章小波章小波性质：国家职业资格鉴定性质：国家职业资格鉴定 理论知识考试和专业能力考核理论知识考试和专业能力考核考试考试主办：人力资源和社会保障部主办：人力资源和社会保障部类别：类别：企业企业人力资源人力资源管理管理师师依据：国家职业标准依据：国家职业标准.职职业业等等级级在在职职职职称称岗岗前前资资格格经济师（高级）经济师（高级）（人力资源管理专业知识与实务）（人力资源管理专业知识与实务）经济师（中级）经济师（中级）（人力资源管理专业知识与实务）（人力资源管理专业知识与实务）经济师（初级）经济师（初级）（人力资源管理专业知识与实务）（人力资源管理专业知识与实务）一级企业人力资源管理师一级企业人力资源管理师二级企业人力资源管理师二级企业人力资源管理师三级企业人力资源管理师三级企业人力资源管理师四级企业人力资源管理师四级企业人力资源管理师 .听听课课好好消消化化好好练练习习好好总总复复习习好好当周消化当周消化精读精读5遍遍做题做题关联性关联性集中重点集中重点第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革企业组织结构示意图企业组织结构示意图所有者机构所有者机构高层管理机构高层管理机构研究开发部门研究开发部门生产部门生产部门销售部门销售部门服务部门服务部门行政部门行政部门中层主管中层主管基层主管基层主管作业人员作业人员横向协作关系横向协作关系产权关系产权关系纵向领导关系纵向领导关系指挥关系指挥关系一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论1 1、组织结构与组织结构设计、组织结构与组织结构设计P1P1专业分工(效率)成就感(品质)弹性创新古典组织理论(科学管理学派)近代组织理论(行为科学学派)现代组织理论(权变管理学派)工作简单化工作专业化工作扩大化工作丰富化工作特征模式化工作团队化一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论2 2、组织理论与组织设计理论、组织理论与组织设计理论3 3、组织理论的发展、组织理论的发展 2007.5 2007.5 9090、关于组织理论与组织设计理论说法正确的是、关于组织理论与组织设计理论说法正确的是()()。
A)(A)组织理论包括组织设计理论组织理论包括组织设计理论 (B)(B)组织理论被称为广义组织理论组织理论被称为广义组织理论 (c)(c)组织设计理论被称为大组织理论组织设计理论被称为大组织理论 (D)(D)组织理论与组织设计理论外延不同组织理论与组织设计理论外延不同 (E)(E)组织理论与组织设计理论外延相同组织理论与组织设计理论外延相同2007.5 2007.5 9090、关于组织理论与组织设计理论说法正确的是、关于组织理论与组织设计理论说法正确的是()()A)(A)组织理论包括组织设计理论组织理论包括组织设计理论 (B)(B)组织理论被称为广义组织理论组织理论被称为广义组织理论 (c)(c)组织设计理论被称为大组织理论组织设计理论被称为大组织理论 (D)(D)组织理论与组织设计理论外延不同组织理论与组织设计理论外延不同 (E)(E)组织理论与组织设计理论外延相同组织理论与组织设计理论外延相同专业分工(效率)成就感(品质)弹性创新古典组织理论(科学管理学派)近代组织理论(行为科学学派)现代组织理论(权变管理学派)工作简单化工作专业化工作扩大化工作丰富化工作特征模式化工作团队化一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论2 2、组织理论与组织设计理论、组织理论与组织设计理论3 3、组织理论的发展、组织理论的发展 组织设计理论分类动态的组织设计理论动态的组织设计理论静态的组织设计理论静态的组织设计理论组织体制组织体制组织机构组织机构组织规章组织规章除静态研究的内容外除静态研究的内容外人的因素人的因素组织结构设计组织结构设计组织的运行过程组织的运行过程一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论4 4、组织设计理论的分类、组织设计理论的分类2008.5 2008.5 以下不属于静态的组织设计理论的是（以下不属于静态的组织设计理论的是（）A A 组织规章组织规章 B B 组织体制组织体制 C C 组织的机构组织的机构 D D 组织协调组织协调2007.11 2007.11 3232、在动态组织设计理论中，、在动态组织设计理论中，()()所研究的内容占有主导地位所研究的内容占有主导地位（A)A)静态组织设计理论静态组织设计理论 (B)(B)动态组织设计理论动态组织设计理论 (c)(c)古典组织设计理论古典组织设计理论 (D)(D)近代组织设计理论近代组织设计理论二、组织设计的基本原则二、组织设计的基本原则1、任务与目标原则、任务与目标原则 组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。
设计目的是实现利润最大化2、专业分工与协作的原则专业分工与协作的原则3、有效管理幅度的原则有效管理幅度的原则4、集权与分权相结合的原则、集权与分权相结合的原则5、稳定性与适应性相结合的、稳定性与适应性相结合的原则原则2008.5 合理的分权的作用不包括：合理的分权的作用不包括：A 有利于企业统一指挥和领导有利于企业统一指挥和领导 B 有利于调动下级积极性有利于调动下级积极性 C 有利于基层迅速正确地作出决策有利于基层迅速正确地作出决策 D 有利于领导集中力量抓重大问题有利于领导集中力量抓重大问题2007.5 33()表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的A)任务与目标原则任务与目标原则 (B)集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则(c)有效管理幅度原则有效管理幅度原则 (D)稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则（一）组织结构的常见设计方法（一）组织结构的常见设计方法三、新型组织结构模式三、新型组织结构模式直线制组织结构图直线制组织结构图集权式；不设专门的职能部门集权式；不设专门的职能部门任务任务作业组长员工员工员工作作业业组组长长作作业业组组长长厂厂长长职能制结构职能制结构厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长三、新型组织结构模式三、新型组织结构模式 当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的职能职权发挥的形式职能职权发挥的形式 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。
直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任面向直线主管人员的职能职权面向直线主管人员的职能职权总经理总经理业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组作业组作业组作业组直线职能制组织结构图直线职能制组织结构图职能部门职能部门职能部门职能部门职能组职能组职能组职能组（一）组织结构的常见设计方法（一）组织结构的常见设计方法三、新型组织结构模式三、新型组织结构模式分分权权任务任务集权集权职能职权发挥的形式职能职权发挥的形式 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督检查监督总经理总经理生产科生产科财务科财务科质量控制科质量控制科设备科设备科计划员计划员核算员核算员技术员技术员质量基建演员质量基建演员质量控制科质量控制科班组长班组长面向下级组织相应机构和人员的职能职权面向下级组织相应机构和人员的职能职权总经理总经理项目项目B 项目项目A项目项目C矩矩阵阵制制组组织织结结构构图图职能部门甲职能部门甲职能部门乙职能部门乙职能部门丙职能部门丙（一）组织结构的常见设计方法（一）组织结构的常见设计方法三、新型组织结构模式三、新型组织结构模式 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。
在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，目小组领导的双重指挥在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组等待加入新的项目小组为完成临时任务；最大特点为完成临时任务；最大特点双道命令双道命令任任务务职职能能部部门门职职能能部部门门研研发发制制造造销销售售事事业业部部A A研研发发制制造造销销售售事事业业部部B B研研发发制制造造销销售售事事业业部部C C公公司司总总经经理理分散经营分散经营集集中中决决策策以利润指以利润指标进行控标进行控制制重成果重成果三、新型组织结构模式三、新型组织结构模式（一）组织结构的常见设计方法（一）组织结构的常见设计方法事业部制组织结构图事业部制组织结构图战略投资中心战略投资中心利润核算中心利润核算中心成本核算中心成本核算中心生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位按产品划分部门（事业部组合）按产品划分部门（事业部组合）总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件电器零件群部群部机械零件机械零件群部群部轿车及货车轿车及货车群部群部车身装配车身装配群部群部别克别克分部分部凯迪拉克凯迪拉克分部分部雪佛兰雪佛兰分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轿车及通用轿车及货车分部货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构通用汽车公司按产品划分的组织结构三、新型组织结构模式三、新型组织结构模式当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的这种结构是最有效的 多维立体制组织结构是多维立体制组织结构是系统理论系统理论在管理组织中的一种应用。
主要包括：在管理组织中的一种应用主要包括：（1 1）按产品划分的事业部）按产品划分的事业部产品事业利润中心产品事业利润中心2 2）按职能划分的专业参谋机构）按职能划分的专业参谋机构专业成本中心专业成本中心3 3）按地区划分的管理机构）按地区划分的管理机构地区利润中心地区利润中心通过多维立体结构，可以把产品事业部经理、地区经理和总公司参谋部通过多维立体结构，可以把产品事业部经理、地区经理和总公司参谋部门这三者较好地统一和协调成管理整体该种组织结构形式适合于规模巨大的门这三者较好地统一和协调成管理整体该种组织结构形式适合于规模巨大的跨国公司或跨地区公司跨国公司或跨地区公司三、新型组织结构模式三、新型组织结构模式1 1、多维立体组织结构、多维立体组织结构三、新型组织结构模式三、新型组织结构模式集集 团团 公公 司司公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 6主营业务公司主营业务公司成长发展型公司成长发展型公司辅助型公司辅助型公司公司类别划分公司类别划分G-1G-2G-3子公司层级子公司层级三、新型组织结构模式三、新型组织结构模式3 3、子公司与母公司、子公司与母公司 （子公司是独立的法人）（子公司是独立的法人）三、新型组织结构模式三、新型组织结构模式4、分公司与总公司、分公司与总公司（分公司不是独立的法人）（分公司不是独立的法人）分公司与子公司的区别：分公司与子公司的区别：三、新型组织结构模式三、新型组织结构模式5 5、企业集团、企业集团结构图结构图企业集团的职能机构框图企业集团的职能机构框图 四、组织结构设计的程序四、组织结构设计的程序1 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式构模式组织设计时，需考虑和分析的权变因素组织设计时，需考虑和分析的权变因素 企业环境企业环境(决策权、结构稳定性）决策权、结构稳定性）企业规模企业规模（规模大小、管理工作量）（规模大小、管理工作量）企业战略企业战略和目标和目标 信息沟通信息沟通（能否获得信息）（能否获得信息）2 2、划分企业部门、划分企业部门3 3、选择部门结构，设置组织机构、选择部门结构，设置组织机构4 4、部门组合，形成组织结构、部门组合，形成组织结构5 5、调整组织、调整组织结构结构（依环境变化）（依环境变化）五、部门结构不同模式的选择五、部门结构不同模式的选择六、组织战略与组织结构的关系六、组织战略与组织结构的关系1 1、组织结构的功能是分工与协调、组织结构的功能是分工与协调 组织功能是战略实施的保证组织功能是战略实施的保证 战略的调整，组织结构须进行相应的调整战略的调整，组织结构须进行相应的调整 战略前导性与组织结构的滞后性战略前导性与组织结构的滞后性 组织结构服从战略组织结构服从战略2 2、企业发展阶段、企业发展阶段初始发展阶段：增大数量战略初始发展阶段：增大数量战略直线制直线制进一步发展阶段：扩大地区战略进一步发展阶段：扩大地区战略职能制职能制增长阶段：纵向整合战略增长阶段：纵向整合战略事业部制事业部制成熟阶段：多种经营战略成熟阶段：多种经营战略矩阵结构矩阵结构组织诊断组织变革组织评价确定问题：采集数据资料对组织机构进行诊断分析，提出存在的问题组织诊断：提出组织改革的目标提出改革方案：在若干可行的改革方案中选择确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点评价效果：评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握相关信息，修正改革方案组织变革程序图七、企业组织结构变革的程序七、企业组织结构变革的程序七、企业组织结构变革的程序七、企业组织结构变革的程序1 1、组织结构诊断、组织结构诊断组织结构调查组织结构调查q收集。
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图收集工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图组织结构分析组织结构分析r 环境分析、职能梳理（强弱并）、职能确认（关键、性质、类别）环境分析、职能梳理（强弱并）、职能确认（关键、性质、类别）组织决策分析组织决策分析r 决策确认、决策分析、决策（权限）分配决策确认、决策分析、决策（权限）分配 决策影响时间、决策影响决策影响时间、决策影响层面、决策者能力要求、决策重复性质层面、决策者能力要求、决策重复性质 组织关系分析组织关系分析r与谁有关，需要支持，可提供服务与谁有关，需要支持，可提供服务七、企业组织结构变革的程序七、企业组织结构变革的程序2 2、实施结构变革、实施结构变革组织结构变革征兆组织结构变革征兆组织结构变革方式组织结构变革方式排除组织结构变革的阻力排除组织结构变革的阻力3 3、组织结构的整合、组织结构的整合4、组织结构变革的注意、组织结构变革的注意事项事项P21案例分析案例分析第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序一、人力资源规划的内容一、人力资源规划的内容1 1、狭义的人力资源规划、狭义的人力资源规划P22P222 2、广义的人力资源、广义的人力资源规划规划3 3、企业人力资源规划的、企业人力资源规划的作用作用4 4、企业人力资源规划的、企业人力资源规划的环境环境5 5、制定企业人员规划的基本、制定企业人员规划的基本原则原则4、企业人力资源规划的环境、企业人力资源规划的环境二、制定企业人力资源规划的基本程序二、制定企业人力资源规划的基本程序1 1、调查、收集和整理企业战略决策和经营环境的各种信息、调查、收集和整理企业战略决策和经营环境的各种信息P26P262 2、根据企业或部门的实际情况，确定其人员规划期限，了、根据企业或部门的实际情况，确定其人员规划期限，了解现有人员状况解现有人员状况3 3、采用定性和定量（定量为主）相结合的方法，对企业人、采用定性和定量（定量为主）相结合的方法，对企业人力资源供求进行预测力资源供求进行预测4 4、制定、制定HRHR供求协调平衡的总计划和各项业务计划，提出调供求协调平衡的总计划和各项业务计划，提出调整的政策措施整的政策措施5 5、人员规划的评价与修正、人员规划的评价与修正三、企业各类人员计划的编制三、企业各类人员计划的编制1 1、人员配置计划、人员配置计划P29P292 2、人员需求计划、人员需求计划3 3、人员供给计划、人员供给计划4 4、人员培训计划、人员培训计划5 5、人力资源费用计划、人力资源费用计划6 6、人力资源政策调整计划、人力资源政策调整计划7 7、对风险进行评估并提出对策、对风险进行评估并提出对策相互关系？相互关系？第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测1、人力资源需求预测的内涵、人力资源需求预测的内涵2、人力资源供给预测、人力资源供给预测3、人力资源预测与人员规划的关系、人力资源预测与人员规划的关系4、人力资源需求预测的内容、人力资源需求预测的内容5、人力资源预测的作用、人力资源预测的作用6、人力资源预测的局限性、人力资源预测的局限性 顾客需求的变化顾客需求的变化 劳动力成本趋势劳动力成本趋势 每一工种所需要的雇员人数每一工种所需要的雇员人数 每个工种员工的流失情况每个工种员工的流失情况 政府的方针政策的影响政府的方针政策的影响 工作小时的变化工作小时的变化与人力资源管理、人力资源规划相关的变量包括：与人力资源管理、人力资源规划相关的变量包括：生产需求生产需求 社会安全福利保障社会安全福利保障 追加培训的需求追加培训的需求 劳动力费用劳动力费用 退休年龄的变化退休年龄的变化 一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测7 7、影响人力资源需求预测的一般因素、影响人力资源需求预测的一般因素（一）准备阶段（一）准备阶段(四四个方面个方面)1 1、构建人力资源需求预测系统、构建人力资源需求预测系统二、人力资源需求预测的基本程序二、人力资源需求预测的基本程序二、人力资源需求预测的基本程序二、人力资源需求预测的基本程序（一）准备阶段（一）准备阶段(四四个方面个方面)1 1、构建人力资源需求预测系统、构建人力资源需求预测系统2 2、预测环境与影响因素分析、预测环境与影响因素分析(两种方法两种方法)SWOTSWOT分析法分析法、竞争五要素分析法竞争五要素分析法3 3、岗位分类、岗位分类(三类三类)企业专门技能人员的分类企业专门技能人员的分类企业专业技术人员的分类企业专业技术人员的分类企业经营管理人员的分类企业经营管理人员的分类4 4、资料采集与、资料采集与初步处理初步处理SWOTSWOT法法 内容内容企业内部优势及竞争力。
企业内部优势及竞争力企业内部的缺点与不足企业内部的缺点与不足企业发展的机会企业发展的机会企业成长环境中的威胁或危机企业成长环境中的威胁或危机二、企业分析二、企业分析计划期内人员补充需求量计划期内人员总需求量报告期期末员工总人数计划期内自然减员总人数补充需求量企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员原有员工中，因年老退休、退职、离休、辞退等原因发生自然减员而需要补充的那部分人员（二）预测阶段(六步)（三）编制人员需求计划二、人力资源需求预测的基本程序二、人力资源需求预测的基本程序三、人力资源需求预测的技术路线和方法三、人力资源需求预测的技术路线和方法1 1、技术路线、技术路线2 2、对象指标、对象指标3 3、依据指标、依据指标人力资源需求预测的原理（三个）q 经验预测法，顾名思义就是经验预测法，顾名思义就是利用现有的情报和资料利用现有的情报和资料，根据，根据有关人有关人员的经验员的经验，结合本公司的特点，对公司未来的人力资源需求加以，结合本公司的特点，对公司未来的人力资源需求加以预测q 经验估计法可以采用经验估计法可以采用“自下而上自下而上”和和“自上而下自上而下”两种方式两种方式q“自下而上自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人 要求和建议，征得上级主管的同意；要求和建议，征得上级主管的同意；q“自上而下自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的 用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人规划。
用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人规划1、经验预测法四、人力资源需求预测的定性方法四、人力资源需求预测的定性方法(三种三种)q 最好是将最好是将“自下而上自下而上”与与“自上而下自上而下”两种方式结合起两种方式结合起来运用q 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于它适合于较稳定的小型企业较稳定的小型企业q 需要注意的是，需要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内企业的经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的岗位，对于新的岗位，或者工作的方式发生了大的变化的岗位，不适合使用经或者工作的方式发生了大的变化的岗位，不适合使用经验预测法验预测法2 2、描述法、描述法1 1、经验预测法、经验预测法四、人力资源需求预测的定性方法四、人力资源需求预测的定性方法主持人主持人要求要求专家专家（通常（通常20-3020-30人）人）背背靠背地靠背地提出提出影响人影响人力资力资源供应源供应和需和需求的因求的因素素要求要求专家专家估计估计组织组织对人对人力资力资源的源的需求需求主持人主持人收集收集各专家各专家提供提供的数据的数据和资和资料料,并并加以加以整理整理,然后然后将结果将结果反馈反馈给各专给各专家家专家专家修修改各改各自自的估的估计计重复此重复此过过程程,直直至至达成一达成一致致（根据（根据设置设置的一致的一致性性标准）标准）3、德尔菲技术德尔菲技术（Delphi法）法）专家决策术专家决策术n美国兰德公司在美国兰德公司在4040年代末提出。
年代末提出n方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部专家方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部专家 年份年份 雇员数雇员数 销售额销售额/人人 （万）（万）年销售额年销售额 （亿）（亿）2008 857 14 1.2 2009 X（预测）（预测）14 1.5 2009 X（预测）（预测）(生产率增长生产率增长7%）1.5107114.981001五、人力资源需求预测的定量方法五、人力资源需求预测的定量方法(十种十种)1 1、转换比例法、转换比例法 目前的业务量目前的业务量+计划期业务的计划期业务的 增长量增长量计划期末需要的员工数量计划期末需要的员工数量=目前人均业务量目前人均业务量 目前的业务量计划期业务的目前的业务量计划期业务的 增长量增长量计划期末需要的员工数量计划期末需要的员工数量=目前人均业务量目前人均业务量（1生产率生产率 的增长率）的增长率）五、人力资源需求预测的定量方法五、人力资源需求预测的定量方法2、人员比例法、人员比例法q 是首先估计组织需要的具有关键技能的员工的数量，是首先估计组织需要的具有关键技能的员工的数量，然后，以此为基础估计其所需的诸如秘书、财会等辅然后，以此为基础估计其所需的诸如秘书、财会等辅助人员的数量。
助人员的数量q 例如：某研究院有研究开发人员例如：某研究院有研究开发人员420420人，根据部门秘书人，根据部门秘书职责、并查看历史数据，得出部门秘书需求与研究开职责、并查看历史数据，得出部门秘书需求与研究开发人员的比率为发人员的比率为1 1：6060据此，根据转换比率法，我们据此，根据转换比率法，我们可以计算出该研究院需要秘书可以计算出该研究院需要秘书7 7人q 技能组合法技能组合法假设组织原有的人才结构是合理的假设组织原有的人才结构是合理的五、人力资源需求预测的定量方法五、人力资源需求预测的定量方法3 3、趋势外推法、趋势外推法NHR=a1+(b%-c%)NHR=a1+(b%-c%)a a：目前已有的人力资源：目前已有的人力资源 b%b%：企业计划平均每年发展的百分比：企业计划平均每年发展的百分比 c%c%：企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，：企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，体现企业在未来发展中提高人力资源效率的水平体现企业在未来发展中提高人力资源效率的水平 T T：未来一段时间的年限：未来一段时间的年限 这种方法若同前一个方法结合起来使用，可以收到较好的这种方法若同前一个方法结合起来使用，可以收到较好的效果。
效果4、回归预测法根据历史资料找出某一变量与根据历史资料找出某一变量与HRHR数量之间关系，建立预测回数量之间关系，建立预测回归方程，从而进行预测归方程，从而进行预测例：某医院病床数与所需护士数之间关系如表所示，问床位例：某医院病床数与所需护士数之间关系如表所示，问床位达到达到12001200个时，需多少护士？个时，需多少护士？五、人力资源需求预测的定量方法五、人力资源需求预测的定量方法q 人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就可以需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就可以采用采用一元线性回归预测法一元线性回归预测法；q 如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，则须用如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响，则须用多元线性回归预测法多元线性回归预测法；q 如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一种如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系，那么得用直线相关的关系，那么得用非线性回归法预测法非线性回归法预测法。
q 一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法五、人力资源需求预测的定量方法五、人力资源需求预测的定量方法数学模型法：定量预测技术通过建立人力资源需求量及其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化在数在数学模型法中，最主要的是回归分析法学模型法中，最主要的是回归分析法回归分析法是根据数学的回归原理对人力资源需求进行预测最简单的回归趋势分析：即只根据过去员工数量的变动趋势来对即只根据过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测未来的人力资源需求做出预测比较复杂的回归计量模型分析法：确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素（产量或服务的业务量），然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，预测预测业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势，再根据再根据这种趋势来对未来的人力需求进行预测55五、人力资源需求预测的定量方法五、人力资源需求预测的定量方法q 经济计量模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的经济计量模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法一种方法q 经济计量模型法首先要根据经济计量模型法首先要根据自身和同行业其它企业自身和同行业其它企业的相的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样，这样就可以通过企业未来的规划销售增长率来预测人员数量就可以通过企业未来的规划销售增长率来预测人员数量增长。
增长q 经济计量模型法经济计量模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测这种方法比较复杂，这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好一般只在管理基础比较好的大公司里才采用的大公司里才采用5 5、经济计量模型法、经济计量模型法五、人力资源需求预测的定量方法五、人力资源需求预测的定量方法五、人力资源需求预测的定量方法五、人力资源需求预测的定量方法6 6、灰色预测模型法、灰色预测模型法7 7、生产模型法、生产模型法8 8、马尔可夫分析法、马尔可夫分析法9 9、定员定额分析法、定员定额分析法q 定员法定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业适用于大型企业和历史久远的传统企业q 由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个岗位和人员编制也相对确定这类稳定，所以每个岗位和人员编制也相对确定这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况推比出未来的人力资源状况q 在实际应用中，有在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等定员法和效率定员法等几种方式。
几种方式9 9、定员定额分析法、定员定额分析法五、人力资源需求预测的定量方法五、人力资源需求预测的定量方法五、人力资源需求预测的定量方法五、人力资源需求预测的定量方法NN人力资源需求数量人力资源需求数量RR计划期劳动生产率变动系数计划期劳动生产率变动系数R=R1+R2-R3R=R1+R2-R3，R1R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2R2表示经验积累导致的劳动生产率提高系数，表示经验积累导致的劳动生产率提高系数，R3R3表示由于劳动表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数者及某些因素引起的生产率降低系数任务总量任务总量定额标准定额标准生产率变动生产率变动系数系数六、企业人力资源的总量预测六、企业人力资源的总量预测影响企业人员需求的因素影响企业专门技能人员需求的参数；影响企业专门技能人员需求的参数；影响企业专门技能人员需求的参数1 1、A A企业人员总量的预测企业人员总量的预测 趋势外推法（三个方法）趋势外推法（三个方法）回归分析法回归分析法 运用灰色预测理论进行预测运用灰色预测理论进行预测 利用模型进行预测利用模型进行预测2 2、企业专门技能人员总量的预测、企业专门技能人员总量的预测 企业劳动定员定额分析（两条）企业劳动定员定额分析（两条）回归分析回归分析3 3、企业专门技术人员总量的预测、企业专门技术人员总量的预测4 4、企业经营管理人员总量的预测、企业经营管理人员总量的预测七、企业人力资源的结构预测七、企业人力资源的结构预测1 1、企业专门技能人员结构预测、企业专门技能人员结构预测（两种方法）2 2、企业经营管理人员结构预测、企业经营管理人员结构预测第四节第四节 企业人力资源供给预测企业人力资源供给预测与供求平衡与供求平衡一、企业人力资源供给分析一、企业人力资源供给分析1 1、内部供给预测、内部供给预测2 2、外部供给预测、外部供给预测影响企业外部劳动力供给的因素影响企业外部劳动力供给的因素企业外部人力资源供给的主要渠道企业外部人力资源供给的主要渠道3 3、企业人员供给预测的步骤、企业人员供给预测的步骤企业企业外部人力资源供应预测思路：外部人力资源供应预测思路：全国及本全国及本地区人口地区人口现有就业现有就业机制机制各类学校毕业生、流动人口、各类学校毕业生、流动人口、失业人员、复转业军人失业人员、复转业军人可供选择的可供选择的候选人候选人用人单位竞争状况用人单位竞争状况社会文化社会文化 社会心理社会心理1、内部供给预测、内部供给预测2、外部供给预测、外部供给预测影响企业外部劳动力供给的因素影响企业外部劳动力供给的因素(人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好）企业外部人力资源供给的主要渠道企业外部人力资源供给的主要渠道（易预测:大中专应届毕业生,复员专业军人,技校毕业生；难预测:失业人员,流动人员）3、企业人员供给预测的步骤、企业人员供给预测的步骤一、企业人力资源供给分析一、企业人力资源供给分析二、内部供给预测的方法二、内部供给预测的方法1、人力资源信息库、人力资源信息库技能清单技能清单管理才能清单管理才能清单技能清单法技能清单法技能清单是一个用来技能清单是一个用来记录员工的经验、背景和特殊能记录员工的经验、背景和特殊能 力力特征特征的手工编制或计算机化的系统的手工编制或计算机化的系统这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。
已经通过的考试、主管的能力评价等技能清单的一般用途包括：晋升人选的确定、管理人员的技能清单的一般用途包括：晋升人选的确定、管理人员的续任计划、工作调配、培训计划与员工奖励计划的制定、续任计划、工作调配、培训计划与员工奖励计划的制定、员工的职业生涯规划以及以职业为基础的员工构成分析等员工的职业生涯规划以及以职业为基础的员工构成分析等二、内部供给预测的方法二、内部供给预测的方法3 3、马尔可夫分析法、马尔可夫分析法 在预测期间内在预测期间内(通常五年以内通常五年以内)，某一岗位上工作的人，某一岗位上工作的人员流向组织内部另一岗位或离开公司的可能性员流向组织内部另一岗位或离开公司的可能性 内容：先考察从一个时期到另一时期在两个工作之间内容：先考察从一个时期到另一时期在两个工作之间调动的员工数量的历史（调动的员工数量的历史（5 51010年为周期来估计年平均年为周期来估计年平均百分比）平均百分比实际上是每一种工作中人员变百分比）平均百分比实际上是每一种工作中人员变动的概率，乘以期初数就得到了预测数（净供给量）动的概率，乘以期初数就得到了预测数（净供给量）二、内部供给预测的方法二、内部供给预测的方法 战略规划人力资源规划人力资源需求预测 需求与供给比较 人力资源供给预测 供给=需求 劳动力剩余 劳动力短缺供需平衡时的策略供需平衡时的策略n内部工作调换内部工作调换n加强薄弱环节员工的培养开发加强薄弱环节员工的培养开发 三、企业人力资源供给与需求平衡三、企业人力资源供给与需求平衡9、静夜四无邻，荒居旧业贫。
22.9.1622.9.16Friday,September 16,202210、雨中黄叶树，灯下白头人5:29:475:29:475:299/16/2022 5:29:47 AM11、以我独沈久，愧君相见频22.9.165:29:475:29Sep-2216-Sep-2212、故人江海别，几度隔山川5:29:475:29:475:29Friday,September 16,202213、乍见翻疑梦，相悲各问年22.9.1622.9.165:29:475:29:47September 16,202214、他乡生白发，旧国见青山2022年9月16日星期五上午5时29分47秒5:29:4722.9.1615、比不了得就不比，得不到的就不要2022年9月上午5时29分22.9.165:29September 16,202216、行动出成果，工作出财富2022年9月16日星期五5时29分47秒5:29:4716 September 202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前上午5时29分47秒上午5时29分5:29:4722.9.169、没有失败，只有暂时停止成功！。
22.9.1622.9.16Friday,September 16,202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有5:29:475:29:475:299/16/2022 5:29:47 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累22.9.165:29:475:29Sep-2216-Sep-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美5:29:475:29:475:29Friday,September 16,202213、不知香积寺，数里入云峰22.9.1622.9.165:29:475:29:47September 16,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏2022年9月16日星期五上午5时29分47秒5:29:4722.9.1615、楚塞三湘接，荆门九派通2022年9月上午5时29分22.9.165:29September 16,202216、少年十五二十时，步行夺得胡马骑2022年9月16日星期五5时29分47秒5:29:4716 September 202217、空山新雨后，天气晚来秋上午5时29分47秒上午5时29分5:29:4722.9.169、杨柳散和风，青山澹吾虑。
22.9.1622.9.16Friday,September 16,202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话5:29:475:29:475:299/16/2022 5:29:47 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡22.9.165:29:475:29Sep-2216-Sep-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿5:29:475:29:475:29Friday,September 16,202213、知人者智，自知者明胜人者有力，自胜者强22.9.1622.9.165:29:475:29:47September 16,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏2022年9月16日星期五上午5时29分47秒5:29:4722.9.1615、最具挑战性的挑战莫过于提升自我2022年9月上午5时29分22.9.165:29September 16,202216、业余生活要有意义，不要越轨2022年9月16日星期五5时29分47秒5:29:4716 September 202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息上午5时29分47秒上午5时29分5:29:4722.9.16MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉。