单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,*,品质工程（QE）技能与系统提升培训,艾凯艾国际标准认证有限公司·国际培训中心,,,,,质量发展的阶段和理念,,,,,质量发展的阶段和理念,主要内容：,,质量和质量管理的定义,,质量管理的主要发展阶段,,质量管理大师的质量管理理论,,质量管理中的持续改进,,实现质量管理的八项原则,,,质量是什么,ISO9000,对质量定义的发展,,ISO8402:1994《,质量管理和质量保证—术语》,,质量── 一个产品满足明确和隐含特性需要的总合,,ISO9000:2000,,质量── 一组固有特性满足要求的程度,,,质量是什么,质量的内涵(,Q\C\D\S),,Q：Quality,产品本身的质量,,C：Cost,产品的成本,,D：Deliver,交货的时间,,S：Service,产品所附加的服务,,,质量管理是什么,质量管理是先制定标准,及为了让生产的产品达到所制定的标准所使用的一切方法,而统计品质管制中应用统计方法为工具的基础部分,,------,朱兰,,,统计的品质控制,是在生产的各个阶段里,都能应用统计的方法,使其能产出用途最广,销路最好的产品,,-------,戴明,,,将组织内各部门的品质发展,品质维持及品质改进的各项努力,综合成一个有效的制度,使生产及服务均能以最经济的水准,并使顾客满意,,-------,费根堡,,,,质量管理的发展阶段,传统的质量管理（手工业者的质量管理）,,背景：封建制度下的自给自足的自然经济,,下的产物,,特点：生产者同时担任产品产生过程的多,,种角色，可以及时地发现、改进质,,量问题,,,质量管理的发展阶段,工长的质量管理阶段,,背景：欧洲资本主义经济的发展以及19世 纪的工业革命，广大农民和手工业者转变为工人，工厂的集约化管理出现了专门负责生产的管理人员。
特点：工人分工负责，专注进行产品的生,,产，工长负责质量监控并反馈给工人质量管理的发展阶段,专职检验员的管理阶段,,背景：20世纪后科学管理理论以及生产的复杂化，个人已经很难对产品的质量全面监控典型的事件：1903年泰勒的科学管理研究和20世纪初福特汽车的大规模生产特点：由专职的检验员对最终产品质量进,,行监控，及时反馈给生产者改善质量管理的发展阶段,统计的质量管理阶段,,背景：第一次世界大战对军火生产过程的高要求以及生产数量的进一步扩大，不良的产本压力越来越大标志性的事件：1924年美国贝尔实验室的休哈特博士发表了第一张控制图,P,图特点：通过对生产过程的统计分析，及时发现生产过程中的不合格并加以改进质量管理的发展阶段,全面质量管理,,背景：第二次世界大战以后的经济全球化，质量竞争加剧1961年费根堡博士发表了《全面质量管理》；而在日本也进一步落实了全面质量控制（,TQC）特点：整个组织各职能参与质量管理，质量管理分析的方法被广泛运用质量管理的发展阶段,现阶段对全面质量管理的系统发展,,ISO9000,族质量管理体系,,6,σ,质量管理,,0缺陷质量管理,,,质量管理大师的质量理论,戴明(,William Edwards Deming),质量管理14法：,,第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的 短期观点。
为此，要投入和挖掘各种资源第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量第四条 要有一个最小成本的全面考虑在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施85%的质量问题和浪费现像是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干质量管理大师的质量理论,戴明(,William Edwards Deming),质量管理14法：,,第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格第八条 要在组织内有一个新风气消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理第九条 要在部门间有一个协作的态度帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题 ?,,第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法不能 只对他们喊口号、下指针第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
质量管理大师的质量理论,戴明(,William Edwards Deming),质量管理14法：,,第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到 他们的技艺和本领受到尊重第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革质量管理大师的质量理论,戴明的质量管理循环,,P：plan,计划,,D：do,实施,,C：check,检查,,A：action,处置,P D,,A C,P D,,A C,P D,,A C,P D,,A C,P D,,A C,1,2,3,,,质量管理大师的质量理论,朱兰（,J.M.JURAN）,,朱兰三部曲（质量控制三元论）：,,质量计划、质量控制和质量改进,,1） 质量计划--为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的2） 质量控制--为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制3） 质量改进--质量改进有助于发现更好的管理工作方式质量管理大师的质量理论,朱兰（,J.M.JURAN）,,朱兰三部曲（质量控制三元论） ：,,质量计划,,建立质量目标,,确定顾客,,发现顾客需求,,开发产品特性,,开发过程特性,,建立过程控制，转向实施,,,质量管理大师的质量理论,朱兰（,J.M.JURAN）,,朱兰三部曲（质量控制三元论） ：,,质量控制,,选择控制对象,,选择计量单位,,设置目标值,,执行,,测量实际的性能,,说明差异,,针对差异采取措施,,,质量管理大师的质量理论,朱兰（,J.M.JURAN）,,朱兰三部曲（质量控制三元论） ：,,质量改进,,论证需求,,确定项目,,组织项目小组,,诊断原因,,提供修正办法，并证实其有效性,,应付变化阻力,,控制收益的获得,,,质量管理大师的质量理论,朱兰（,J.M.JURAN）,,朱兰质量环,quality loop（,质量螺旋即,quality spira）,：,,朱兰博土提出，为了获得产品的合用性，需要进行一系列工作活动。
也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋朱兰“80/20原则”：,,朱兰博土尖锐地提出了质量责任的权重比例问题他依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20％来自基层操作人员，而恰恰有80％的质量问题是由于领导责任所引起的在国际标准,IS0900O,中，与领导责任相关的要素所占的重要地位，在客观上证实了朱兰博士的“8020原则”所反映的普遍规律,质量管理大师的质量理论,克劳士比(,Philip B.Crosby),,质量理论概念：,,作为质量执行目标的“零缺陷”概念,,客户的要求确定质量执行的标准,,团队合作的工作原则,,为企业进步而对领导能力的要求,,用劣质成本衡量不符合要求的代价,,预防即意味着消除质量问题质量管理大师的质量理论,克劳士比(,Philip B.Crosby),,克劳士比的质量管理四项基本原则：,,原则一、什么是质量？,,质量即符合要求，而不是好质量的定义就是符合要求而不是好好、卓越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。
原则二、质量是怎样产生的？,,预防产生质量,,检验不能产生质量,,产生质量的系统是预防，不是检验检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，而不是促进改进检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面质量管理大师的质量理论,克劳士比(,Philip B.Crosby),,克劳士比的质量管理四项基本原则：,,原则三、什么是工作标准？,,零缺陷，而不是“差不多就好”,,工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这还是“零缺陷”工作标准意义零缺陷作为一种心态：第一次就事情做对；避免双重标准；“决不允许有错误”；“我们非常重视预防”；我们只有在符合全部要求时才能,OK。
质量管理大师的质量理论,,原则四、怎样衡量质量？,,不符合要求的代价（金钱），而不是指数,,质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、心力和物资这是不必要的代价质量管理大师的质量理论,石川馨（,Koaru Ishikawa,）,,质量圈（,QCC）：,,石川馨提出，在公司内部一个单独部门中由非监督人员和领导人组成的团组，他们自发研究如何改进他们工作的有效性石川馨图：,,因果图又叫“石川馨图”，也称为鱼刺图、特性要因图等它是利用“头脑风暴法”，集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形形式来表示的一种十分有用的方法，它揭示的的是质量特性波动与潜在原因的关系质量管理大师的质量理论,田口原一,(Genichi Taguchi),,田口质量观：田口原一的质量观涉及整个生产职能，共有以下5个要点：,,在竞争性市场环境下，不断提高产品质量、削减成本是企业的生存之道。
衡量成品质量的一个重要标准是产品对社会造成的一切损失改变产前实验的程序从一次改变一个因素到同时变化多个因素，提高产品和流程的质量改变质量定义由"达到产品规格"改为"达到目标要求和尽量减少产品变异"通过检查各种因素，或参数素，对产品性能特色的非线性影响，可以减少产品性能（或服务质量）的变化任何对目标要求的偏离都会导致质量的下降质量管理大师的质量理论,费根堡（,Arnold V.Feigenbaum）,,全面质量管理（,TQM）：,全面质量管理强调必须体现如下两个思想：,,（1）预防为主、不断改进的思想2）为顾客服务的思想全过程的质量管理就意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需要，终 于满足顾客的需要”定义：,,为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系意义：,,提高产品质量 改善产品设计,,加速生产流程 鼓舞员工的士气和增强质量意识,,改进产品售后服务 提高市场的接受程度,,降低经营质量成本 减少经营亏损,,降低现场维修成本 减少责任事故,,,质量管理大师的质量理论,费根堡（,Arnold V.Feigenbaum）,,全面质量管理（,TQM）：,,范围：,,全面质量管理的基本原理与其它概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。
全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动内容：,,新设计的控制,,进厂材料的控制,,产品的控制,,专题研究,,,质量管理大师的质量理论,费根堡（,Arnold V.Feigenbaum）,,质量管理理论第一级---检验级：,,管理特征：?,,1.,通过检验保证质量；,,2.,缺乏质量意识和专业知识；,,3.,对质量的要求仅限于废品率和返工率；?,,4.,高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；,,5.,质量管理职能与其它职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量质量与可靠性技术的应用：,,1. 主要应用检验技术；?,,2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%；,,?3. 不了解使生产过程稳定的措施方法质量业绩水平：,,1. 平均缺陷率：≈ 4,800,ppm （,即 0.48% 注：,ppm—,百万分之缺陷率）?,,2. 废品率：> 5%?,,3.,返工率：> 3%?,,4.,过程能力指数,Cpk：,没有测定,,,质量管理大师的质量理论,费根堡（,Arnold V.Feigenbaum）,,质量管理理论第二级---质量保证级：,,管理特征：,,1. 质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱；,,2. 质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；?,,3. 对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高；?,,4. 存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效；?,,5. 通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。
质量与可靠性技术的应用：,,1. 使用了基于资料的分析技术，如：,Pareto,图、因果图、,SPC、,生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；,,2.,QFD、,田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用质量业绩水平： 1. 平均缺陷率：≈ 900,ppm? 2.,废品率：≈3.1%?,,3.,返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数,Cpk： < 1.33,,,质量管理大师的质量理论,费根堡（,Arnold V.Feigenbaum）,,质量管理理论第三级---预防级：,,管理特征：,,1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；?,,2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；,,?3. 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；,,?4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决质量与可靠性技术的应用：,,1. 大量地应用了质量设计的方法，如：,QFD、,田口方法、质量损失函数分析、实验设计、,DFMEA、PFMEA、FTA、,过程能力分析等；?,,2. 大量应用了预防性质量措施，如防错措施(,Poka-Yoke),等；,,质量业绩水平：,,1.,平均缺陷率：≈ 300,ppm? 2.,废品率：≈1.5%?3. 返工率：≈1.7%?4. 过程能力指数,Cpk：> 1.67,,,质量管理大师的质量理论,费根堡（,Arnold V.Feigenbaum）,,质量管理理论第四级---完美级：,,管理特征：,,1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。
质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；?,,2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；,,?3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动质量改进活动成为日常工作的一个组成部分质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；,,4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；?,,5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；?6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计质量与可靠性技术的应用：,,质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用,,质量业绩水平：,,平均缺陷率： < 100,ppm?,废品率：< 0.8%?,,返工率：< 0.8%? 过程能力指数,Cpk：≈ 2.0,,,实现质量管理的八项原则,以顾客为关注焦点,,领导作用,,全员参与,,过程方法,,管理的系统方法,,持续改进,,基于事实的决策方法,,与供方互利的关系,,,实现质量管理的八项原则,一、以顾客为关注焦点,,组织依存于顾客。
因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望应当做到：,,1、,调查、识别并理解顾客的需求和期望,,2、,确保组织的目标与顾客的需求和期望相结合,,3、,确保在整个组织内沟通顾客的需求和期望,,4、,系统地管理好与顾客的关系,,,实现质量管理的八项原则,二、领导作用,,领导者确立组织统一的宗旨及方向他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境1、,考虑所有相关方的需求和期望,,2、,为本组织的未来描绘清晰的远景，确定富有 挑战性的目标,,3、,在组织的所有层次上建立价值共享、公平公正和道德伦理观念,,4、,为员工提供所需的资源和培训，并赋予其职责范围内的自主权,,,实现质量管理的八项原则,三、全员参与,,各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益1、,让每一个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色,,2、,以主人翁的责任感去解决各种问题,,3、,使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况,,4、,使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、 知识和经验,,,实现质量管理的八项原则,四、管理的过程方法,,将活动和相关的资源作为过程进行管理， 可以更高效地得到期望的结果。
1、,为取得预期的结果，系统地识别所有的活动,,2、,明确管理活动的职责和权限,,3、,分析和确定关键活动的能力,,4、,识别组织职能之间与职能内部活动的接口,,5、,注重能改进组织的活动的各种因素，诸如资源、方法、材料等,,,实现质量管理的八项原则,五、管理的系统方法,,将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率1、,建立一个体系，以最佳效果和最高效率实现组织的目标,,2、,理解体系内各过程的相互依赖关系,,3、,更好地理解为实现共同的目标所必需的作用和责任，从而减少职能交叉造成的障碍,,4、,理解组织的能力，在行动前确定资源的局限性,,5、,设定目标，并确定如何运作体系中的特殊活动,,6、,通过测量和评估，持续改进体系,,,实现质量管理的八项原则,六、持续改进,,持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标1、,在整个组织范围内使用一致的方法持续改进组织的业绩,,2、,为员工提供有关持续改进的方法和手段的培训,,3、,将产品、过程和体系的持续改进作为组织内每位成员的目标,,4、,建立目标以指导、测量和追踪持续改进,,,实现质量管理的八项原则,七、基于事实的决策方法,,决策是一个在行动之前选择最佳行动方案的过程。
有效决策是建立在资料和信息分析的基础上1、,确保资料和信息足够精确和可靠,,2、,让资料/信息需要者能得到资料/信息,,3、,使用正确的方法分析资料,,4、,基于事实分析，权衡经验与直觉，做出决策并采取措施,,,实现质量管理的八项原则,八、与供方的互利关系,,组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力1、,在对短期收益和长期利益综合平衡的基础上，确立与供方的关系,,2、,与供方或合作伙伴共享专门技术和资源,,3、,识别和选择关键供方,,4、,清晰与开放的沟通,,5、,对供方所做出的改进和取得的成果进行评价并予以鼓励,,,一.QE与品质管理管展的简介,防检结合，全面管理,把关与部分预防相结,合,事后把关为主,管理特点,4,严格标准化，技术、管理标准化,由技术标准发展到品质控制标准,标准化程度差,管理标准化,7,讲究经济性,注重经济性,忽视经济性,管理经济性,8,依靠全体员工,依靠技术部门、品质检部门、品质检验人员,依靠检验部门和品质检验人员,参与管理人,员,9,运用多种管理方法,应用数理统计方法,主要用技术检验方法,管理方法,6,以用户为主，重在产品适用性,按既定标准控制品质,产品品质符合品质规格,管理依据,5,产品品质和工作品质（广义品质）,从产品品质向工作品质发展,限于产品品质（狭义品质）,管理对象,3,产品形成全过程,限于生产品品质管理,管理范围,2,现代化大生产,大批量生产,以手工及半机械生产为主,生产特点,1,全面品质管理阶段,统计品质控制阶段,品质检验管理阶段,1-1,,,二.QE工作质量对公司品质控制水平的影响,产品潜在问题的验证、分析与对策,产品安全性和可靠性,产品规格要求,如何建立质量信息的规模收集、储存、检索和处理系统,数据处理方法能提供有用、准备、及时的预测信息,现代信息方法,设备生产一次性成功率的统计与分析,提高设备的利用率与有效产出品率,机器和机械化,对高质量要求的物料，进行快速的精确的化学和物理测试,出于对生产成本和品质要求的考虑，材料要进行精确的控制,材料,强化员工工作的成就感，承认他们对实现公司品质目标所作的贡献；,突出提高品质教育和提高品质意识,激励,如何设计、建立和运转各种各样的体系，保证达到预期的目标；,知识经济的发展产生了对系统工程师的需求,人,当出现偏离品质标准时，如何分配各相关部门负责采取措施,品质管理部门必须安排整个生产过程的品质检验方法以确保最终品质,管理,生产中的废品和返修品对品质成本影响程度的监控与分析,管理注意力集中于品质成本领域,资金,新产品和改进产品中所用的材料和工艺方法的试验、验证和可行性分析报告,企业必须具有高度的灵活性,市场,QE,的工作事项举例,QE,所关注的重点,影响产品品质的因素,2-1,,,三.QE人选的素质要求与职能界定,协调技能,管理技能,职能技能,掌握和管理各种品质技术的才能,能将掌握的管理科学知识付诸于行动,具有与其它员工配合,相互协调的技能,IQC,LQC,IPQC,FQC,SQA,DCC,PQA,FQA,DQE,FA,CIP,CS,培训,品質管理体系,QC,QA,QE,你认为QE应该包括哪些职能,3-1,,,4.1 质量体系中QE的监督功能,四、QE的有效功能与作用,如何贯彻“下道工序就是客户”的指导思想,如何发挥品检工作的“把关”与“预防”作用,如何尽可能地使产品品质特性进行数据化,如何定期按“PDCA”开展专项品质管理工作,如何将审核中所发现的不符合项彻底解决,4-1,,,不制造不良,不流出不良,工程能力确保,欠点防止,全数品质确认,生,,产,,准,,备,工程计划,量,,,,产,改 善,维 持,图面检讨,,工程设计检讨,工程解析,,未然防止,管理系统图,,检查表,工程的,FMEA.FTA,,保证的活动,工程管理明细表的展开,避免因不注意,,而产生的失误,加工即确认,作业标准的遵守活动,,异常发现,处置能力向上、再发防止,设备保全.计测管理.辩别管理.品质记录.5,S,图1 质量系统的概念图,,,4.2 品质设计中QE的参与程度,四、QE的有效功能与作用,品质设计可以被看成由三个不同步骤构成的基本活动过程和四个阶段组成,明白构成客戶“适應性”的是什么,選擇品的概念以反映市場所識別的客戶需求,把選擇的產品概念轉化詳細說明的產品規格,設計品質,市場研究品質,概念品質,規格品質,QE,与设计者建立良好的沟通渠道，使设计者在在潜意识中回避影响产品质量的细节,QE,将类似产品的相关数据提供设计者，有利于避免“过剩功能”的产生,不适当地加大安全,的系数,,一般用途,的,产品采用承受,高,负荷,的,组件,,采用,的,公差,、粗糙度,超过,了,产品适用性要求,,在用户看,不见,的,表面,上，,不惜工本,地来,提高表面装饰品质,,采用过高,的,寿命指针,，,导致机器构件尚未,磨损到,极限公差,，而,产品,按其技术,寿命,却已被淘汰,,采用过分贵重,的材料,,坚持,不,合理,的,工艺要求,，而不,考虑产品,的,适用性,4-2,,,设计质量工程,off-line quality engineering,理念,,制造质量工程（,on-line quality engineering）,不能解决由于设计的先天不足而导致的产品质量问题；,,设计对产品质量的影响是根本的和决定性的；,,A quality product starts with a quality design.,,We design quality into product,,设计决策既要考虑产品最大限度地满足客户的需求，又要保证产品的可制造性,,DFX(DFA、DFM、DFC),,,内容,,设计过程质量管理,,三次设计,,质量功能配置,,,设计过程-阶段划分,阶段划分,,策划（筹资、调研、构思）,,样品设计（方案设计、可行性分析、详细设计）,,样品试制（制造、试验、鉴定）,,改进设计（设计、试验、鉴定）,,小批量试制（工艺和供应准备）,,批量投产（技术指导）,,,,4.3 品质保证中QE的策划活动,四、QE的有效功能与作用,B．,实际加工期间的材料控制,首先是制订产品品质控制活动的标准，而当产品品质控制程序中已经包含了这些标准时，现场生产品质控制活动就可以开始了,制定品质控制,和,成品验收,的,品质计划,；,,工序能力,研究；,,工序,抽样,检验,,非,破坏性试验,,控制,图,,工具,、,夹具,、,模具控制,,品质信息设备,的,校准,,品质审核,,操作,者的,指导,和,培训,,顾客投诉分析,,最佳品质,成本,,售后服务,的,分析,使用的方法,包装与发运。
如果是一个部件，则只需将其运送到装配区段去,与安全性、可靠性有特定关系的品质检验，以及成果评价,产品的认证,制造过程中材料的控制,生产指令的分布,对完成指令所进行的检查以及必须采取的有效步骤，其目的是使产品与工序分类全部必要的设备以及正确的管理程序都能为生产做好准备,接收关于加工区段对零件、原料或组装件的指令,2,3,4,5,6,7,A．制订与执行标准,,,,,1,考虑因素,产品控制活动步骤,4-3,,,4.4 过程控制中QE的执行方法,四、QE的有效功能与作用,工序能力的调查主要是了解控制特性值的波动情况，找出影响工序品质的主要因素和具体原因，为进行工序设计、编制工艺规程、制定作业指导书、设立管理点、决定产品检验方式等提供资料和依据三、,,工序能力的调查,产品品质取决于每道工序的品质，其中某些工序对产品品质的影响尤为突出因此，对于一些关键、复杂、难加工的工序，可将其设置为工序品质控制点，重点加以控制，工序品质控制点设置的原则是：,,·对产品性能、精度、寿命、可靠性、安全性影响极大的关键工序；,,·工艺上有特殊要求，对下面的工序影响极大者；,,·生产不良品较多的工序二、,,品质控制点的位置,,把工序品质的波动控制在要求的范围内所进行的品质活动即为工序品质控制。
其目的是保证工序稳定地生产合格产品其控制象对是工序形成的特性值的波动范围(即6σ)和特性围和中心位置的主要因素，就能达到控制工序品质的目的一、,,控制对象,4-4,,,若只有工人的自检，而恰拾自检又出了问题(如错检、漏检)，可以想象往后的产品也将如法炮制，必然造成大批量的不合格品(特别是在生产率很高的情况下)像这样的沉痛教训不止一次地困扰着我们迫使人们在管理上寻求对策，“首件三检制”因此而诞生；,,首件：每个工作班、每个工序始做的第一件；,,一个批次制品开始的第一件；,,生产设备或工艺装备整后的第一件（自检合格品）,,确认：员工（自查）-----领班（确认）-----品检员（验收）,,标识：“首件三检卡”与操作规范，同时挂于“???,“首件三检制”,每种零件的最后一道工序，一般是最终检验，目的是保证以合格零件供给装配工序；若输出工件就是成品，其最终检验就是“成品检验”，目的是防止不合格品出厂一般来说，有采用“全检”方式(如对有关安全和重要的品质特性)；有采用分批抽样或边检边抽样检验方式，甚至在此基础上进行品质复检不管哪种方式均按检验规范执行；,最终检验,工序检验员要按规定重点监督、检验关[键工序的品质外，其它工序采取巡回监督和检验，实时发现品质问题、处理问题或向上级反馈(重大品质问题非工序检验员处理范围)，并作好记录；,工序巡回检验,自动化检测设置具有检测快速、准确等优点，适宜于高速、大量生产的工序，如滚珠、硬币的检测 ；,自动化检验,工人是产品制造者，是产品品质第一保证人，工人有责任按工艺规范的品质要求进行自检，将自检结果(合格品与不合格品)按规定存放，并作好自检记录；,操作者自检,具 体 內 容,檢驗种類,,过程控制的选择与计划,4-5,,,4.5 品质成本中QE的数据统计,四、QE的有效功能与作用,,其它与品质管理有关的费用,为保证或改进产品品质所支付的费用等,新产品投产前进行品质评审所支付的费用等,不必支付而应计算的品质事故的停工损失、减产损失由于不符合品质标准而发生的降级、降价损失等废品的修复费用或报废损失,用于品质管理先进单位和个人的奖励支出，QC小组活动经费,产品出售后的包修、包换、包退费用，及其各种赔偿费用,产成品出厂前，由于品质缺陷造成的材料损失和人工损失等,划清产品品质成本中可控制成本与控制失效的结果成本之间的界限,品质管理人员工资、福利费，及有关品质奖金等,划清各种产品之间的品质成本界限，以及完工产品和月末在产品之间的品质成本界限。
为了简化，月末在产品成本可不计算品质成本,产品、半成品及其外购件试验费、评审费用等,划清品质成本中应计人员产品成本和不应计人员产品成本的界限,用于对材料、半成品、产成品、外购件、生产设备进行品质检测的仪器仪表，工、卡、量具的购置费，校准费，中小修理费，折旧费等,划清品质成本中显见成本与隐含成本的界限,开展全面品质管理活动所耗用的材料、辅料、办公费、差旅费、劳动保护费和低值易耗品摊销等,必需划清的费用界限,品质成本开支的范围,4-6,,,4.6 客诉处理中QE的对策分析,四、QE的有效功能与作用,顾客投诉分析的结果应是对顾客投诉特点及趋势进行深入分析的基础,在统计比较期间，位居主要因素的系统因素有哪些变化，如替换、消长或新生；在发生频率上各因素有什幺表现和变化；有哪些因素发生了明显或重大变化和这些变化产生了什幺影响；有哪些因素一直没有变化；有哪些因素是新出现的，等等五)系统因素的变化及改进建议,1.顾客提出了更高标准的需求或期望；,,2.顾客对产品功能特性有新的或更苛刻的需求；,,3.顾客对产品的某些控件目极其敏感；,,4.顾客反馈意识指出产品的落后面；,,5.产品的某项缺陷的投诉反常上升。
四)注意找出顾客关注的焦点,统计比较期间，投诉宗数及涉及销售量与同期销售量的比较；投诉涉及产品数量与同期销售量的比较；投诉涉及产品数量与涉及批量的比较；单项产品的投诉比较特别是对于单项的产品，要观察其变化规律，作出相应的判断三)投诉与销售量之间关系的分析,对于质量问题变化的描述，应该描述统计比较期间各项问题的主要变化：原属于主要因素的质量问题有哪些变动，如替换、消长或新生；在发生频率上，各项质量问题有些什幺变化；有哪些问题发生了明显或重大变化，如升、降或突现或消失；有哪些问题一直没有变化；有哪些问题是刚刚暴露出来的，等等对于质量问题应该同样提出趋势分析二)质量问题的变化及趋势,顾客投诉内容包括产品名称、规格和型号，缺陷名称，投诉宗数，涉及金额，顾客名称或地域，发生投诉的顾客数量等等对于投诉内容变化的描述，应描述统计比较期间内的变化如期初与期末，产品之间，顾客群体或地域之间的投诉数量或金额的变化对于投诉的发展趋势分析指出：变化是趋升抑或趋降；这种升降是突跃式的还是渐变式的，或者是延续性的；是否存在着推动因素或者牵制因素；有些什幺可喜的或者危险的征兆；发现了什幺新的现象或规律，等等,一)投诉内容的变化及趋势,4-7,,,4.7 持续改善中QE的主导跟踪,四、QE的有效功能与作用,◎QC(质量控制)的基本理念,指对发生的变异，可以来取发现并纠正异常，使之稳定于规格范围的管理，也可以采取缩小变异，消除异常原因的改善,管理与改善的理念,,异常原因的变异,偶然原因的变异,是指事情总是会发生变异的,变异的理念,,是指QC以事实为基础，而事实又是以“数据”来加以体现：收集正确的数据，排列、整理数据，依据数据去行动。
事实的理念,,事实与变异的理念,两种,,基,,本,,理,,念,4-8,,,◎“问题、方法、协调”的意识,问题意识,,现场有许许多多问题，看不出有什幺问题时，也就谈不上改善，所以问题意识是最重要的方法意识,,光有改善的愿望，没有改善的技能，也只会“有心无力”而且不同的方法可能有着完全不同的效果．这个方法行不通，不代表问题设法解决了．可以尝试其它方法，,协调意识,,有愿望，有能力，还需要有气氛, 现场管理也需要造势，需要配合,塑造良好的现场气氛，养成积极的问题意识，掌握有效的改善手法，才能充分调动和发挥人的积极作用，形成企业进步的原动力4-9,,,4.8 品管手法中QE的宣传推广,四、QE的有效功能与作用,培,,训,,目,,标,培,,训,,内,,容,培,,训,,管,,理,何处需要培训,,↓,,何人主持培训,,↓,,如何实施培训,,↓,,可时开始培训,效,,果,,评,,价,明确品质工作安全性,,了解和认知品质工作职责,,掌握品质工作重点,,具有工作协调性,,掌握与品质工作相关的知训与技巧,笔试考核法,,口试考核法,,案例考核法,概念：资料展示宣传；,,统计：实例计算机操作；,,方法：互动演示讨论；,,理论：案例对照讲解。
4-10,,,4.9 供方管理中QE的审核,四、QE的有效功能与作用,其它支持是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问事宜，是否积极提供本公司要求的新产品报价与送样，是否妥善保存与本公司相关的文件等不予泄漏，是否保证不与影响到本公司切身利益的相关公司或单位进行合作等等付款是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开出付款发票是否准确、及时、符合有关财税要求参与开发是否参与、如何参与本公司的产品或业务开发过程；,来料免检率,,(来料免检的种类数÷该供货商供应的产品总种类数)×100％,,售后服务是否主动征询顾客(本公司)的意见、主动解决本公司、主动解决或预防问题；,分享价格成果,,是否将降低成本的好处也让利给顾客(本公司)；,,订单变化接收率,,(订单增加或减少的交货数量÷订单原定的交货数量)×100％,,是衡量供货商对订单变化灵活性反应的一个指针，指在双方确认的交货周期中供货商可接受的订单增加或减少的比率共同改进是否积极参与或主动提出与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动，或推行新的管理做法等，是否积极组织参与本公司共同召开的供货商改进会议、配合本公司开展的质量体系审核等；,降价成本的态度及行动是否真诚地配合本公司或主动地开展降低成本活动，制订改进计划、实施改进行动，是否定期与本公司检讨价格,；,来料报废率,,[来料总报废数(含生产时发现的)÷来料总数]×100％,合作态度是否将本公司看成是重要客户，供货商高领域或关键键人物是否重祹本公司的要求，供货商内部沟通协作(如市场、生产、计划、工程、质量等部门)是否能整体理解并满足本公司的要求；,交货周期,,自订单出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位；,,沟通手段是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合本公司的要求(、、电子邮件以及文件书写所用软件与本公司的匹配程度等等)；,报价是否及时、报价单是否客观、具体、,,透明(分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等以及相对应的交货与付款条件),来料抽验缺陷率,,(抽检缺陷数量÷抽检产品数量)×100％,反应表现对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速，答复是否完整，对退货、挑选等是否及时处理；,价格水平,,往往同本公司所掌握的市场行情比较或根据供货商的实际成本结构及利润率进行判断；,准时交货率,,(按时按量交货的实际批次÷订单确认的交货总批次)×100％,来料批次合格率,,(合格来料批次÷来料总批次)×100％,支持、配合与服务指针,经济指针,供应指针,质量指针,4-11,,,这是供货商审核的最高层次，它不仅要考察供货商的质量体系，还要审核供货商的经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、设计工程能力等各主要企业管理过程。
公司层次,管理严格、技术先进的国际大公司选用此二层,,这是就供货商的整个质量体系和过程，参照1909000标准或其它质量体系标准而进行的审核,质量保证体系统次,这一层次的审核主要针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品要保证供货质量的可靠性，往往必面深入到供货商的生产现场了解其工艺过程，确保其工艺水平、质量控制体系及相应的设备设施能够满足产品的质量要求这一层次的审核包括供货商审核时工艺过程的评审，也包括供应过程中因质量不稳定而进行的供货商现场工艺确认与调整；,工艺过程层次,对供货商要求不高时，,,多数公司只选用此二层,主要是确认、改进供货商的产品质量实施办法有正式供应前的产品或样品认可检验，以及供货过程中的来料质量检查,产品层次,供货商审核的分类与方法,,,,,·对选定的技术及设计就质量、成本、交货进行风验评估并提供报告；,,·提供生产制造建议输入；,,·提供材料选择建议；,,·在质量、成本及交货方面，协同工程分析、设计开发；,,·按顾客提供的情况提出详细的材料、工模具及开发成本分析·配合供货商，明确与供货商、分供货商的工作关系；,,·结合技术、开发，考虑各自责任、早期供货商参与的“上游”特点制定合同；,,·提供有关装配信息、零件功能、应用、关键设计参数及环境等的书面文件；,,·提供保密协议；,,·提供质量、成本及交货要求；,,·就模型、批生产及生产材料等关键开发计划日期进行沟通。
供货商的责任,本公司责任,早期供货商参与管理实例,4-12,,,4.10作业管理中QE的IE手法,四、QE的有效功能与作用,作业管理的职能,計划,设定,作業方法,程序,標准工時,作业管理的基础,生产计划的基础,標,,准,,時間,（最合理的省时、省力）,生产计划的实施日程,統籌,,(調度),調查,比較,調整,过程与计划标准,现状与计划、标准的实绩偏差,提高管理的可靠性,不断循环,使计划如期完成,根据生产计划进行生产,计划执行出现困难,阻障,,与破坏,各种因质量、设备等系统可靠性原因,4-13,,,,IE,手法的体系,设定标准时间,动作分析,程序分析,动作经济原则,作业测定,实施新标准，提高生产率，产生效益，持续这种循环，并对其进行客观公正的评价客观、公平、准确地确定工作时间标准,设定工作标准,,标准作业+标准时间+其它要求=工作标准,简化工作并设计更经济的方法和程序,流程经济原则,1.方法\程序,,2.材料,,3.工具与设备,,4.环境与条件,作业,,研究,4-14,,,4-15,IE,改善理念中，最重要的概念是“浪费”传统上，根据能力的利用程度，将浪费分成勉强、浪费和不均3种定義,,一台电瓶叉车，能力为110~130卡板/天(往返40米),,适量,,,,每日負荷120卡板,,勉強,,超过能力界限的超负荷状态。
每日負荷150卡板浪費,,负荷不足的不饱和状态每日負荷70卡板,,不均,,在超负荷和不饱和之间波动的状态上午負荷30卡板，,,下午負荷90卡板,,等待,,不产生价值的时间,,,,工厂中常见的浪费有还搬运、寻找、取放、转身、返工、翻转等；,,不产生价值的工作就是浪费5.1 掌握改进的基本技巧,,------13种统计工具与方法,五、QE应具有的技能,序号,,工具和要求,应用,A1,,调查表,,系统地收集数据,以获取对问题的明确认识,,使用于非数字数据的工具和技术,A2,,分布图,,将大量的有关某一特定主题的观点,意见或想法按组归类,,A3,,水平对比法,,把一个过程与那些公认的站领先地位的过程进行对比,以识别质量改进的机会,,A4,,头脑风暴法,,识别可能的问题解决方法和潜在的质量改进机会,,A5,,因果图,,分析和表达因果关系;通过识别症状,分析原因,寻找措施,促进问题的解决,,A6,,流程图,,描述现有的过程;,,设计新过程,,A7,,树图,,表示某一主题与某组成要素之间的关系;,,适用于数字数据的工具和技术,A8,,控制图,,诊断:评估过程稳定性;,,控制:决定某一过程何时需要调整及何时需要保持原有状态;确认:确认某一过程的改进,,A9,,直方图,,显示数据的波动状态;,,直观地传达有关过程情况的信息;,,决定在何处集中力量进行改进,,A10,,排列图,,按重要性顺序显示每一项目对总体效果的作用;排列改进的机会,,A11,,散布图,发现和确两组相关数据之间的关系;,,确认两相关数据之间预期的关系,,A12 CPK(,工序能力指数),A13 PDCA(,循环改善过程),5-1,,,5.2 敢于突破思维定势,五、QE应具有的技能,非罗缉思维又往往被人忽略了。
它具有创新思维所体现出的流畅性、灵活性、突变性和跳跃性别出心裁，另辟蹊径,非罗缉思维的形式主要有形象思绪、发散思绪、逆向思绪和灵感思绪也是一切科学技术和创造发明的基础罗缉思维常形成一种思绪定势，限制了人们的思路；僵化和呆板使人变得迟钝，断了思路罗缉思维讲究准确性、严密性和条理性罗缉思维,经验具有两面性，它同时具有很大的局限性和片面性经验能使我们少走弯路，却又有可能误导我们，甚至使我们堕入迷途所以，如果拘泥于经验，过分依赖经验，就会助长心理惰性，削弱想象力，形成固有的思绪模式——经验定势，从而束缚创造力，不利于质量改进和技述创新,所谓经验是指人们在实践过程中通过感官直接接触客观事物而获得的对事物的表面现象的初步认识经验定势,(1)自卑：是人们在自我评价上自我贬低的心理现象2)自满：是人们在自我评价上自我满足的心理现象3)成见：是人们对事物的主观的固定不变的看法4)单向性：是思考问题的单一性、片面性、单向性和孤立性的习惯，或者说是一类顺向思绪、垂直思绪和定向思绪等思绪定势5)神秘感： 神秘感与自卑感是互相映像的思绪定势心理定势是一种心理障碍，是束缚人们自身创造力的习惯性心理心理定势,“不怀疑不能见真理。
技术设计的完美性和先进性总是相对的，更何况许多问题在设计时是难以预料的突破设计定势，就是要敢于对原设计、原体系提出怀疑和反思不因循守旧，不迷信书本，不迷信权威，不妄自菲薄，要常常问一个为什幺例如，为什幺要这样? 有必要吗? 有什幺可以改进的还 可能做得更好吗等等是指设计时思想认识上受到原设计思想、设计方法、设计图纸、设计程序、设计工艺,配方及设计产物的束缚而形成的思维定势,设计定势,突破专业定势，就是当我们在进行质量改进活动中面对改进对象(现象或，问题)时,应该有意识地、主动地跳出该对象通常所在的专业技术区域或者行业范围，转向其它专业技术或行业区域去寻找类似现象和类似问题，参照其解决问题的思路及途径，并分析它是否可以被借鉴、移植或改造运用专业定势是指因从事某一专门技术和行为所产生的思维定势专业定势,思维定势即思想习惯，是由过去的感知影响当前的感知的一种相对稳定的思维方式5-2,,,5.3 善用信息分析进行改善,五、QE应具有的技能,顾客和使用者的调查；,,有关产品方面的反馈；,,顾客要求和合同信息；,,服务系统提供的数据；,,顾客抱怨；,,与顾客直接沟通的结果；,,问卷和调查；,,委托收集和分析的数据；,,关注的群体的反馈；,,消费者组织的报告；,,各种媒体的报告；,,行业研究的结果；,,顾客需求的期望和评审；,,顾客需求和期望转化成要求；,,顾客满意程度的调查数据；,,顾客投诉信息；,,售后服务信息。
与顾客有关的信息包括：,其它相关方的需求和期望；,,其它相关方的抱怨；,,对相关方满意程度的测量和监视果；,,合同要求；,,竞争对手的分析；,,水平对比；,,法律法规要求及变化；,,外部环境、资源的影响，如能源、人力资源、交通运输、环境及安全等方面的影响；,,相关方明示的要求和反馈；,,采购产品的验证结果；,,对供方的测量和监视结果；,,对供方过程(如关键工序、特殊工序、关键岗位、质量管理体系等)的验证或鉴定结果；,,实施附加的行业的质量体系要求其它相关方信息包括：,可为总结经验和分析与改进活动提供依据其中不合格包括产品实现过程的不合格和支持过程的不合格对于那些正常工作中已经得到纠正的不合格的信息，也应该加以重视这一类数据能提供有价值的信息提供质量改进活动参考不合格报告,与市场有关的因素，如技朮、研究和开发以及需求动态；,,竞争对手的业绩；,,水平对比活动的结果；,,市场评估及战略研究结果；,,市场机会、劣势及未来竞争的优势；,,产品、过程和活动对社会(尤其是对社区)所产生的实际影响及潜在影响；,,市场需求；,,有关产品方面的反馈；,,故障调查活动；市场风险识别市场分析的信息包括：,管理评审记录,,培训记录,,产品要求的评审记录,,设计和开发记录,,供方评价记录,,产品标识,,产品和过程的测量监控记录,,顾客财产问题记录,,过程确认记录,,测量和监视装置核准依据和结果记录,,内部审核结果记录,质量记录包括：,质量预防及鉴定成本的分析；,,不合格成本的分析；内部和外部故障成本的分析；,,寿命周期成本的分析。
财务测量包括：,5-3,,,5.4 产品分析技术与FMEA,五、 QE应具有的技能,就质量改进而言，我们分析产品市场生命周期的目的在于寻求缩短导入期，加快成长期和延长成熟期以及成熟期的再循环销售量已经慢慢下降，市场已接近饱和质量改进工作面临的任务是：改进产品以求新生；改进生产过程，提高质量水平；重新评价产品和重新定位；降低成本；改进营销策略，淘汰滞销品发达国家则常常转向发展中国家开拓新市场，或转移行将过时的生产设备衰退期,技术上应精益求精，不断进行质量改进，开发新功能、新用途，扩大分销渠道，吸引新顾客，造就新市场，必要时在价值分析的基础上改进价值——功能结构，降低售价这一阶段的努力方向是维持销售势头，保住市场占有率，不断创造新的销售记录成熟期,应注意形成技求优势和促销优势；增加品种；优化服务；严格控制产品质量，预防不良品流入市场；开拓新的销售渠道总之，要关注品牌和信舆并及明开展市场预测成熟期,产品导入市场以后，为了迅速占领市场，质量改进工作必,须及进修改设计，广泛收集顾客反馈意见；另一方面则是进行管理革新，采取强有力的促销手段；还要加强对市场竞争手及其它潜在阻力的调查研究，预测并提出对策。
导入期,A.,产品分析,5-4,,,。