项目提成分配方案随着公司业务发展，公司规模逐渐加大，为激励项目参与人员积极工作,将业务和项目顺利实施， 提升项目执行力度和质量要求，提升公司员工的责任意识和竞争意识，达到公司要求的年度项目量 目标，特制定以下项目提成分实施分配方案一、目的 本方案的目的在于明确项目提成分配的规则，确定提成分配的责任、执行、监督、改善 的范围和步骤,以便有效的激励团队,更好的完成业务指标.二、范围 本提成方案按照项目为依据来核算实行项目负责制，按项目合同公司实收金额提成相 应点数,依项目组各责任人的贡献大小比例分配提成额相关人员包括:项目签约人、项目负责人、 项目运作直接支持人员、项目运作协助人员以及项目后勤支持管理人员三. 项目类别方案所涉及的提成类别包括以下四种情况:①、业务人员自行开发的项目②公司签约 的项目分配给业务员跟进的;③公司非业务人员介绍的项目；④其它渠道的合作项目一）、项目涉及的要素项目标的指标简称权重备注项目总标地A100%指在项目合同上明示的由咨询方支付的款项的总 称总标的到帐额B100%首期款到帐额+中期款到帐额+尾期款到帐额首期款到帐额C30%一般为A的30%或根据合同双方具体商定。
中期款到帐额D40%一般为A的40 %或根据合同双方具体商定尾期款到帐额E30%一般为A的3 0 %或根据合同双方具体商定二）、项目提成所涉及的内容提成指标简 称项目提成的依据备注项目总提成F依B的到帐情况决定的可供分配的总 金额包括项目小组提成、项目信息费、 促成签约费、外聘专家提成.项目小组提成G依B的到帐情况决定的可供项目小组 分配的总金额包括项目补助费、项目负责人提 成、项目组长提成、项目成员提 成、协助人员、风控提成等项目信息费H根据B的到帐情况决定的可供提供项 目准确信息分配的总金额包括公司业务员、内部员工或个 人及公司外其它个人或机构人员.促成签约费I根据B的到帐情况决定的可供促使项包括公司业务员、内部员工或个目合同最终签订分配总金额人及公司外其 它个人或机构人 员、中介、媒介人员等项目补助费J根据B的到帐情况决定的可供促使项 目合同达标的可供总金额指在合同执行过程中发生的必须 增加派驻外地企业（含广州市区驻 第一方机构而不能当日返回）的 人员的补助项目负责人提 成K根据B的到帐情况决定的可供分配的 总金额指由项目负责人参与计划、指导、 实施、监督、协调的项目，项目专员提成L根据B的到帐情况决定的可供分配的 总金额实施过程中担任专员，并参与项目 计划、指导、实施、监督、协调 等工作.项目协助提成M据B的到帐情况决定的可供分配的总 金额指在项目实施过程中担任项目组 协助人员，并参与项目计划、实 施、培训、协调等工作.项目风控提成N根据B的到帐情况决定的可供分配的 总金额指在项目实施过程中根据与本公 司签订的合作协议，并参与项目 风险控制、规避、防范等保障措 的工作。
外聘专家提成O根据B的到帐情况决定的可供分配的 总金额指在项目实施过程中根据与本公 司签订的合作协议，并参与项目 指导、指导、实施、监督、协调 等工作五、项目组提成指标的评估与考核（一）定性指标评估1、定性指标系数分解①按以下指标对项目进行评估，将项目分为大项目、中项目、小项目项目类别运作范围工期时限（月）项目金额大项目需按整个项目流程全 盘运作、跟进6个月《T《12个月以上X》2000万以上（包含2 0 00万 元）中项目需整个流程的部分运 作跟进3个月《T《6个月以下1 000万兀X《2000万以上小项目需整个流程的局部运 作跟进1个月以下《T《3个月以下500万兀X《10 0 0万兀微型项目只需微小部分的流程1周《T《1个月以下X《500万兀运作、跟进②按以下项目运作难易程度评估级别系数级别难度系数（S）工作内容描述评价结果IS《40%公司内部有现成的项目运作方案和固定的工作流程， 不需要重新构思,不需要修改原理只是移动或替换非常容易n40%《S《60%公司内部有类似的项目运作方案和固定的工作流程， 做局部的修改就可以完成，可以部分移植.容易m60%《S《80%公司内部无类似的项目运作方案和固定的工作流程，公 司外有类似方案，但我们无法寻找到，需要重新构思形 成新的方案.比较困难8 0%《S《100%公司内部无类似的项目运作方案固定的工作流程，公 司外有类似方案但我们无法寻找到，需要重新构思、并 聘请专家指导方可形成新的方案。
非常困难说明：难度系数的评估流程及评估办法：①项目意向---②工作组人员现场勘察——③风控人员评估风险——④项目组出运作可行性报告-⑤评审委员会出难度评估报告及定难度系数（原则上评估委员会应由：①总经理②项目负责人③风控经理④财务负责人⑤项目专⑥项目监控、指导负责人共6 人组成）③按以下多因素指标评估确定项目级别系数级别工时系数（权比）责任程度等级团队级别评估项目规模（万元）I81%-100%项目负责人职业型团队X>2000万以上（包含2000 万兀）n60%-8 0%项目专员、专家型团队10 0 0万兀X<2000万以上.m40%- 60%项目协助人员顾问型团队500万兀X<10 0 0万兀站40%以下项目风控员组合型团队X<500万兀④项目组工作结果考核指标分解考核指标考核内容考核主体权重工作分工根据项目工作流程及要求而确定的工作分工项目负责人10%工作作用在整个项目运作过程中所发挥的功能和充当的角色项目专员20%工作总量整个项目运作所需文件、方案撰写总量和权证办理总量、服 务次数等项目协助员20%工作时间运作整个单一项目花费时长、节约时间或浪时间，以保证正 常工作状态的工作日计算。
项目组10%工作效果报 告、方案所出具的方案、报告对整个项目的指导、重要程度、建议的 效能，整个工作结果的效果、质量、效率等因素项目组20%风险评估对整个项目存在的潜在风险、不确定性风险的规避和防范、 预测项目风控员20%指标合计合计100%详明:项目组工作结果考核办法：单个项目整体实施完成后3个工作日内由行政部、项目负责人根 据项目运作过程的原始记录资料确定考评表并专交财务部存档计算提成2、定性考核指标系数综合①各种定性指标系数汇总岗位职责难度系数 (20%)工时系数 (10%)责任程度系数 (20%)规模系数 (2 5%)团队级 别(5%)工作效果考 核系数(20%)项目负责人433434项目专员2・50322.503250项目协助员222221・50项目风控员11205011后勤支持人 员0・5011111②定性考核指标系数分配责任人提成分配权比应得提成所占比项目负责人4X20 % + 3X10% + 3X20 % + ...=3.35365/(3.4 + 235 + 190 + 1.45 + 090) = 36.50%项目专员250X2 0%+3 X10%+2X20%+...=2.47 52.60/( 3.4 +2.35 + 1.90 + 1.45 + 0。
90)二2475%项目协助员2X20% + 2X10% + 2X20%+ ... = 1901.90/(34+2.35 + 190+14 5+0.90)=19%项目风控员1X20%+1X10%+2X20% + ...=10751.20/ ( 3.4+ 2O 3 5 +1.90+145+0.9 0 ) =10 . 75%后勤支持人员0 5 0X20%+ 1 X10 %+ 1X20%+...=0 . 900.90/( 3.4 + 2.35 + 190+145 + 0 .90) =9%(二)、因素指标评估1、主观因素对项目目标值的影响情况①主观原因导致项目目标“最终达成”的提成情况表整个项目 影响范围M10%10%-30%30%-50%50%—70%70%—100%递减扣除提成（％）0%5%10%20%25%应计算提成（%）90%—100%90%-95%80%-90%70%- 80%7 0%递增奖励提成（％）0%5%10%20%30%应计算提成（％）90%-100%90%—100%9 0%-100%100%—105%100%-110%主观影响 对象客户或政 府相关部 门原因项目组成 员原因说明：以上评估方法应用于项目目标最终达成,但有主观原因（项目组成员和客户所引起的人为可 控）而最终影响了项目的进度或者期限、质量等方面,则据实各自应得提成比例依次递减。
以成员5％ 为处罚等级基础，25％为最终目标值，客户以 5％为处罚等级基础，30％为最终目标值，对于一 个项目，以对消考虑影响因素而计算提成②主观原因导致项目目标最终“未完成”的提成情况表主观影响对象影响范围<10%11%—30%31%—50%51%—70%71%—100%项目完成权比X>70%61%—69%5 1%-59%41%—49%<40%项目组成员原递减扣除提成（％）0%5%15%20%30%应计算提成（％ ）5%0%0%0%0%客户或政府相递减扣除提成（％）0%0%0%5%5%关部门原因应计算提成（％）0%0%0%5 % —10%10% —15%说明:项目运营过程发生的主观原因 ,而导致项目延迟或最终未达成,则项目组视责任轻重轻度予以 降低提成比例此考核指标与月度项目提成挂钩，如果当月未产生提成项目则依次顺延，归集到具 体的责任人③客观原因导致目标最终“完成”对提成额的影响情况目标完整个项目 影响范围40%11%—30%31%—50%51%—70%71%—100%项目组成员原递减扣除提成（%）0%5%10%15%20%应计算提成（％）9 0%-100%9 0%-95%8 0%-9 0%70%—8 0 %7 0%客户或政府相 关部门原因递减扣除提成（％）0%5%5%5%5%应计算提成（％）95%-100%95%—100%100%-105%105%-110%110%—120%说明：对于项目运营过程发生的客观原因,项目组人员在不懈努力、克服困难的情况下能能延迟或者按时完成工作，则按相应程度给予一定的奖励（具体比例依原因的实际情况而定）。
客观原因导致完 成范围<10%11%-30%3 1%-50%51% ・70%>70%合计主观完成情况权重95%88. 7 5%90%93. 7 5%92.50%92%范围权重XXXXXXX70%—92X2 6.3624.62 (82.024o 97( 83 . 22 6.01 ( 86o2 5.67(85o127o100%5 0%(87.88%)9%)5%)7 2%)56%)6351%88X16O86(815.75 (71 5 . 97(716.46(83o16o 42(881o-70%7 5%4308%)8.80%)9.90%)2 0%)2. 10%)4631%・50%90%X& 55 (85o50%)7.98(79. 90%)& 1(81. 03%)8.43 (84o4 0%)& 32(83.30%)41o 3811%—30%93.75%X4.4 5(8910%)4.16(83 . 20%)4o21(84.40% )4o3 91(87.9 0%)4o33(86.70%)21.54<10%95%X4o51(90.3 0%)4.21(84.30%)4.2 7(85.50%)4o 45(89o10%)4o3 9(87 .90%)21.83合计6 0o56 .72(81.657.52 ( 82.59.7 4 (86o59o 13(8293.73(87.40%)5%)8 0%)25%)5.10%)84应扣提成 率20.67%19.30%19o 58%20o 33%20.12%20%应得提成 率79o 33%80o7 0%80.4 2%79 .67%7 9.88%8 0%2、主、客观原因对提成率的影响分析①主、客观原因影响提成额的分解：说明：以上指标计算方法①综向权比*横向权比9.5 0%*95%=87 . 88%②主观对应权比/提成比例/客观权比10 0:87. 88=30:X③得出横向 X 比值：26。
36②主、客观因素考核指标系数分配客观原完因导致 成系<10%11%-30%31%-50%51%—70%>70%合计平均应得 提成比均79. 33%80.70%80.42%79. 67%79・88%400 .00%80%项目负责人3.527o 77%28.2 4%28.15%27 .88%27o96%140 .00%28.00%项目专员2o 519.83%20.17%219o 919o9100o2 0.00%2%7%00%项目协助员项目风控员后勤支持人员16.14%16.08%1.20.89.52%968%9.65%1593%956%1598%95 9%6. 35%646%643%637%639%800 0%3200%16.00%9.60%64 0%(三)、定量考核指标分解1、定量考核指标系数量化N O部 门目标项目年度目达 成 状 况累计指标标值指标系数12总 目 标合同签约率M = 100%M二100%M = 100%M = 100%M = 100%M=100%合同履约 率N=98%N<70%N>70%—8 0%N>80%—90%N>9 0%-100%N>90%—10 0%项目完成 达标率P>98%P<40%P>70%P<90-95%P<95 —98%P<95-98%累计达成率T>98%T<30%T>8 0%T>9 0%-95%T>95%—98%T>9 5%-9 8%项目利润 率I>8 0%I<70%I>80%I>90-100%I>100 —12 0%I>10 0—120%项目费用 率C<15%C>15%C<14%C<12%C<10 —11%C<10 —11%顾客满意 度S>9 0分以 上S<90分以上S>90分以上S>9 0 分 以上S>90 分 以上S>90分以上3提成率(%)B二M*4%B二M*0%B=M*2%B=M*3%B=M *4%B = M*4%4发放率(80%)S=80%S=0%S=5 0%S=7%S=80%S=80%5留存基金(20%)PR二20%PR二0%PR=5 0%PR=0%PR=20%PR=20%备1、每月5号刖各项目组将上个月的项目按目标实际情况统计准确后交财务部。
注2、当有某项目标未达成时，相关责任部门采取纠正和预防措施说明:以上定量月度为考核时段,年度累计考核，依此标准而确定相信项目组人员提成额四)考核指标综合评析1、考核指标系数综合分解责任人综合定量 指标占比 (0.4)综合定 性 指标占 比(0.3)主、客观原因 影响指标点比 (0・3)加权平均各责任人 应得提成率(1)项目负责人3 5%36.50%28.00%=35%*0 ,4+36.5%*0.3+28%*03= 3 3. 35%项目专员2 5%24.75%20.00%二2 5%*04+24.75%*0 .3+20%*03二23.43%项目协助员20%19%16.00%二 20% *0.4 +19%* 0.3 + 16%*03=18 . 50%项目风控员12%10.75%960%=12%*0.4 + 10 . 75%*0.3+96%*0. 3 = 10.91%后勤支持人员8%9%640%=8%*0.4+9%*0 .3 +6.4%*0.3=7.82%备注：项目提成兑付率为：9401%,主、客观因素影响率为5.99%，根据月度项目实际情况 评估，而上、下浮动增、减提成率六、业务开发的提成与分配(一)专职业务员自行开发签约业务提成办法若由专职业务员自行开发,并需项目组人员负责跟进,且保证项目的运作实施、监督、落实等工作的,则此单一项目提成应包含业务员和项目组人员共同的提成额,具体提成办方案如下：项目总应收额B (万元)提成权比(％)提成总额业务员项目负责人项目专员风控人员协助人员X<550815004500450090004 500150001 500 0以上②项目组相关成员提成分配的比例确定。
序号提成人员提成分配备注1项目签约人2项目风险保证金B3项目总负责人C4项目运作人员D5项目支持人员E（二）、由公司签约，项目组人员跟进提成比例的分配方法，提成方案：项目总提成M二项目合同 实际金额N碎提成比例4%.（且项目总提成M不得大于该项目总利润的50%,项目总提成M不 在于该项目总利润的3 0%按实际效益如下表分配J① 项目小组成员考核指标分解② 详细分配明细下表序号提成人员提成分配备注1项目组部门发展基 金及奖金A2项目风险保证金B3项目总负责人C4项目运作人员D5项目支持人员E（三）、非业务人员介绍的项目由公司非业务人员介绍的项目提成，介绍人享有项目总收益的2%签约，项目组人员跟进此项目 享 3%的收益提成提成依据项目组总提成率介绍人提成率3%1%④其它战略合作渠道的项目提成提成类别项目组总提成率提成依据介绍人提成率项目信息费3%首期款项15%1%促成签约费总标地到帐额的3%项目小组提成，总标地到帐额的2 0%七、分配结算51 分配结算时分为量化指标结算、考核指标结算、协议结算三种模式51.1可供量化指标分配结算的主要项目为项目信息费（H ）促成签约费（I ）、项目总监提成（K ）、 项目组长提成（L），主要结算方式见附表一量化结算指标计算方式发放1、发放条件3、新加入成员按照如下计算公式获取相应奖金：入职月数x（部门平均分配奖金三部门所有成员年度总工作月数），从下一年度开始，按12个月进 行分配。