目标管理目标管理绩效管理绩效管理流程管理流程管理易中易中上海上海张军张军管理学博士管理学博士 经济学博士后经济学博士后2011年年5月月Lawrence Zhang2张军博士简介张军博士简介 教育背景教育背景工学学士，工商管理硕士，人力资源开发硕士，管理学博士，经济学博士后曾就读于西安石油大学、南开大学和美国宾夕法尼亚州立大学研究方向：人力资源管理；战略管理 管理经验管理经验张军博士先后任职于大唐发电、ATS、TTI、天津临港等公司曾任技术员、专业工程师、项目经理、人力资源总监、事业部总经理、集团副总经理等职务十五年管理经验，对中高层管理有深刻的体会和见解 专业经历专业经历1999年涉足培训领域，2000年开始授课，10年以上授课经历2001年开始提供咨询服务：人力资源管理咨询、战略咨询2008年开始担任国内多所大学MBA导师和多家企业管理顾问核心课程：MTP、目标与绩效管理、从技术走向管理、非人力资源经理的人力资源管理等 专业见解专业见解培训领域：中高层管理能力；教练型领导力；培训效能管理咨询领域：战略咨询；绩效咨询；培训体系构建 客户群体客户群体张军博士结合自身丰富的企业运作经验及管理学知识，已经为通信、电力、金融、汽车、烟草、医药、食品、物流、交通、房地产等行业提供过培训服务。
Lawrence Zhang3课程内容课程内容Lawrence Zhang4课程逻辑课程逻辑目标与绩效问题目标与绩效问题的现状及原因分析的现状及原因分析了解目标管控体系框架了解目标管控体系框架掌握目标设定与分解方法掌握目标设定与分解方法及执行要点及执行要点理解并掌握绩效管理流程理解并掌握绩效管理流程及过程控制及过程控制掌握绩效、绩效面谈掌握绩效、绩效面谈及绩效改进技巧及绩效改进技巧运用运用OGSM或或BSC形成部门目标及形成部门目标及KPI公司目标公司目标如何分解到部门如何分解到部门岗位绩效管理岗位绩效管理KPI+任务任务+关联关联部门目标部门目标如何分解到岗位如何分解到岗位GROW模式模式PIP模式模式课程逻辑课程逻辑Lawrence Zhang6讨论时间：讨论时间：分钟分钟角色：角色：组长（职责：确保大家都参与；掌握时间）组长（职责：确保大家都参与；掌握时间）记录员（清楚地、全面地记录大家的发言，记录员（清楚地、全面地记录大家的发言，确保记录材料方便展示）确保记录材料方便展示）发言人（代表小组向大组进行讨论内容的汇报）发言人（代表小组向大组进行讨论内容的汇报）展示时间：展示时间：分钟分钟评判标准：评判标准：发言有逻辑、表达清楚发言有逻辑、表达清楚 展示内容充分、全面展示内容充分、全面 见解新颖见解新颖 或或 所举事例对被论述的观点所举事例对被论述的观点/概念支持充分、恰到好处概念支持充分、恰到好处 小组的整体配合良好小组的整体配合良好 展示材料质量高展示材料质量高小组讨论小组讨论Group Discussion课堂要求课堂要求Lawrence Zhang7融入团队融入团队序序 言言管理者面临的问题管理者面临的问题Lawrence Zhang9你是否被以下问题所困扰？你是否被以下问题所困扰？L 公司战略是如何制定出来的，战略该如何落地执行？公司战略是如何制定出来的，战略该如何落地执行？L 公司战略和目标管理是什么关系？公司战略和目标管理是什么关系？L 目标管理与绩效管理到底是什么关系？目标管理与绩效管理到底是什么关系？L 目标与指标是怎么得出的？目标与指标是怎么得出的？L 辅助人员与职能部门人员的目标如何制定，如何考核？辅助人员与职能部门人员的目标如何制定，如何考核？L 如何对定性目标进行有效追踪和考核？如何对定性目标进行有效追踪和考核？L 如何去推动下属完成任务？仅仅靠汇报和检查？如何去推动下属完成任务？仅仅靠汇报和检查？L 为什么我的下属总是把目标执行不到位？为什么我的下属总是把目标执行不到位？L 考核内容、考核方式和考核结果该怎么去确定？考核内容、考核方式和考核结果该怎么去确定？L 为什么在考核时总是出现偏误？为什么在考核时总是出现偏误？L 为什么和下属做绩效面谈时总是效果不佳？为什么和下属做绩效面谈时总是效果不佳？L 如何为下属制定一份有效的绩效改进计划？如何为下属制定一份有效的绩效改进计划？Lawrence Zhang10员工表现差的原因分析员工表现差的原因分析我们的出路在哪里？我们的出路在哪里？视野决定思路视野决定思路思路决定方法思路决定方法方法决定出路方法决定出路Lawrence Zhang12管理者的七项工作原则管理者的七项工作原则 请示工作说方案请示工作说方案 汇报工作说结果汇报工作说结果 总结工作说流程总结工作说流程 布置工作说标准布置工作说标准 关心下级问过程关心下级问过程 交接工作讲道德交接工作讲道德 回忆工作说感受回忆工作说感受单元一单元一 战略落地战略落地目标管控体系目标管控体系 战略规划与战略管理过程战略规划与战略管理过程 战略落地：目标管理战略落地：目标管理 德鲁克论目标管理德鲁克论目标管理 三个基本问题对目标管理的影响三个基本问题对目标管理的影响 目标执行系统：目标管理各个阶段的工作内容目标执行系统：目标管理各个阶段的工作内容Lawrence Zhang14企业理念企业 愿景企业使命业务领域营运内容关键成功因素经营资讯产业环境分析业务 规 划基本经营思想经营重点选择经营重点检核经营异常预警经营分析绩效评估中期规划中期战略中期目标远景规划长期战略长期目标重点计划年度策略年度目标部门经营计划专案计划部门经营重点部门经营策略部门经营目标总体环境分析环境分析竞争者分析总体发展规划企企 业业 战战 略略 规规 划划 及及 管管 理理 过过 程程 示示 意意 图图Lawrence Zhang15战略落地：目标管理战略落地：目标管理愿景愿景战略规划战略规划年度目标年度目标目标领域目标领域ABCD时间表时间表时间表时间表目标领域计划目标领域计划（部门计划）（部门计划）abcd时限时限时限时限个人工作计划个人工作计划1234时限时限时限时限Lawrence Zhang16德鲁克论目标管理德鲁克论目标管理早期的目标管理早期的目标管理今天的目标管理今天的目标管理德鲁克的理论：三个原则德鲁克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动目标管理是企业的根本管理哲学目标管理是企业的根本管理哲学1、以德鲁克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长并分担责任3、目标管理与绩效管理有机结合，新的管理思想和工具引入目标管理Lawrence Zhang17三个基本问题对目标管理的影响三个基本问题对目标管理的影响你的业务是什么？你的业务是什么？目标导向目标导向（战略是否被稀释？是否偏离了方向？）（战略是否被稀释？是否偏离了方向？）谁是你的客户？谁是你的客户？市场导向市场导向（定位是否准确？到位是否及时？升位是否迅速？）（定位是否准确？到位是否及时？升位是否迅速？）客户认同的价值是什么？客户认同的价值是什么？价值导向价值导向（是否准确理解了客户需求并及时提供服务？）（是否准确理解了客户需求并及时提供服务？）Lawrence Zhang18目标执行系统目标执行系统制定共同目标制定共同目标目标视觉化目标视觉化想象力的力量想象力的力量实现目标实现目标目标是成功的前提目标的表达：现实、激励、可操作使目标可操作化：内容、程度、时限让员工加入到目标制定中来左脑负责管理，右脑负责创造将目标转化为具体的图景看板管理制定计划：时间计划表将计划转化为每日计划：时间计划系统Lawrence Zhang19周成果周成果日成果日成果月成果月成果季成果季成果年成果年成果季度计划季度计划月度计划月度计划周计划周计划日计划日计划预期与现状比较预期与现状比较成果审查成果审查（检测）（检测）年度计划年度计划细化为（预期状况）战略计划战略计划人生计划人生计划适应适应适应适应目标管理时间系统目标管理时间系统要点回顾要点回顾目标管理是企业的根本管理哲学目标管理是企业的根本管理哲学目标管理是战略落地的主要路径目标管理是战略落地的主要路径三个基本问题是目标管理的基石三个基本问题是目标管理的基石单元二单元二 战略落地战略落地目标设定目标设定/分解分解/执行执行经营目标与管理目标经营目标与管理目标目标设定的原则：责任目标设定的原则：责任承诺承诺SMART定量与定性目标定量与定性目标目标设定及分解：目标设定及分解：OGSM方法和方法和BSC方法方法目标设定及分解：关键绩效指标（目标设定及分解：关键绩效指标（KPI）目标值的设定目标值的设定目标管理实施的障碍目标管理实施的障碍Lawrence Zhang22经营系统经营系统供应商人力资源部门研究开发部门财务部门制造部门原材料仓储运输部门外部市场营销/销售资金技术人力资源新产品设计新产品概念预算产品产品订单销售收入促销引导Lawrence Zhang23管理系统管理系统企业使命企业使命企业战略企业战略环境分析：竞争分析；识别不确定性项目计划工作计划分工协作系统组织功能部门匹配部门岗位职责关键流程流程再造流程再造招聘需求对人的管理了解人知道在哪干什么知道为什么干激励多渠道激励领导转换角色合理用权服从与追随选择控制点推动计划实施信息系统Lawrence Zhang24经营目标与管理目标经营目标与管理目标经营目标经营目标如销售额、利润、应收帐款、费用率、市场占有率、相对市场占有率、客户满意度等管理目标管理目标如骨干人才流失率、员工满意度、人才储备率、人均效能、培训完成率等Lawrence Zhang25目标设定的原则：责任目标设定的原则：责任承诺承诺SMART 担当责任担当责任 员工和上级之间的承诺员工和上级之间的承诺 SMART原则：原则：Specific:目标要具体目标要具体 Measurable：可衡量；可测度：可衡量；可测度 Achievable：可实现：可实现 Relevant：目标间的相关性：目标间的相关性 Time-bound：有时间限定：有时间限定Lawrence Zhang26定量与定性目标定量与定性目标定性目标定性目标对定性目标，必须找出对定性目标，必须找出控制点控制点，否则将流于形式，否则将流于形式示例：“让顾客有愉悦的消费体验，建立双赢的经销商关系”定量目标定量目标结合公司实际，参照同业标杆（结合公司实际，参照同业标杆（Benchmarking）示例：“实现啤酒产销量10万吨，利润 5000万元，确保出厂产品质量合格率100%，安全零事故。
Lawrence Zhang27定性目标的定性目标的“量化量化”定性目标的细化过程就相当于定性目标的细化过程就相当于“量化量化”岗位量化示例：九段销售经理岗位量化示例：九段销售经理一段：会铺货，懂管理，重监督一段：会铺货，懂管理，重监督二段：补好单，懂预估，重订货二段：补好单，懂预估，重订货三段：善沟通，勤反馈，重解决三段：善沟通，勤反馈，重解决四段：懂营销，会策划，重执行四段：懂营销，会策划，重执行五段：勤分析，善总结，重结果五段：勤分析，善总结，重结果六段：做计划，讲绩效，重考核六段：做计划，讲绩效，重考核七段：定战略，掌全局，重发展七段：定战略，掌全局，重发展八段：讲团队，善学习，重培训八段：讲团队，善学习，重培训九段：做流程，善创新，重传承九段：做流程，善创新，重传承Lawrence Zhang28目标设定及分解：目标设定及分解：OGSM方法方法OGSM（Objectives-Goals-Strategies-Measures）Objectives:目的，长期目标目的，长期目标Goals:目标，短期目标目标，短期目标Strategies：策略，目标达成方式：策略，目标达成方式Measures：衡量，具体考核指标：衡量，具体考核指标Lawrence Zhang29目标设定及分解：目标设定及分解：BSC方法方法Balanced Score Card平衡计分卡目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”愿景与战略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量目标/指标/标准财务视角“我们在股东眼里的表现？”客户视角“我们在客户眼里的表现？”内部运营视角“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”学习与成长视角“我们能保持创新，变化和不断提高？”目标/指标/标准目标/指标/标准目标/指标/标准Lawrence Zhang30目标设定及分解：目标设定及分解：BSC方法方法平衡计分卡的指标间有着明确的因果关系平衡计分卡的指标间有着明确的因果关系学习与成长学习与成长员工生产力员工满意度信息系统建立结结果果导导向向内部营运视角内部营运视角 供应商管理改善 生产流程改善客户视角客户视角 客户满意度 品牌市场价值财务视角财务视角净资产回报率销售净利率总资产周转率滞后指标领先指标(+)(+)(+)(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)(+)正向影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)Lawrence Zhang31目标设定及分解：目标设定及分解：BSC方法方法提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务视角财务视角客户视角客户视角内部营运内部营运学习成长学习成长控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率Lawrence Zhang32员工核心能力与技术建立经销优势做社区的好邻居案例：美孚公司实施平衡计分卡案例：美孚公司实施平衡计分卡提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略效率提升策略开发非油类产品的营收来源籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力基本要求基本要求 干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌差异化的竞争因素差异化的竞争因素让顾客有愉悦的消费体验让顾客有愉悦的消费体验双赢的经销关系双赢的经销关系特定顾客群的占有率神秘客访调查评价经销商获利成长经销商满意度财务视角资本运用报酬率净毛利 非油类产品营收及毛利 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 与同业相比的现金支出（美分/加仑）现金流量顾客视角 环境事故 安全事故 目标顾客的市场占有率 经销商品质评价 良品率落差 无预警的停工 新产品被接收的比率 新产品的投资报酬率 新产品被接收的比率提供非油类产品及服务了解顾客市场区分业界最佳的经销商团队提升硬件设备功能改善存货管理品质好且能按时交货提升环境品质，注意健康及安全 存货水平 无料发生率 作业成本增加对顾客的价值建立作业优势内部流程维持在业界成本优势学习成长训练有素且士气高昂的工作团队训练有素且士气高昂的工作团队 与企业目标一致的行动 个人成长 优越的专业能力 领导能力 整合的观念 流程改善 Y2K组织气候科技个人计分卡员工回馈战略性技能完备率系统建置里程碑Lawrence Zhang33案例：美孚公司实施平衡计分卡案例：美孚公司实施平衡计分卡目标分解领域目标分解领域财务视角财务视角Financial顾客视角顾客视角Customer内部流程视角内部流程视角Internal学习与成长视角学习与成长视角Learning&Growth战略主题战略主题财务成长让顾客有愉悦的消费体验双赢的经销商关系建立经销优势安全可靠具竞争力的供应商品质社区的好邻居训练有素且士气高昂的工作团队战略举措战略举措F1资本运用报酬率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长C1使目标顾客群有愉悦的构面经验C2建立与经销商的双赢关系I1创新的产品与服务I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效I4库存管理I5成本优势I6符合规格与交期I7提升工作环境的安全卫生L1利于行动的组织气候L2员工核心能力与技术L3策略性资讯的获取关键绩效指标关键绩效指标KPI资本运用报酬率现金流量净毛利与竞争者相比较之排名单位成本(与竞争者比较)销售量成长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利目标市场的占有率神秘访查评量经销商毛利成长经销商问卷调查新产品的投资报酬率新产品被市场接受的比率经销商品质评鉴良品率落差非计划性的停工存货水准缺货率活动成本(与竞争者比较)零缺失订单环境意外事件发生次数工时数员工满意度调查完成个人计分卡的比率()策略性员工技能策略性资讯的完备性Lawrence Zhang34关键绩效指标关键绩效指标（KPI）绩效考绩效考核制度核制度企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划CSF成功关键因素成功关键因素财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标体系的梳理指标库的建立指标库的建立企业战略规划是实现企业绩效管理的前提。
战略实施要点通过关键绩效指标（KPI）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI为核心的目标责任体系Lawrence Zhang35案例讨论案例讨论Lawrence Zhang36华为案例：华为案例：KPI在管理循环中的作用在管理循环中的作用KPI提供了行动提供了行动的基础：的基础：流程流程职务描述职务描述组织架构组织架构KPI将有助于：将有助于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPI将有助于建将有助于建立基于以下方面立基于以下方面的绩效目标：的绩效目标：愿景愿景战略战略业务发展计划业务发展计划财务预算财务预算Lawrence Zhang37华为华为KPI体系构成体系构成p为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，制定如下六大KPI（全公司范围内）：工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市响应市场速度场速度研发的研发的有效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务服务质量质量培训培训客户客户主要项主要项目管理目管理资产资产管理管理收入收入管理管理成本成本管理管理Lawrence Zhang38部门部门KPI示例：总经理办公室示例：总经理办公室Lawrence Zhang39绩效目标值的确定绩效目标值的确定部门名称：考核人：被考核人：考核周期：起始时间：以下由考核人填写以下由被考核人填写分类序号指标权重期望目标值是否认同不认同的理由建议目标值协商意见企业指标12关键业绩指标重点工作目标3456考核人签名：被考核人签名：日期：年 月 日Lawrence Zhang40目标管理实施的障碍：个人执行障碍目标管理实施的障碍：个人执行障碍 观念问题观念问题：自以为是。
总是认为上面的决策是不合理的，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，最后导致了执行的完全失真；投入不足投入不足：工作责任意识不强，爱找借口和推卸责任；能力阻力能力阻力：不求上进；能力错位；纵容低能者；轻重不分轻重不分：忙于救火，疏于防火，干工作就像消防队员；沟通不畅沟通不畅：缺乏主动沟通意识，不注意沟通方式，没有沟通技巧；欠缺合作欠缺合作：受精英文化影响，工作配合被动，本位主义严重Lawrence Zhang41目标管理实施的障碍：组织执行障碍目标管理实施的障碍：组织执行障碍 战略不清晰战略不清晰：公司没有明确的发展规划：公司没有明确的发展规划 目标不确定目标不确定：目标朝令夕改，经常变动：目标朝令夕改，经常变动 结构不合理结构不合理：组织架构不支持战略达成：组织架构不支持战略达成 职责不清楚职责不清楚：部门职责没有及时作调整：部门职责没有及时作调整 渠道不畅通渠道不畅通：沟通渠道、沟通平台欠缺：沟通渠道、沟通平台欠缺 标准不统一标准不统一：政出多门，没有系统规划：政出多门，没有系统规划 控制不得当控制不得当：没有全方位执行闭环控制：没有全方位执行闭环控制 团队不合作团队不合作：部门壁垒严重，协调失当：部门壁垒严重，协调失当Lawrence Zhang42案例分析：福州啤酒厂实施目标管理案例分析：福州啤酒厂实施目标管理 福州啤酒厂1993年前是一家国有企业，经过8年的独资外商管理之后，由于外方水土不服，做法超前，不太注意与员工沟通，员工只是被动工作，精神面貌、主人翁思想都很差，加上外方对市场变化的反应较慢，造成该厂连年亏损，到2001年8月被青岛啤酒集团控股收购时，啤酒产能只有10万吨，人员690多人，而且人员年龄结构、素质结构参差不齐，资产结构不良，呈现出暮气沉沉矛盾重重的局面，而且产品结构差，盈利品种比重少，“民工酒”多，促销费用大，没有高附加值品种，虽然该厂成本控制和综合能耗等指标比较先进，但无法摆脱其严重潜亏的命运。
为了扭转不利局面，福州啤酒厂开始引进青岛啤酒集团全员目标责任管理的运作方式Lawrence Zhang43案例分析：福州啤酒厂实施目标管理案例分析：福州啤酒厂实施目标管理具体细节见分发材料在这一案例中，该厂的目标管理体系有哪些可以借鉴的方面，又有哪些不足？如果你是该厂厂长，你将如何实施更合理的目标管理？讨论时间：30分钟以小组为单位汇报展示 Lawrence Zhang44部门经理设立目标的部门经理设立目标的7 7个步骤个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步要点回顾要点回顾必须掌握的目标管理工具必须掌握的目标管理工具SMART,OGSM,BSC,KPI单元三单元三 绩效管理绩效管理 目标管理与绩效管理的关系目标管理与绩效管理的关系 绩效管理的作用：绩效管理的作用：3P原则原则 绩效管理流程：六个环节绩效管理流程：六个环节 建立日常绩效标准建立日常绩效标准 示例：工作要项与日常绩效标准示例：工作要项与日常绩效标准 任务绩效、关联绩效、管理绩效任务绩效、关联绩效、管理绩效 员工不能完成任务的原因员工不能完成任务的原因 绩效管理中的三个难点绩效管理中的三个难点 绩效检核表绩效检核表Lawrence Zhang47目标管理与绩效管理的关系目标管理与绩效管理的关系目标管理体系是企业最根本的管理体系绩效管理体系包含在目标管理体系之中目标管理最终通过绩效管理落实到岗位PDCA 是绩效管理发挥作用的根本逻辑Lawrence Zhang48PDCA管理循环管理循环PLAN:计划计划DO:执行执行CHECK:查核查核ACTION:改善行动改善行动健全的判断健全的判断拟订计划拟订计划目标目标策略策略建立建立标准标准解决问题解决问题找出原因找出原因调整差异调整差异发现问题发现问题进行进行控制控制达成达成共识共识交付任务交付任务工作分配工作分配A PC DLawrence Zhang49绩效管理的作用：绩效管理的作用：3P原则原则p3P原则是指岗位（Position）、绩效（绩效（Performance）和薪酬（Payment）。
p3P所关注的问题是人力资源系统中最核心的责任机制问题、激励机制问题和分配机制问题岗位分析是所有人力资源管理的基础；目标绩效系统是人力资源管理的难点；薪酬系统是人力资源管理成败的关键Lawrence Zhang50绩效管理流程：六个环节（绩效管理流程：六个环节（1/2）绩效管理绩效管理绩效计划绩效计划绩效改进绩效改进持续沟通持续沟通数据记录数据记录绩效考核绩效考核绩效回顾绩效回顾Lawrence Zhang51绩效管理流程：六个环节（绩效管理流程：六个环节（2/2）绩效计划：绩效计划：目标、指标、绩效标准、绩效协议 持续沟通：持续沟通：进一步明晰标准；持续跟踪以发现问题；关注成长 数据记录：数据记录：为将来的考核提供依据，但经常被忽略 绩效回顾：绩效回顾：也称为中期面谈，及时发现差距，修正错误，提供支持 绩效考核：绩效考核：培训评估者，回顾绩效标准，做出客观评价，结果运用 绩效改进：绩效改进：找出绩效差距，分析原因，设定改进计划，设置里程碑Lawrence Zhang523总结（第四季度）员工及主管根据一下几点展开对话：个人/团队业务目标的完成情况实际的行为表现目前工作/未来职业前途未来所需的技能1计划（第一季度）员工及主管就下列方面达成共识：个人/团队业务目标实现目标所需领导者行为所需的帮助和资源目前工作适应程度/未来职业计划反馈渠道2检查（第二、三季度）员工及主管根据一下几点展开对话：个人/团队业务目标的进程实际的行为表与所期待的行为比较需要的资源和支持为培训计划、人员配置、薪酬福利为培训计划、人员配置、薪酬福利及职业前途提供信息及职业前途提供信息某跨国公司的绩效管理流程某跨国公司的绩效管理流程Lawrence Zhang53序号KPI定义定义备注备注1需求有效性需求有效性有效需求有效需求/总需求总需求*100%百分比百分比2渠道有效性渠道有效性某渠道成功招聘职位数某渠道成功招聘职位数/所有成功职位数量所有成功职位数量*100%百分比百分比3招聘成本招聘成本招聘人员的人力成本招聘人员的人力成本+固定成本固定成本+渠道费用渠道费用+差旅费（每个职位）差旅费（每个职位）RMB/USD4招聘周期招聘周期从某招聘职位获得必要的审批后到候选人接受从某招聘职位获得必要的审批后到候选人接受offer的时间的时间天天5面试通过率面试通过率通过面试的候选人数量通过面试的候选人数量/所有推荐的候选人数量所有推荐的候选人数量*100%百分比百分比6招聘成功率招聘成功率成功职位数成功职位数/所有操作的职位数（某时间段内）所有操作的职位数（某时间段内）*100%百分比百分比7用人部门经理用人部门经理满意度满意度用人部门经理对招聘周期、候选人质量、服务水平的综合评价，以满意度调查用人部门经理对招聘周期、候选人质量、服务水平的综合评价，以满意度调查问卷形式（问卷形式（10分制）开展评估，最后换算成百分比分制）开展评估，最后换算成百分比百分比百分比8新员工满意度新员工满意度新员工对招聘人员服务水平的综合评价，包括面试周期、专业能力等，以满意新员工对招聘人员服务水平的综合评价，包括面试周期、专业能力等，以满意度问卷的形式评价（度问卷的形式评价（10分制），最后换算成百分比分制），最后换算成百分比百分比百分比9候选人质量候选人质量完全符合招聘要求的候选人数量完全符合招聘要求的候选人数量/成功招聘的候选人总数成功招聘的候选人总数*100%百分比百分比10试用期通过率试用期通过率通过试用期的候选人数量通过试用期的候选人数量/所有通过面试的候选人数量所有通过面试的候选人数量*100%百分比百分比岗位岗位KPI示例：招聘主管示例：招聘主管Lawrence Zhang54建立日常绩效标准建立日常绩效标准梳理岗位职责（职务说明书）确立工作要项工作要项：持续重复发生的工作行为为工作要项赋予权重写入职务说明书或绩效文件Lawrence Zhang55工作要项与日常绩效标准工作要项与日常绩效标准序号序号工作要项工作要项绩效标准绩效标准权重权重1文件收发与建档符合公司相关文件与档案管理制度0.22所在部门考勤管理符合公司考勤管理制度0.153部门办公网络管理符合办公网络管理规定0.14部门办公用品管理公司办公用品管理规定0.15联络与沟通准确无误、及时性0.26会务工作领导的评价0.157内刊工作内刊成为部门传播信息、达成共识、资源共享和推进工作的管理工具0.1Lawrence Zhang56任务绩效、关联绩效、管理绩效任务绩效、关联绩效、管理绩效 任务绩效考核：任务绩效考核：任务绩效任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。
结合工作产出确定衡量标准关联绩效考核：关联绩效考核：关联绩效关联绩效与对达成工作职责、任务以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面以行为描述的方式来评价，它包括员工的关联绩效和部门的关联绩效管理绩效考核：管理绩效考核：管理绩效管理绩效与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价Lawrence Zhang57员工不能完成任务的原因员工不能完成任务的原因Lawrence Zhang58绩效管理中的三个难点绩效管理中的三个难点标准标准难以确定难以确定过程过程难以控制难以控制公平公平难以体现难以体现Lawrence Zhang59绩效绩效CHECK LIST 你有清晰的绩效目标和绩效指标吗？绩效考核标准有文字描述吗？你是否和下属签订了绩效协议？你注意到和下属保持沟通吗？你在考核中期和下属进行绩效回顾吗？在评分时，你是否有一好百好的倾向？在评分时，你是否有平均主义倾向？在评分时，你能否看到下属的进步？在评分时，你是否做了不适当的比较呢？在评分时，你是否从整个考核周期评估下属表现？在评分时，你是否根据自己的好恶来评价下属的表现？你是否为你的下属指出不足并督促其改进呢？Lawrence Zhang60视频赏析：如何推动员工完成任务视频赏析：如何推动员工完成任务要点回顾要点回顾J正确认识目标管理与绩效管理的关系正确认识目标管理与绩效管理的关系J全面理解并掌握绩效管理的六个环节全面理解并掌握绩效管理的六个环节J一般地，绩效管理是指岗位绩效管理一般地，绩效管理是指岗位绩效管理单元四单元四 绩效、绩效面谈与绩效改进绩效、绩效面谈与绩效改进 GROW绩效模式绩效模式 角色扮演：成功的绩效角色扮演：成功的绩效 如何避免绩效考核错误如何避免绩效考核错误 如何预防问题的发生如何预防问题的发生 绩效面谈技巧绩效面谈技巧 绩效改进的指导思想绩效改进的指导思想 制定绩效改进计划制定绩效改进计划Lawrence Zhang63GROW绩效模式绩效模式GROW代表一个程序代表一个程序 第一步G你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里。
第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听第三步O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好还有没有更好”的做法第四步W是与员工一起商讨行动计划，确定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心Lawrence Zhang64Goal Setting目标锁定目标锁定目目标标设设定定这次讨论的目标是什么？你想达到什么程度？这是一个长期目标或者中期目标吗？如果这是个长期目标，中期目标怎么助其达成？你想什么时候实现它？最困难的问题是什么？这是个SMART目标吗？Lawrence Zhang65Reality Check绩效现状分析绩效现状分析现现状状分分析析到目前为止，你做了什么？结果怎么样？现在发生了什么？涉及到了谁？内外部都发生了什么？什么阻碍了你的进步？在这个项目中，你有感到棘手的地方吗？Lawrence Zhang66Options提升方式选择提升方式选择解解决决方方案案你有哪些解决方案？你还能做点别的什么？还有没有进一步的方案？如果这样，你怎么办？你想听听别人的建议吗？所有方案的优缺点各是什么Lawrence Zhang67What Who When Will提升意愿巩固提升意愿巩固意意愿愿巩巩固固你什么时候开始做这件事情？你会用这种方案达成你的目标吗？你可能会遇到哪些障碍？你如何克服这些障碍？谁应该了解这些情况？你需要哪些帮助？从哪里及如何得到支持？以“1-10”为标尺，给自己的坚定程度打分。
Lawrence Zhang68者的四项关键技能者的四项关键技能J 聆听聆听：聆听被者说话背后的动机、事实、真相、感受和情绪J 发问发问：通过发问发掘被者的心态，让对方找到方法解决问题J 区分区分：理清事实与演绎，避免含混，让被者了解自己的状态J 回应回应：让被者清楚自己的实力和弱点，直接、负责任和即时Lawrence Zhang69成为绩效教练成为绩效教练自己看自己看帮他看帮他看自己做自己做支持做支持做自己说自己说鼓励他说鼓励他说Lawrence Zhang70角色扮演：成功的绩效角色扮演：成功的绩效 小王作为一名客户服务代表，在一些场合或在中常对客户大发脾小王作为一名客户服务代表，在一些场合或在中常对客户大发脾气因此，你跟他做了一次长谈此后，他继续与客户发生摩擦因此，你跟他做了一次长谈此后，他继续与客户发生摩擦可是当他在前台服务处接班后，在帮助一个老客户解决付款帐单问题时，是当他在前台服务处接班后，在帮助一个老客户解决付款帐单问题时，你观察到他的行为却有了很大的改观：他这次对待客户既耐心又体谅你观察到他的行为却有了很大的改观：他这次对待客户既耐心又体谅对方这件事表明他已经形成了正确的工作行为。
同时，你也发现，对方这件事表明他已经形成了正确的工作行为同时，你也发现，在与客户的沟通中，仍然又三、四次他与客户吵了起来，甚至摔在与客户的沟通中，仍然又三、四次他与客户吵了起来，甚至摔起了筒在这种情况下，你该怎么办？起了筒在这种情况下，你该怎么办？Lawrence Zhang71角色扮演：成功的绩效角色扮演：成功的绩效三人一组三人一组,一人当主管一人当主管,一人当员工一人当员工,一人当观察员；一人当观察员；按剧情需要演绎下列情境；按剧情需要演绎下列情境；每人轮流担当不同角色；每人轮流担当不同角色；时间控制：时间控制：15分钟，每分钟，每5分钟轮换角色分钟轮换角色Lawrence Zhang72如何避免绩效考核错误如何避免绩效考核错误八种错误八种错误如何避免考核错误？如何避免考核错误？过分宽厚过分宽厚过分严厉过分严厉趋中错误趋中错误比较错误比较错误近期效应近期效应折镜效应折镜效应晕轮效应晕轮效应刻板印象刻板印象Lawrence Zhang73如何预防问题的发生如何预防问题的发生清晰地沟通相关行为规范清晰地沟通相关行为规范记录对员工的预期的定性和定量的期望记录对员工的预期的定性和定量的期望每年至少进行一次面对面的绩效面谈每年至少进行一次面对面的绩效面谈培训主管们的领导和沟通技能培训主管们的领导和沟通技能相关法律知识培训相关法律知识培训无论好的还是坏的行为，都要求主管做记录无论好的还是坏的行为，都要求主管做记录Lawrence Zhang74绩效面谈程序绩效面谈程序 营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因 考查行为表现考查行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源 签字签字Lawrence Zhang75绩效面谈技巧（绩效面谈技巧（1/4）让员工与你坦诚相见让员工与你坦诚相见Lawrence Zhang76绩效面谈技巧（绩效面谈技巧（2/4）让员工直面问题让员工直面问题Lawrence Zhang77绩效面谈技巧（绩效面谈技巧（3/4）与员工达成一致目标与员工达成一致目标Lawrence Zhang78绩效面谈技巧（绩效面谈技巧（4/4）被评估者应该做哪些准备被评估者应该做哪些准备Lawrence Zhang79绩效改进的指导思想绩效改进的指导思想素质要求素质要求行为能力行为能力行为方式行为方式业务运作流程业务运作流程非财务目标非财务目标财务目标财务目标员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标组织结构组织结构业务运作模式业务运作模式工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本人力资源开发（人力资源开发（HRD）“培训与发展（培训与发展（T&D）+职业生涯发展（职业生涯发展（CD）+组织发展（组织发展（OD）”Lawrence Zhang80制定绩效改进计划（制定绩效改进计划（PIP）综合考评结果反馈谈话反馈谈话员工绩效改善 告知员工的绩效考评结果；告知员工需要改善的行为；告知员工应该坚持的精神；告知员工需要提高的能力。
公司绩效提高人事经理人事经理部门经理部门经理员工绩效改善计划员工绩效改善计划要点回顾要点回顾 做好考核前的准备工作，避免考核错误，预防问题的做好考核前的准备工作，避免考核错误，预防问题的发生，充分运用绩效面谈技巧，帮助员工制定绩效改进计发生，充分运用绩效面谈技巧，帮助员工制定绩效改进计划通过不断优化目标管理与绩效管理流程，我们的管理划通过不断优化目标管理与绩效管理流程，我们的管理工作就会有条不紊，业绩就会不断攀升工作就会有条不紊，业绩就会不断攀升单元五单元五 流程优化与管理流程优化与管理原则原则 目标目标执行绩效、流程绩效与组织绩效流程优化与管理的意义案例分析：福特汽车公司应付帐款部门业务流程优化流程决定组织，还是组织决定流程？案例分析：神马轮胎厂采购流程优化流程设计的三对基本矛盾流程设计的三个主要目标业务流程和管理流程哈佛视频案例：车间生产效率提升Lawrence Zhang83执行绩效执行绩效流程绩效流程绩效组织绩效组织绩效组织层次组织层次流程层次流程层次执行层次执行层次目标目标组织目标组织目标流程目标流程目标工作目标工作目标设计设计组织设计组织设计流程设计流程设计工作设计工作设计管理管理组织管理组织管理流程管理流程管理工作管理工作管理Lawrence Zhang84流程的描述方式流程的描述方式Lawrence Zhang85 北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程优化北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程优化2/3的汽车部件从外部供应商采购的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数部门员工总数500多人多人计划裁员计划裁员20%，最后不超过，最后不超过400人人案例分析案例分析Lawrence Zhang86 与日本马自达公司的比较（与日本马自达公司的比较（Benchmarking）福特占有马自达公司22%股份应付帐款部门只有5人规模上的差异500:5案例分析案例分析Lawrence Zhang87采购部供应商应付帐款部门仓库采购订采购订单副本单副本采购订单货物收货单收货单发票发票付款Ford传统流程传统流程Lawrence Zhang881、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门；2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息)；3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门。
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者（14项数据）一致时，应付款部门才能付款而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费Ford传统流程传统流程Lawrence Zhang89采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库Ford优化后流程优化后流程Lawrence Zhang90 过去：过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间现在：现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款过去：过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%现在：现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%业务流程优化的成果（业务流程优化的成果（1）Lawrence Zhang91 过去：过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致现在：现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化业务流程优化的成果（业务流程优化的成果（2 2）Lawrence Zhang92流程决定组织，还是组织决定流程？流程决定组织，还是组织决定流程？是流程决定组织，而不是组织决定流程是流程决定组织，而不是组织决定流程强健强健肥胖肥胖有利环境有利环境不利环境不利环境强健的组织在有利环境表现强劲肥胖的组织在有利环境表现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔金字塔”“扁平化扁平化”Lawrence Zhang93没有对采购过程进行系没有对采购过程进行系统性记录，采购业务分统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了购），公司无法全盘了解整体采购额度。
缺乏解整体采购额度缺乏集成和系统的供应商档集成和系统的供应商档案和库存物资资料案和库存物资资料比价采购处不具备进行采比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不供应商资料，采购人员不够专业化；够专业化；在没有统一的采购订单的在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；购业务进行集中管理；供应商档案1审批42采购流程现状采购流程现状生产计划中标供应商资料供应商供应商供销公司供销公司物资供应处物资供应处原材料定额汇总表装备动力部装备动力部生产部生产部计划调度处计划调度处原材料原材料燃料燃料生产部门兼具采购功能，生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞分工不合理，容易造成舞弊；弊；询价、报价报价答复函生产部生产部计划调度处计划调度处动力分厂动力分厂 查询库存和在途物资资料 采购-油料-橡胶-帘子布设备动力处设备动力处设备材料处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函神马轮胎厂采购流程优化神马轮胎厂采购流程优化Lawrence Zhang94仓库仓库统一各类采购业务，集中由统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；责分工，防止舞弊；生产部生产部采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告 E V A L U A T I O N L O W H I G HD ia g n o s tic Q u e s tio nS a m p le A ttr ib u te(s)o fL O W E v a lu a tio nS a m p le A ttr ib u te(s)o fH I G H E v a lu a tio nO b s e r v a tio n s/J u s tific a tio n1.T o w h a t e x te n t d o e s th e c o m p a n y h a v ea fo rm a l p u rc h a s in g s tra te g y/m is s io ns ta te m e n t th a t is k n o w n a n d u n d e rs to o db y b o th th o s e w ith in a n d o u ts id e th ed e p a rtm e n t?N o d e fin e dp u rc h a s in g s tra te g y.In c lu d e s u p p e r-le v e lm a n a g e m e n t re c o g n itio n,p a rtic ip a tio n a n da u th o riz a tio n o f th ep u rc h a s in g s tra te g ic p la n.2.T o w h a t e x te n t h a v e y o u r c o m p a n y sc o rp o ra te o b je c tiv e s b e e n c le a rly a n dth o ro u g h ly c o m m u n ic a te d top u rc h a s in g m a n a g e m e n t a n d s ta ffe m p lo y e e s?P u rc h a s in g e ffo rts la c kfo c u s a n d p u rp o s e.C o m m u n ic a tio n o fo b je c tiv e s h a s b e e n a dh o c.N o fo rm a lm e e tin g h a s b e e n h e lda n d/o r d o c u m e n ta tio nh a s n o t b e e n p ro v id e d.P u rc h a s in g s tra te g ie sa n d e ffo rts fo c u s o n a n dp a ra lle l c o rp o ra tes tra te g ic o b je c tiv e s.T h ed e p a rtm e n ts a c tiv itie sim p a c t fa v o ra b ly o nc o m p a n y re s u lts.O b je c tiv e s h a v e b e e nd is c u s s e d w ith a lld e p a rtm e n t m e m b e rsa n d a ll m e m b e rs h a v eb e e n g iv e n c o p ie s o f th em is s io n s ta te m e n t a n dp u rc h a s in g o b je c tiv e s.O b je c tiv e s m a y b ep o s te d in a c o m m o na re a.制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商在系统内建立采购订单文件在系统内建立采购订单文件。
与有关部门界面共享，采与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；告，便于对供应商的管理；所有的采购都遵循统一的流所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；，利于对采购业务的监督；供应商供应商采购流程优化采购流程优化已审批采购需求单各部门各部门原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购，采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平具有一定的专业水平采购部ERP神马轮胎厂采购流程优化神马轮胎厂采购流程优化 34121234Lawrence Zhang95流程设计的三对主要矛盾流程设计的三对主要矛盾既自上而下又自下而上创造顾客价值自下而上整体策略自上而下既需不断沟通又要坚定不移管理/业务人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式管理/业务人员是合作者，因为他们推动流程即要很快付诸实施又要不断变革企业的发展、客户的需求是无止。