标技巧员工目标部门目标公司绩效管理绩效管理是一个通过有,设立目标技巧,_,目标的来源,公司总体目标及部门目标,，围绕本部门,工作职责中最重要的方面,公司核心能力模式,个人专业发展需求,经理、主管所提供的意见,公司内外部客户的需求,相关部门的反馈,员工的提案和建议等,设立目标技巧_目标的来源公司总体目标及部门目标，围绕本部门工,设立目标技巧,_,职责与目标,目标和职责的区别,,职责,——,是描述一个职位对组织有什么样的贡献或产出。
职责无时间限制,永久存在，除非该职位本身从根本上发生变化目标,——,是在一定条件下，一定时间范围内所达到的结果的描述，目标是有一定的时间性和阶段性,绩效目标,在2001年11月15日之前将超过60天的应收帐款数目减少到40%跟踪方法为：每季度平均减少20%应负责任,收集和整理市场信息, 拜访客户, 和客户建立良好的关系,绩效目标和应负责任举例,设立目标技巧_ 职责与目标目标和职责的区别绩效目标在2001,沟通部门的工作重点,与员工达成一致,澄清岗位的主要责任,设定员工的工作目标,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,设定目标的技巧_,建立绩效管理目标的步骤,,沟通部门的工作重点与员工达成一致澄清岗位的主要责任设定员工的,主要职责,,是指该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）,例:,行政办公室主任职位的主要职责,,沟通部门的工作重点,与员工达成一致,澄清岗位的主要责任,设定员工的工作目标,【,根据《岗位说明书确定》,】,公司管理机关外事活动的组织安排,司管理制度执行落实情况检查,公司财产的安全,公司办公费用控制,通讯系统与计算机网络维护,办公设备维护,车辆调配,前台接待,设定目标的技巧_,建立绩效管理目标的步骤,,主要职责是指该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）例:行政,沟通部门的工作重点,将公司的工作中心落实为部门的行动计划,公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？,本部门所要完成的任务是什么？,这些任务是如何与公司工作重点相联系的？,完成这些任务的困难和挑战是什么？,将部门的行动计划落实为个人的工作目标,部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？,员工对完成部门任务的建议是什么？,将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标,内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？,让客户满意的标准是什么？,澄清岗位的主要责任,与员工达成一致,沟通部门的工作重点,设定员工的工作目标,设定目标的技巧_,建立绩效管理目标的步骤,,沟通部门的工作重点将公司的工作中心落实为部门的行动计划澄清岗,澄清岗位的主要责任,与员工达成一致,设定员工的工作目标,沟通部门的工作重点,设定员工的工作目标,澄清员工在完成部门任务中的角色和职责,将部门的行动计划落实为个人的工作目标,将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标,工作目标是指在今后一定时间里所要产出的结果。
目标描述要说明：,,1 所要产出的结果是什么？,,2 怎样考核衡量产出的结果？,工作目标,,设定目标的技巧_,建立绩效管理目标的步骤,,澄清岗位的主要责任与员工达成一致设定员工的工作目标沟通部门的,人力资源管理体系理念及操作培训课件,具体,：,明确做什么,达到什么结果；,可衡量,：,如何知道自己是否实现了目标？,可实现,：,目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？目标是否现实？员工能否实现此目标？,相关性,：,该目标是否与部门目标相符？该目标是否与主要工作职责相关？该目标是否可以满足发展需求？,时限性,：,该标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过程中，您将如何对其进展情况加以跟踪？,设立目标技巧_,SMART,原则,具体：明确做什么,达到什么结果；设立目标技巧_SMART原则,主管和下属共同认可,文件化,定期回顾,设立目标技巧_,其它原则,主管和下属共同认可 文件化 定期回顾设立目标技巧_其它原则,,,,,,,应该使用,不应该使用,使用准确和描述性的语言,“在收到客户的询问时，三天给予答复”,“在第一季度用20%的时间对设计进行测试”,使用那些不同的人有不同的理解,的形容词或副词,“以专业的态度对待客户”,“有效的使用时间”,使用行为动词,“增加…”“取得…”,虚义动词,“理解…”“熟悉...”,描述的句子简洁清楚,“每两周更新一次市场的数据”,使用雍长、概括性的句子,“根据每两周一次的计划，市场信息应该如期得到更新”,使用简单而有意义的测量术语,“把部门的预算减少10%”,使用模糊不清的测量语言,“节约花钱以便减少部门的开支”,设立目标技巧_,写出目标的要点,应该使用不应该使用使用准确和描述性的语言使用那些不同的人有不,工作目标考核的标准,数量 3. 质量,产品的数量 合格产品的数量,接听的数量 错误的百分比,约见客户的次数 投诉的数量,销售额/利润 ……,……,2. 成本,4. 时间,支出费用的数额,期限 实际费用和预算的对比,…… ……,,澄清岗位的主要责任,与员工达成一致,设定员工的工作目标,沟通部门的工作重点,设定目标的技巧_,建立绩效管理目标的步骤,,工作目标考核的标准数量 3. 质量 澄清岗位的主要,工作目标的类型,常规型：,考核标准 时间,,如：计算机的维修 24小时内到达 一年,返修率5%,投诉在3次以内,,项目型,：,,如: 长阳园项目推广 ⑴,花费在100万以内,3个月,⑵,销售比例达到本季,度销售比例达到50％,⑶,货款回笼率90％,设定目标的技巧_,工作目标分类,,工作目标的类型 常规型： 考核标准 时间设定目标的技,设立目标技巧,工作目标,衡量标准,时间,公司办公用品丢失物品的总价不超过500.00,RMB,1,年,办公设备的维修时间,不超过48小时,,在满足需要的前提下，将办公用品购置费用控制在,XX,万以下,1,年,领导完成创业园宿舍及厕所改造工作,员工满意率达到80％,8月底,来访者在前台等候的时间在5分钟以内,,打入的等候铃声不超过3次,,公司制度公布后1周、1月和3月时分别安排实施效果检查,,确保办公用车满足率在90％以上,1年,行政办公室主任的工作目标体系示例,设立目标技巧工作目标 衡量标准时间公司办公用品丢失物品的总,澄清岗位的主要责任,设定员工的工作目标,与员工达成一致,沟通部门的工作重点,概述这次讨论的目的和有关的信息,概述部门和自己的主要任务,对员工本人的期望,鼓励员工参并提出建议,倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑,通过提问，摸清问题所在,从员工的角度思考问题，了解对方的感受,对每项工作目标进行讨论并达成一致,鼓励员工参与，以争取他的承诺,对每一项目标设定考核的标准和期限,就行动计划和所需的支持和资源达成共识,帮助员工克服主观上的障碍,讨论完成任务的计划,提供必要的支持和资源,总结这次讨论的结果和跟进日期,确保原告充分理解要完成的任务,在完成任务中，何时跟进和检查进度,设定目标的技巧_,建立绩效管理目标的步骤,,澄清岗位的主要责任设定员工的工作目标与员工达成一致沟通部门的,绩效评估技巧,明确评估方面,自我评估,员工经理约定时间,绩效评估对话,确定评估结果,绩效评估过程中的对话程序,绩效评估技巧明确评估方面自我评估员工经理约定时间绩效评估对话,,缺乏,最高主管的支持,评估的,效标,,不明确,,事前,,沟通不足,部属不知评估的,内容,,,主管,心理,,障碍,主管缺乏,评估的技巧,,评估结果未能有效的,运用,,“价值中立”,不易,（在难中去做才能有益）,好人与坏人,角色,冲突,,绩效评估技巧_,绩效评估过程中的困难与问题,缺乏最高主管的支持绩效评估技巧_绩效评估过程中的困难与问题,绩效评估,_,评估什么？,结果、成绩,目标 / 责任,绩效因素,核心能力/专业技能,绩效评估_ 评估什么？ 结果、成绩,绩效评估技巧,衡量指标与标准,衡量指标,衡量绩效目标的工具，是设立目标时定下的衡量目标的因素或方面。
如销售收入、废品率等绩效标准,是用来评价和衡量员工绩效期望值，或必须达到的业绩尺度如年销售收入500万元两类工作,常规性工作,,工作内容不会随着时间的变化而变化.考核指标针对职位的主要应负责任开创性工作,工作围绕着目标任务来开展，随着目标任务的转移而变化考核指标针对具体的目标任务绩效评估技巧衡量指标与标准衡量指标两类工作常规性工作,主管的日常观察，记录,KPI,统计数据,员工的工作产品（如简报，纪要等）,相关部门的反馈意见及证明材料,主管与员工沟通过程中积累的相关信息绩效评估,_,绩效评估信息的来源,主管的日常观察，记录绩效评估_绩效评估信息的来源,,结果,,成绩,绩效因素,5,,4,,3,,2,,1,1 2 3 4 5,,C B B B,A,,C C B B B,,C C C C C,,D D C C C,,,E,D D C C,绩效评估,_,绩效评估矩阵,结果绩效因素51 2 3 4,沟通是连续的，并不限于会议的形式；,从员工那里得到反馈并要直接参与；,明确并加强对要实现目标的期望；,以正向激励为主（多用积极、改进型反馈）,针对结果目标和行为目标,。
绩效评估,_,绩效指导与反馈技巧,沟通是连续的，并不限于会议的形式；绩效评估_绩效指导与反,第一，描述观察到的行为,—,在反馈中提供具体事例，对事不对人,第二，阐明员工行为对于部门及汇仁集团所产生的影响,第三，征求员工对经理给予其绩效反馈的看法,第四，表明你对未来行为或改进绩效的期望,第五，与员工探讨解决方案,第六，描述改进绩效/不改进绩效的后果,第七，商定一个检查进程的时间表,第八，提供支持，帮助员工消除障碍,第九，,对于员工改进绩效的能力表现出信心,绩效评估,_,绩效指导与反馈技巧,第一，描述观察到的行为—在反馈中提供具体事例，对事不对人第二,考核目的“短视化”,考核结果“独立化”,考核依据“缺位化”,考核过程“混乱化”,考核形式“单一化”,考核内容“性格化”,考核要素“空心化”,考核程序“简单化”,,只是为了评定,工资和发放奖,金和提升,,不被用来做深,入的分析,,无考核依据，,凭主观揣测,进行评估,,无规范的考核程序,,对所有员工采用,同一套考核办法,,考核内容依考核,者的喜好而确定,,考核要素粗线条,化，无法作为考,核标准,,以填写人力部门,设计的表格为唯,的程序一,考核的正确定位：,考核是强化企业文化的载体,考核应传递企业经营方针、目标和任务,考核是人员任用和职务升迁的依据,考核是进行人员培训的基础,考核是价值分配的支持系统,考核是对员工进行的激励手段,绩效评估,_,绩效管理的应避免的误区,考核目的“短视化”考核形式“单一化”只是为了评定不被用来做深,管理者应具备的基本绩效管理技能,作为者替员工寻找机遇扩展他们的潜能,在日常工作中观察员工行为,询问员工：为什么你采用这种工作方法？它可以改进吗？还可以采用其他方法吗？,对下属表现处真诚的个人兴趣，尊重他们的个性；在改进工作绩效方面，把员工当成独特的个体看待,聆听下属,提高工作绩效,管理者应具备的基本绩效管理技能作为者替员工寻找机遇扩展他,作为者帮助员工清除个人发展中的障碍，创造提高绩效的氛围,创造可以自由、开放交换观点的气氛,提供帮助和援助，当员工需要时提供指导和建议,鼓励员工要积极乐观，不使用威胁手段,把错误作为学习的机会,减少障碍，清楚的知道哪些可控的因素影响员工绩效,向员工阐述他对集体目标贡献的价值,对结果承担责任，但不夺走员工应付的责任,提高工作绩效,管理者应具备的基本绩效管理技能,作为者帮助员工清除个人发展中的障碍，创造提高绩效的氛围提,具有影响员工行为改变的能力,观察并奖励员工改进绩效的行为，员工不断取得进步,运用合作方式，强调员工参与管理和变革,善于把困难任务分解为简单的部分，通过增强员工成功体验的方式，激励员工提高技能、改进工作绩效,以自身行为为榜样，引导员工行为的转变,提高工作绩效,管理者应具备的基本绩效管理技能,具有影响员工行为改变的能力提高工作绩效管理者应具备的基本绩效,让我们通过努力赢得成功,让我们通过努力赢得成功,1,、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。
12月-24,12月-24,Friday, December 13, 2024,2,、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话17:46:49,17:46:49,17:46,12/13/2024 5:46:49 PM,3,、越是没有本领的就越加自命不凡12月-24,17:46:49,17:46,Dec-24,13-Dec-24,4,、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿17:46:49,17:46:49,17:46,Friday, December 13, 2024,5,、知人者智，自知者明胜人者有力，自胜者强12月-24,12月-24,17:46:49,17:46:49,December 13, 2024,6,、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏13 十二月 2024,5:46:49 下午,17:46:49,12月-24,7,、最具挑战性的挑战莫过于提升自我十二月 24,5:46 下午,12月-24,17:46,December 13, 2024,8,、业余生活要有意义，不要越轨2024/12/13 17:46:49,17:46:49,13 December 2024,9,、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
5:46:49 下午,5:46 下午,17:46:49,12月-24,10,、,你要做多大的事情，就该承受多大的压力,12/13/2024 5:46:49 PM,17:46:49,13-12月-24,11,、,自己要先看得起自己，别人才会看得起你,12/13/2024 5:46 PM,12/13/2024 5:46 PM,12月-24,12月-24,12,、,这一秒不放弃，下一秒就会有希望,13-Dec-24,13 December 2024,12月-24,13,、,无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事,Friday, December 13, 2024,13-Dec-24,12月-24,14,、,我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了,12月-24,17:46:49,13 December 2024,17:46,,谢谢大家,1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法8月-238月-2,。