泓域/人形机器人公司企业战略方案人形机器人公司企业战略方案xxx有限责任公司目录一、 公司简介 3公司合并资产负债表主要数据 4公司合并利润表主要数据 4二、 人力资源规划的制定程序 5三、 人力资源需求与供给预测 7四、 绩效考核的内容和标准 14五、 绩效考核的步骤与方法 15六、 市场营销 24七、 市场营销管理的任务 25八、 品牌战略 27九、 品牌资产 31十、 董事会制度 32十一、 有限责任公司的董事会 40十二、 国有独资公司的权力机构 44十三、 所有者与经营者的关系 47十四、 经理机构的地位 49十五、 产业环境分析 54十六、 机器人轻量化材料 55十七、 必要性分析 56十八、 项目风险分析 57十九、 项目风险对策 60二十、 组织机构及人力资源配置 60劳动定员一览表 61二十一、 SWOT分析 63一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：黎xx3、注册资本：880万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2016-8-177、营业期限：2016-8-17至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。
本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12440.259952.209330.19负债总额6944.565555.655208.42股东权益合计5495.694396.554121.77公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入51090.1440872.1138317.60营业利润9781.987825.587336.48利润总额7875.776300.625906.83净利润5906.834607.334252.92归属于母公司所有者的净利润5906.834607.334252.92二、 人力资源规划的制定程序企业人力资源规划的制定，一般包括以下四个具体步骤一）收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求收集信息主要是指收集人力资源信息。
人力资源信息可以分为企业内部信息和企业外部环境信息两大类，其中企业内部信息包括企业发展战略、经营计划、人力资源现状（包括员工数量和构成、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等），企业外部环境信息包括宏观经济形势和行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等外部环境信息是企业制定人力资源规划的“硬约束”，企业制定的任何政策和措施均应与之相适应，否则会影响规划的有效性在收集到充分的信息后，还要对这些信息进行全面的分析、整理，便于预测时使用为了提高信息收集的效率，企业有必要建立起自己的人力资源信息系统在收集信息、分析信息、整理信息的基础上，企业还要根据现有人力资源状况对企业发展战略、目标、任务适应的程度进行分析，以利于及时发现人力资源的薄弱环节，为制定更为科学的人力资源规划奠定基础二）进行人力资源需求与供给预测人力资源需求预测主要是指根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测人力资源供给预测包括两个方面的内容：一方面是内部供给预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一方面是外部供给预测，即对外部人力资源供给市场进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。
三）制定人力资源总体规划和各项具体计划制定人力资源总体规划主要体现在人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划三个方面，这三个方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策在此基础上，要制订企业人力资源规划的各项具体计划，以确保企业人力资源总体规划的实施与实现在制订这些计划时，还要做好与企业其他计划的衔接与平衡四）人力资源规划实施与效果评价在人力资源规划实施过程中，要加强监督、检查和控制，在外部环境和内部条件没有明显变化的情况下，要保证人力资源规划得到有效的实施，发现不严格执行规划等问题要及时加以纠正规划实施后，还要对结果进行汇总和评价，积累经验，以指导将来的人力资源规划工作在评价人力资源规划的效果时，需要将执行结果与规划的内容进行比较，找出两者的差距，并分析产生差距的原因是规划本身的问题还是执行过程中的问题针对问题采取有效解决措施，以使下一轮的人力资源规划工作水平得到提高三、 人力资源需求与供给预测（一）人力资源需求预测人力资源需求预测是指以企业的战略目标和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，从而对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量和结构等进行估计的活动在进行企业人力资源需求预测时，应充分考虑以下五个影响因素：企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求；预期的员工流动率及由此引起的职位空缺规模；企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响；企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响；企业的财务资源对人力资源需求的约束。
企业可以采用的人力资源需求预测方法有以下四科1、管理人员判断法这种方法是由企业的各级管理人员，根据各自工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法其具体做法是：先由各业务经营和职能管理等部门的基层管理人员根据本部门在未来各时期业务量或工作量增减情况和自己的经验提出本部门各类人员的需求量，再由上一级管理者估算平衡，最终由该部门的负责人对本部门的人力资源需求进行总体预测和决策，然后由企业的人力资源部门根据企业的发展战略目标任务和最高管理层有关人力资源工作的决策和政策，综合考虑各部门的人力资源需求情况，制定出具体的执行方案这是一种粗略的、简便易行的人力资源需求预测方法，主要适用于短期预测2、德尔菲法这种方法是由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测的方法专家可以是来自基层的管理人员或有经验的员工，也可以是中高层管理者；既可以是企业内部的，也可以是企业外部的专家的选择基于他们对所研究问题的了解程度德尔菲法的具体操作步骤为：第一步，选择20名左右熟悉人力资源问题的专家组成一个预测小组，并为他们提供相关的背景资料。
第二步，提出一系列有关人力资源预测的具体问题，以匿名问卷的形式请专家们以书面形式回答，使专家们在背靠背、互不通气的情况下回答问题第三步，进行第一轮预测，并将各位专家的预测意见集中归纳，把归纳的结果反馈给各位专家，请他们修改并提出预测意见；然后再将修改后的意见进行归纳，经过三到四次的重复直至专家们的意见趋于统一第四步，汇总专家们的意见，经过数据处理，得出最终结果在运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，企业应注意以下五个问题1）为专家提供详尽且完善的有关企业生产经营状况的信息，使他们能够准确判断企业的生产经营状况2）保证所有专家能够从同一角度去理解有关人力资源管理方面的术语和概念，避免造成误解和歧义3）问题的回答不要求太精确，但要求说明原因（4）提问过程尽可能简化，所提问题必须是与预测有关的问题（5）向高层管理人员和专家讲明预测对企业的益处，以争取他们对德尔菲法的支持德尔菲迭是在每位专家均不知除自己以外的其他专家的任何情况下进行的，因而避免了彼此身份地位的差别、人际关系以及群体压力等因素对意见表达的影响，充分发挥了各位专家的作用，集思广益，预测的准确度相对较高，因此这种方法的应用比较广泛3、转换比率分析法这种方法是根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。
具体做法是：先根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动量所需人员的相应增量，再根据计算出的比例关系，把未来的业务活动增量折算成总的人员需求增量，最后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量转换比率分析法的关键点是找出企业业务增量与人力资源增量以及企业主体人员与辅助人员的比例关系，由此推断出企业各类人员的需求量4、一元回归分析法这种方法是根据数学中的回归原理对企业的人力资源需求进行预测企业人力资源的需求水平通常总是和某个或某些因素具有高度确定的相关关系，这样就可以用数理统计的方法定量地把这种关系表示出来，从而得到一个回归方程，并用此方程预测人力资源需求量这一方法的关键在于找出与人力资源需求高度相关的变量使用这一方法时，这些变量的历史数据必须是全面的回归分析法有两种情况，一种是求一个变量对另外一个变量的回归分析，即一元回归分析；另一种是求一个变量对多个变量的回归分析，即多元回归分析需求量的因素往往是多个，因此多元回归分析法在人力资源需求预测中的应用范围是比较广的，但也是比较困难的，因为确定回归方程并非易事下面举例说明一元线性回归分析在人力资源预测中的应用二）人力资源供给预测人力资源供给预测包括内部供给预测和外部供给预测两个方面。
1、人力资源内部供给预测最常用的内部供给预测方法有三种：人员核查法、管理人员接续计划法和马尔可夫模型法1）人员核查法人员核查法是通过对现有企业内部人力资源数量、质量、结构及其在各职位上的分布状况进行核查，确切掌握人力资源拥有量及其利用潜力，在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业设计为此，在日常的人力资源管理工作过程中，需要做好员工工作能力、潜力、培训和需求等方面的客观记录当企业规模较小时，进行人员核查相对容易；而如果企业的规模较大、组织结构较复杂时，人员核查就需要依靠人力资源信息系统人员核查法是一种静态的方法，不能反映未来人力资源拥有量的变化，因此，多用于短期的人力资源拥有量预测虽然在中、长期预测中此法应用较普遍，但终究受企业规模的限制2）管理人员接续计划法这种预测技术的基本分析模型，主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计该职务可能的人员流入量主要包括可提升的人员和新招聘的人员，该职务可能的人员流出量包括提升、退休、辞职、解聘、降职的人员等用该职务的现职人员数加上可能的人员流入量，再减去可能的流出量，就可以得出该职务的内部人力资源供给量。
这种预测方法主要用于对管理人员和工程技术人员的供给预测2、人力资源外部供给预测当企业内部供给无法满足人力资源需求时，就需要考虑从外部招募人力资源外部供给预测同内部供给预测一样，也需要分析潜在员土的数量和能力等因素只是外部供给分析的对象是在企业按以往方式吸引员工时，规划从外部进入企业的人力资源企业可以根据过去的录用经验了解可能进入企业的员工数量、工作能力、经验、性别和成本等方面的信息企业进行人力资源外部供给预测时，必须考虑影响企业外部人力资源供给的因素这些因素主要有本地区的人口总量与人力资源供给率、本地区人力资源的总体构成、宏观经济形势和失业率预期、本地区劳动力市场供求状况、本行业劳动力市场供求状况和职业市场状况等1）本地区的人口总量与人力资源供给率这两个指标决定了该地区可提供的人力资源总量当地人口数量越大，人力资源供给率越高，企业外部人力资源的供给就越充裕2）本地区人力资源的总体构成该指标决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等类别与层次上该地区可提供的人力资源的数量与质量3）宏观经济形势和失业率预期一般来说，国家经济低迷、失业率上升，劳动力供给就会比较充足，企业进行外部招聘比较容易；而国家经济发展迅速、失业率低，劳动力供给就会相对紧张，企业招聘工作的难度将增大。
4）本地区劳动力市场供求状况企业所在地区的劳动力市场供求状况会对企业招聘产生重要影响，因而企业要密切关注所在地区劳动力市场的供求状况在我国，可参考各地人力资源和社会保障部门、规划部门以及行业管理部门等公布的统计资料，了解所在地区的劳动力市场供求状况5）本行业劳动力市场供求状况本行业劳动力市场供求状况包括本行业劳动力的平均价格、与外地市场比较的相对价格、当地的物价指数等，它们都会对企业的人力资源外部供给产生影响6）职业市场状况企业在考虑外部人力资源供给时，必须收集一些关于企业所需人才的信息，这些信息一般来自职业市场职业市场是指企业所需要人员市场的状况，如财务人员、技术人员、管理人员等相关的劳动力市场职业市场中劳动者的择业心理、工作价值观、同行业其他企业对人力资源的需求等因素，会直接影响到企业人力资源的外部供给四、 绩效考核的内容和标准（一）绩效考核内容绩效考核内容是指对企业员工工作任务的界定，它明确回答了企业员工在绩效考核期内应该完成什么样的工作，具体包括绩效考核项目和绩效考核指标两个部分绩效考核项目是指绩效考核的维度，即要从哪些方面对企业员工进行考核，它指明了绩效考核内容的范围当前，企业对员工的绩效考核主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个考核项目。
绩效考核指标是指绩效考核项目的具体内容，是对绩效考核项目的细化和分解具体可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力等一般来说，对工作业绩考核项目指标的设定，要从工作的数量、质量、成本、时间四个方面来考虑；对工作能力和工作态度两个考核项目指标的设定，则要具体情况具体分析，根据各个职位的不同工作内容具体设定不同的指标二）绩效考核标准绩效考核标准是指关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求，它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准，是绩效考核指标的进一步量化或具体描述绩效考核标准的确定，对于准确衡量和确定员工工作绩效的优劣、保证绩效考核的公正性意义重大因此，为了确定科学合理的绩效考核标准，必须充分注意以下三个问题：绩效考核标准必须明确、具体、清楚，不能含混不清，应尽量使用量化标准绩效考核标准必须适度，一方面要有一定的难度，另一方面员工经过努力又可以达到绩效考核标准必须具有可变性：一方面，对于同一个员工来说，在不同的绩效考核周期，随着外部环境的变化，绩效考核标准也要有相应的变化；另一方面，对于不同的员工来说，即使在同样的绩效考核周期，由于工作环境的变化，绩效考核标准也可能发生相应的变化。
总之，绩效考核标准的设计和确定，必须符合科学、理性的原则，也就是说绩效考核标准必须是明确、具体和可衡量的，对企业成员应具有明确的导向性；必须是既具有挑战性，又有实现的可能性；必须与组织的战略目标、部门的工作任务和职位职责保持一致；必须有明确的时间期限只有这样，所设定的绩效考核目标才能产生积极的效果五、 绩效考核的步骤与方法（一）绩效考核的步骤1、绩效考核的准备阶段这一阶段的主要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工作绩效考核计划中需要明确绩效考核的目的和对象，确定适宜的考核内容和时间绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等2绩效考核的实施阶段这一阶段的主要任务是绩效沟通与绩效考核评价1）绩效沟通绩效沟通是指围绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流、讨论和协商，它贯穿于绩效考核的整个周期和整个过程通过沟通确定绩效目标，这在前面的准备阶段已经提及进入考核实施阶段后，绩效沟通主要是管理者对下级人员完成绩效目标的情况进行了解，给予必要的督促、指导和建议，帮助他们克服困难、实现绩效目标这是从绩效目标确定到绩效考核完成之前的持续不断的沟通，其实质是一种日常管理活动2）绩效考核评价。
绩效考核评价从狭义上来说，是指在一定的考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集和整理相关信息，对组织成员完成绩效目标的情况做出整体考核和综合评价的过程绩效考核评价主体一般包括上级、同事、下级、本人和客户五类由于这些主体所处的位置不同，收集考核信息的来源不同，每个人的价值观念和思想方法也存在差异，所以对被考核者工作绩效的看法和评价也会存在分歧，甚至很大的分歧，这是考核中经常遇到的一个实际问题为了保证绩效考核的客观公正性，必须根据绩效考核指标的性质来选择主体选择的考核主体应当是在某些考核指标方面对考核对象的行为表现最为了解的人当不同的考核主体对某一指标的人员行为表现都比较了解时，就应当让他们都参与到这项指标的考核中来，以便最大限度地避免考核的片面性考核方法是进行绩效考核的技术手段和方式实践中经常使用的方法有很多，根据企业的实际情况选择和运用合理有效的考核方法是企业实施考核的重要内容后面我们将详细讨论这个问题绩效考核是对客观行为及其结果的主观评价，所以出现一些误差甚至错误往往是不可避免的导致这些误差和错误的原因主要是出现在考核主体身上的晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应和偏见效应等。
因此，必须采取有效措施，最大限度地减少和消除这些差和错误2、绩效考核结果的反馈绩效考核的具体实施结束以后，就进入了绩效考核结果的反馈阶段这一阶段的主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通，具体指出员工在绩效方面存在的问题，指导员工制订出绩效改进的计划，还要对该计划的执行效果进行跟踪并给予指导3、绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用是绩效考核过程的最后一个阶段这一阶段的主要任务是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理，把这些结果合理地运用到人力资源开发与管理工作的各个环节，使之成为人力资源开发与管理各个环节工作的重要依据，而这也正是绩效考核工作的归宿二）绩效考核的方法常用的绩效考核方法主要有以下八种1、民主评议法民主评议法是指在听取考核对象个人述职报告的基础上，由考核对象的上级主管、同事下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩效做出评价，然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果这种方法常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核它的优点是民主性强、操作程序比较简单、容易控制，缺点是难免会有人为因素导致的评价偏差2、书面鉴定法书面鉴定法是指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的方法。
书面鉴定一般包括考核对象的成绩与不足、潜在能力、改进建议和培养方法等内容它的内容、格式、篇幅和重点完全由考核者自行掌握，没有标准的规范由于这种方法只涉及总体，缺乏精确的维度和衡量标准，只有定性分析没有量化的数据，所以很难进行相互比较，也无法作为人力资源管理决策的可靠依据然而，由于这种方法明确灵活、反馈简洁，所以常用于对企业中初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核3、关键事件法关键事件法就是通过观察，用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为考核者运用这些长期记录下来的事实依据，对考核对象的工作绩效进行评价关键事件首先必须是具体的事件或行为，而非对某种品质或能力的评价判断它对工作绩效的影响可以是好的和有效的，也可以是坏的和无效的；它对工作绩效的影响是重要的而不是一般的；对它的记录是长期的而不是短期的此方法的优点是考核结果以事实为依据，说服力强，也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向缺点是缺少唯一的考核标准，考核结果难以进行横向比较，因而不适用于为员工的奖励分配提供依据4、比较法比较法是将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较，进而确定其绩效水平的考核方法。
它通过对员工之间的相互比较，排出所有被考核者的绩效优劣顺序此类方法只适用于被考核者人数较少的情况该类方法最常用的形式有以下三种1）直接排序法即考核者以自己对考核对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，将考核对象根据绩效评价由高到低排出一个顺序来2）交替排序法交替排序法是直接排序法的一个变形考核者先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，依此类推，直至全部人员的顺序排定表8-6是使用交替排序法进行绩效考核的一个简单例子3）一一对比法即考核者根据考核标准，将每个被考核者与其他被考核者一一结对进行比较，并分出每次比较的高下在所有-对比完成后，统计每一名被考核者评价为高者的次数，就可以排出一个总次序假定某企业的某部门要对五名员工进行绩效考核5、量表法量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法这里主要介绍评级量表法和行为锚定评价法1）评级量表法评级量表法也叫评价量表法或图表评价尺度法，是指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度划分为若干等级2）行为锚定评价法行为锚定评价法是把评级量表法与关键事件法结合起来，取二者之所长的方法。
这种方法为每一职位的各个考核维度都设计出一个评分量表，量表上的每个分数刻度都对应有一些典型行为的描述性文字说明（即行为锚定），供考核者在对考核对象进行评价打分时参考3）从顾客角度考核企业绩效企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让顾客满意的产品和服务4）从内部流程角度考核企业绩效这是平衡计分卡法突破传统绩效考核的显著特征之一传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考核指标，但是往往停留在单部门上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势平衡计分卡法从满足投资者和客户需要的角度出发，在价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向的考核和成本指标的考核，这就使得考核范围拓展到了企业中的各个部门5）从学习与成长角度考核企业绩效平衡计分卡法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资，注重分析满足顾客需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务被逐步缩小6）从财务角度考核企业绩效。
作为市场主体，企业必须以盈利作为生存和发展的基础企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而木是目标本身企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成平衡计分卡法将财务方面作为所有目标考核的焦点如果说每项考核方法是综合绩效考核制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”建立平衡计分卡可以按照这样一个系统化的过程来完成这里需要注意的是，应先根据企业战略来建立企业的平衡计分卡，再根据平衡计分卡来制订战略的实施计划，最后用平衡计分卡进行战略评估、反馈与修正，而不是相反否则，平衡计分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，而不是战略管理的工具6、关键绩效指标法关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，对组织战略目标有增值作用通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通建立KPI体系一般有两条主线，一是按组织结构分解，多采用目标手段法；二是按主要流程分解，多采用目标责任法基于建立KPI的两条主线，一般有三种方法来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系，依据职类、职种的工作性质的不同建立KPI体系，依据平衡计分卡建立企业的KPI体系。
7、目标管理法目标管理是通过组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准的一种程序或过程目标管理法分为以下两种1）绩效考核中的目标管理法绩效考核中的目标管理程序2）基于标杆超越的目标管理法标杆超越是指不断寻找和研究业内外一流的、有名望企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效不断循环提高的过程标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路以标杆超越为基础设计的绩效考核体系六、 市场营销美国著名市场营销学者菲利普•科特勒教授认为：市场营销是个人和集体通过创造、出售并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程这一概念包含的主要内容体现在以下四点1）需要、欲望和需求需要是指未得到某些基本满足的感受状态欲望是对特定满足需要对象的愿望，即想得到基本需要的具体满足物的愿望。
需求是有能力和愿望购买特定产品的欲望（2）交换和交易交换是指通过提供某种东西作为回报，从某人那里取得所需东西的行为交换是一个过程，这个过程被称为交易，交易是由双方的价值交换构成的3）关系交易构建了顾客、供应商、分销商等交易主体的关系企业在市场中努力同有价值的顾客、供应商和分销商建立长期的i互相信任的双赢关系，这种营销就是关系营销4）营销者和预期顾客市场营销离不开市场，也离不开从事营销活动的人，营销的对象就称为预期顾客七、 市场营销管理的任务市场营销管理是指为了实现企业的营销目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换关系而规划和实施的理念；产品和服务构思、定价、促销和分销的过程，包括分标计划、执行和控制，目标是满足各方面的需要市场营销管理的任务实质就是需求管理根据需求水平、时机和性质的不同，可归纳出八种不同的需求状况在不同的需求状况下，市场营销管理的任务有所不同1）负需求负需求是指绝大多数顾客对某个产品感到厌恶甚至回避的需求状态这种状态不是由企业所提供的产品造成的，而是人们对这种产品的认识和理解产生了偏差针对这种需求特点，市场营销管理者应该分析偏差的产生原因，加强广告说服工作，向顾客说明产品的成分、用途和实际效用，使其改变对产品的认识和理解，从而积极购买和使用这种产品。
2）无需求无需求是指顾客对为其设计、提供的产品漠不关心，认为可有可无的需求状态这种状态产生的原因是人们不了解产品；不习惯使用这种产品；认为过去没有这种产品也没觉得不好，现在有了这种产品也没感觉有太大变化针对这种需求特点，市场营销管理者应通过大力促销及商品演示等市场营销措施，努力将产品所提供的利益与人们的自然需要取系起来，激发消费兴趣，使其真正体验到新产品比原有产品具有更多的好处，从而调动购买和使用的积极性3）潜伏需求潜伏需求是指消费者对某种产品有强烈的需求，但现实情况下无法实现的需求状态针对这种需求状态；市场营销管理者应努力开展市场营销研究和潜在市场范围的测量，进而开发有效的产品和服务来满足需求；或改变付款形式，或创造消费条件，将潜伏需求转变为现实需求4）下降需求下降需求是指需求呈下降趋势的需求状态针对这种需求状态，市场营销管理者应分析需求下降的原因，在积极开拓新市场的同时，改进原有产品的特色、外观，开发原有产品的新用途或新市场，采用更有效的沟通手段来刺激需求，使老产品的需求得到恢复并通过创造性的产品再营销来扭转需求下降的趋势5）不规则需求不规则需求是指某些产品或服务的供给与需求在时间上不一致，波动很大的需求状态，如公休日、节假日、下班时间与平时繁忙时间的销售情况就可能不一致。
针对这种需求状态，市场营销管理者应通过灵活的季节差价大力促销、调整经营时间、采用先进的科学技术等手段来调整供给与需求的时间模式，尽量使供给与需求在时间上协调一致6）充分需求充分需求是指某种产品或服务的现实需求水平和时间与预期的需求水平和时间一致的需求状态这是企业最理想的一种需求状态市场营销管理者应努力保持产品质量，经常测量消费者满意程度，通过降低成本来保持合理价格，并激励营销人员和经销商大力推销，千方百计维持现有的需求水平7）过量需求过量需求是指某种产品或服务的市场需求超过了企业所能供给的水平的需求状态针对这种需求状态，市场营销管理者可通过提高价格、减少附加服务和项目等手段暂时抑制需求水平需要强调的是，抑制需求是暂时的，一旦生产或资源状况有了改善，就可以采用促进的手段满足需求8）有害需求有害需求是指不利于人们身心健康的产品或服务的需求状态针对这种需求状态，市场营销管理者应大力宣传其严重危害性，劝导消费者放弃这种需求八、 品牌战略（一）品牌战略的内容品牌战略就是企业着力塑造品牌，将品牌作为核心竞争力，用品牌带动企业发展的经营战略品牌战略的目的就是使产品或服务在所属领域与众不同，以此推动企业的发展。
在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一经树立，则不但有价值并且不可模仿品牌战略的内容包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容1）品牌化决策品牌化决策是品牌的属性问题是选择制造商品牌还是经销商品牌是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题不同的品牌经营策略，预示着企业不同的发展道路，不同类别的品牌在不同行业与企业所处不同阶段有其特定的适应性2）品牌模式选择品牌模式选择解决的是品牌的结构问题，是选择综合性单一品牌还是多元化品牌，是联合品牌还是主副品牌品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性3）品牌识别界定品牌识别界定是确立品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范品牌的思想行为、外表等内外含义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和由品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别4）品牌延伸规划品牌延伸规划是对品牌未来发展所适宜的事业领域的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，谋求品牌价值的最大化。
5）品牌管理规划品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航企业高层领导或品牌管理人员需要把握品牌管理的主要内容和基本决策，并根据企业、行业、产品等具体情况，设置合理的品牌管理组织机构，对品牌进行有效的管理在国内外企业中，有的推出“品牌管家”，有的设置“品牌经理”等企业应根据自身的实际情况，决定建立何种形式的品牌管理组织6）品牌远景设立品牌远景设立是在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标企业做大做强靠战略，解决好战略问题是品牌发展的基本条件二）品牌战略的类型品牌战略有不同的类型，主要包括单一品牌战略、主副品牌战略和多品牌战略1）单一品牌战略单一品牌战略又称统一品牌战略，是指企业生产经营的所有产品都使用一个品牌这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到了最充分的共享单一品牌战略包括三种类型：①产品线单一品牌战略，是指品牌扩张时，使用单一品牌对企业同一产品线上的产品进行扩张②跨产品线单温牌战略，是指企业对具有相同质量和能力的不同产品类别使用单头品牌战略③企形品牌战略，是指企业对具有不同质量和能力的不同产品类别使用单一品牌战略。
2）主副品牌战略主副品牌战略是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象3）多品牌战略一个企业同时经营两个以上相互独立的品牌就是多品牌战略，又称独立品牌战略，为每一种产品冠以一个品牌名称，或者给每一类产品冠以一个品牌名称实行多品牌战略的基本出发点就是找到不同的需求并给消费者提供多样的品牌，最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场这种品牌结构使得品牌组合之间几乎不存在任何品牌资产的关联，每个品牌都在某个市场独立施展自己最大的影响力一个企业使用多种品牌不仅是区分其他的商品生产者，也包括区分自己的不同商品九、 品牌资产大卫•艾克在综合前人经验的基础上，于1991年提炼出品牌资产的“五星，概念模型，即品牌资产是由品牌知名度、品牌认知度、品牌联想度、品牌忠诚度和品牌其他资产五个部分组成1）品牌知名度品牌知名度是指消费者对一个品牌的记忆程度品牌知名度可分为无知名度、提示知名度、未提示知名度和顶端知名度四个阶段一般来说，新产品在上市之初，在消费者心中处于无知名度的状态；如果经过一段时间的广告等传播沟通，品牌在部分消费者心中有了模糊的印象，在提示之下能记忆起该品牌，即达到了提示知名度阶段；下一个阶段，在无提示的情况下，能主动记起该品牌，即达到了未提示知名度阶段；当品牌成长为强势品牌，在市场上处于“领头羊”位置时，消费者会第一个脱口而出或购买时第一个提及该品牌，这时已达到品牌知名度的最佳状态，即达到了顶端知名度阶段。
2）品牌认知度品牌认知度是指消费者对某一品牌在品质上的整体印象它的内涵包括功能、特点、可信赖度、耐用度、服务度、效用评价、商品品质和外观它是品牌差异定位和品牌延伸的基础研究表明，消费者对品牌品质的肯定，会给品牌带来相当高的市场占有率和良好的发展机会3）品牌联想度品牌联想度是指通过品牌而产生的所有联想，是对产品特征、消费者利益、使用场合、产地、人物、个性等的人格化描述这些联想往往能组合出一些意义，形成品牌形象它是经过独特的销售主张传播和品牌定位沟通的结果它提供了购买的理由和品牌延伸的依据4）品牌忠诚度品牌忠诚度是在购买决策中多次表现出来的对某个品牌有偏向性的（而非随意的）行为反应，也是消费者对某种品牌的心理决策和评估过程品牌忠诚度是品牌资产的核心，如果没有品牌消费者的忠诚，品牌不过是一个几乎没有价值的商标或用于区别的符号从品牌忠诚营销观点来看，销售并不是最终目标，它只是消费者建立持久有益的品牌关系的开始，也是建立品牌忠诚，把品牌购买者转化为品牌忠诚者的机会5）品牌其他资产品牌其他资产是指品牌有何商标、专利等知识产权，如何保护这些知识产权，如何防止假冒产品，品牌制造者拥有哪些能带来经济利益的资源，如客户资源、管理制度、企业文化、企业形象等。
十、 董事会制度（一）董事会的地位作为法人组织的公司，必须借助于一定自然人组成的机构从事经营管理活动传统的公司法中，公司的经营管理机构主要是股东机构和董事会股东机构作为最高权力机构对公司的经营管理有广泛的决策权，董事会的权力源于股东机构的授权并受其限制，董事会的职责只是单纯地执行股东机构的决议在这种情况下，股东机构是决策机构，董事会是执行机构，其依附于股东机构但是，随着公司治理理念的发展，这种以股东机构为核心的公司管理体制发生了深刻的变化由于所有权与经营权相互分离，股东机构的权限、作用日益缩小，董事会的权限、作用则日趋扩大总结各国公司立法的相关规定可以看出，董事会作为公司的经营管理机构，在公司的三大组织机构（股东机构、董事会、监事会）中仍然处于执行机构的地位但在公司的实际经营活动中，董事会已不再单纯是股东机构决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东机构重要决策的双重职能在决策权力系统内，股东机构仍然是决策机构限于重大决策），董事会是执行机构但在执行决策的系统内，董事会则成为决策机构（限于一般决策），而经理机构是实际执行机构，董事会处于公司决策系统和执行系统的交叉点，是公司运转的核心，董事会工作效率的高低对公司的发展有着决定性的影响。
二）董事会的性质（1）董事会是代表股东对公司进行管理的机构股东由于向公司投资而享有股东权，享有对公司进行管理的权力但由于股东通常人数较多，不可能由众多股东共同负责公司的经营管理，而且，公司的经营管理是需要有专门知识、能力的专业人员承担，并非所有股东都能胜任因此，需要产生一个小型的代表机构，一个既能代表股东意志、利益，又能胜任公司管理的机构，这个机构即董事会董事会是代表股东对公司进行管理的机构，这体现在以下三个方面：①董事会的成员，董事由股东选举产生董事既可以是股东，也可以是非股东，但必须是股东推选出代表股东利益的②董事会对股东机构负责，向股东机构汇报工作，接受股东（通过监事会）的监督③董事会必须代表股东利益，反映股东意志，其行使职权不得违背股东制定的公司章程，不得违背股东机构决议2）董事会是公司的执行机构董事会负责执行股东机构的决议，负责管理、执行公司业务和公司事务作为业务执行机构，董事会的职权分为对内、对外两个方面对内管理公司的内部事务，除全面贯彻股东机构决议外，还要召集股东机构，制定公司重大事务的方案：公司高级管理人员；对外代表公司进行交易活动，实施法律行为董事会是公司的经营决策机构。
股东机构要对公司的最重要问题做出最后决定，因而是公司的决策机构但股东机构并不对公司的所有重大问题都进行决策，并不是公司唯的决策机构股东出于自身利益和公司管理的需要，把大部分权力交给董事会行使，而自己仅保留一部分至关重要的权力（对直接涉及股东重大利益和公司性质重大变化的决定权）这就决定了董事会不但是公司的执行机构，还是公司的重要决策机构，要对股东机构职权以外的公司重大事项进行决策《公司法》规定；需要由董事会做出决定的事项有：公司的经营计划和投资方案，公司内部管理机构的设置和公司经理的聘任或者解聘及其报酬事项，制定公司的基本管理制度等3）董事会是公司法人的对外代表机构董事会作为公司的核心机构，一般对外代表公司《公司法》规定，公司法定代表人依照公司章程的规定，由董事长、执行董事或经理担任，并依法登记这样规定虽为经理能担任法定代表人留下了余地，但不能改变董事会代表董事长及执行董事担任法定代表人的主流，不能改变董事会的公司代表机构性质4）董事会是公司的法定常设机构董事会（或者董事）是公司的法定必备机构根据各国公司法的规定，公司必须设立董事会（较小规模的有限责任公司必须设一名执行董事），不论是采取一元制的英国、美国，还是采取二元制的法国、德国、日本等国都是如此。
董事会作为常设机构的性质主要体现在：①董事会成员固定、任期固定且任期内不能无故解除②董事会决议内容多为公司经常性重大事项，董事会会议召开次数较多董事会通常设置专门工作机构（如办公室、秘书室）处理日常事务三）董事会会议（1）董事会会议的形式董事会会议有定期会议与临时会议两种形式定期会议也叫常会，是董事会定期召开的会议《公司法》规定有限责任公司董事会定期会议应当依照公司章程的规定按时召开《公司法》对股份有限公司董事会定期会议的召开期限做了规定，即每年度至少召开两次临时会议是介于定期会议之间的特别会议《公司法》对股份有限公司董事会临时会议做了规定，明确了代表110以上表决权的股东，1/3以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议2）董事会会议的召集和主持董事会会议同股东机构会议一样，也必须由有召集权的人召集和主持，否则，董事会会议不能召开，即使召开，其决议也不产生法律效力《公司法》规定，董事会会议由董事长召集和主持；董事长不能履行职务或不履行职务时，由副董事长召集和主持；副董事长不能履行职务或不履行职务时，由半数以上董事共同推举一名董事召集和主持。
召集董事会会议应当于会议召开10日前通知全体董事和监事召开临时董事会会议时，可以由公司另行规定董事会的通知方式和通知时限3）董事会的决议方式董事会决议的表决实行两个原则第一，“一人一票”的原则《公司法》明确规定董事会决议的表决，实行一人一票董事会是由股东根据“一股一权”和“资本多数决”原则选举产生的，董事会董事“一人一票”的表决原则不会违背多数股东的意志第二，多数通过原则《公司法》规定，股份有限公司董事会会议应有过半数的董事出席方可举行董事会做出决议，必须经全体董事的过半数通过这两个原则结合起来，即董事会会议的表决实行“董事数额多数决”四）董事会的职权董事会作为公司的执行机构和经营决策机构，享有经营管理公司业务活动，对公司重大问题（股东机构决策外的事项）进行决策的广泛权力《公司法》列举规定了董事会的以下职权1）作为股东机构的常设机关，是股东机构的合法召集人无论是股东年会还是临时服东会议，均应由董事会召集董事会召集股东会议时，应当按照法律规定的期限和方式向全体股东履行通知义务作为股东机构的受托机构，执行股东机构的决议股东机构是公司的非常设的权力机构，负责对公司重大事项做出决议股东机构决议的执行，必须通过其常设的执行机构董事会进行。
因而，执行股东机构的决议，就构成了董事会的一项重要职权和任务2）决定公司的经营要务其中，公司的经营计划是公司根据经营方针和长远发展规划制订的，是指导公司生产经营活动的行动计划；公司投资方案是根据公司投资计划制定的具体投资方案公司的经营计划和投资方案，既要反映公司股东的利益，又要切合公司的经营实际，因而要由既代表股东利益又直接负责公司经营管理的董事会对其做出决定2）为股东机构准备年度财务预算方案、决算方案公司的年度预算是公司对一年内收入和支出的精细预计方案，是公司的年度财务收支计划；公司的决算是按照年度预算执行的最终结果所编制的报告公司的年度预算、决算是公司财务管理的重要内容，是公司经营的重大事项公司的年度财务预算方案、决算方案应由董事会草拟制定，由股东机构审议批准3）为股东机构准备利润分配方案和弥补亏损访案依法合理制定公司的利润分配和亏损弥补方案是公司管理机构-董事会的一项重要职权和义务董事会有权利也有义务依照法律和公司章程的规定，并根据公司生产经营的实际情况制定出科学合理的利润分配方案和亏损弥补方案，提交股东机构做出最后决议4）为股东机构准备增资或减资方案以及发行公司债券的方案董事会作为公司的经营管理机构，可以根据生产经营的实际需要，制定并提出增加或者减少注册资本的方案和发行公司债券的方案，由股东机构做出最后决议。
5）制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案公司的合并，即两个或两个以上公司合并成一个公司公司的分立，即一个公司分解成两个或两个以上公司公司的合并与分立对公司、股东均会产生重大的影响公司解散，即引起股东权的丧失、股东资格的消灭因此，公司的合并、分立、解散要由负责公司经营管理、熟悉公司情况的公司执行机构董事会拟订方案，由股东机构做出特别决议6）决定公司内部管理机构的设置除公司的基本组织机构（股东机构、董事会、监事会）外，公司的其他内部管理机构的设置，均由董事会决定董事会可以根据公司的实际情况和业务需要，自主决定设置多少、设置哪些内部管理机构7）决定聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项公司的经理副经理主持公司的日常经营管理，负责公司业务的具体执行，是公司业务活动的指挥中心公司的财务负责人主管公司的财务工作，在公司经营业务中也处于十分重要的地位能否选择称职的人员组成强有力的业务指挥机构，直接关系到公司经营的成败，因而选择这些高级管理人员就成为董事会的一项重要职权和义务董事会有权聘任或解聘公司经理，有权根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理和财务负责人，并有权决定其报酬事项。
8）制定公司的基本管理制度为了适应公司经营和管理的需要，搞好公司的管理，规范引导公司及其职工的行为，董事会有权力也有责任根据法律法规和公司章程的规定制定公司的基本管理制度十一、 有限责任公司的董事会（一）有限责任公司董事会的组成及董事的任职资格有限责任公司的董事会由董事组成，董事由股东会根据《公司法》和公司章程规定的人数和条件选举产生《公司法》规定，有限责任公司董事会的成员为3-13人；两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工代表；其他有限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表二）有限责任公司董事的任期与要求有限责任公司董事的任期由公司章程规定，但每届任期不得超过3年，任期届满，连选可以连任董事任期届满未及时改选，或者董事在任期内辞职导致董事会成员低于法定人数的，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定，履行董事职务董事可以在任期届满以前提出辞职，董事辞职应当向董事会提交书面辞职报告余任董事会应当尽快召集临时股东大会，选举董事填补因董事辞职产生的空缺在股东大会未就董事选举做出决议之前，该提出辞职的董事以及余任董事会的职权应当受到合理的限制。
董事提出辞职或者任期届满，其对公司和股东负有的义务在其辞职报告尚未生效或者生效后的合理期间内，以及任期结束后的合理期间内并不当然解除，其对公司商业秘密保密的义务在其任职结束后仍然有效，直至该秘密成为公开信息其他义务的持续期间应当根据公平的原则决定，视事件发生与离任之间时间的长短，以及与公司的关系在何种情况和条件下结束而定任职尚未结束的董事，对因其擅自离职对公司造成的损失，应当承担赔偿责任董事对公司业务具有决策权、管理权，在授权情况下可以对外代表公司董事必须遵守公司章程，认真办理公司业务，对公司尽忠诚努力的责任，维护公司利益董事不得在公司外自营或为他人经营与公司同类的业务或者从事损害本公司利益的活动董事除公司章程规定或经股东会同意外，不得同本公司订立合同或进行商业交易董事不得利用职务为自己谋取私利，不得收受贿赂或其他非法收入，不得侵占公司财产，不得将公司财产以任何个人名义存入账户，不得以公司财产为本人、股东及其他个人债务提供担保董事执行职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损害的，应承担赔偿责任三）有限责任公司董事会的性质及职权董事会是有限责任公司的执行机构和业务决策机构，是对内执行公司业务、对股东会负责，对外代表公司的常设机构。
在股东人数较少和规模较小的公司，股东的利益冲突比较容易调和，强制要求设立董事会，可能会增添其运营成本而且，由于法律对董事会的召集和表决程序有比较严格的要求，易导致董事之间的意见不一致，不利于公司经营因此，在股东人数较少和规模较小的公司，董事所要代表的利益比较一致的情况下，允许公司只设一名执行董事来掌管相应事务有限责任公司董事会是公司法人治理。