泓域/豆制品类休闲食品公司企业战略总结方案豆制品类休闲食品公司企业战略总结方案目录一、 公司简介 2二、 产业环境分析 3三、 行业发展趋势 3四、 必要性分析 6五、 资本成本 6六、 资本结构决策 7七、 长期股权投资决策 8八、 固定资产投资决策 11九、 市场细分 13十、 市场定位 14十一、 品牌战略 16十二、 品牌资产 19十三、 国际化经营战略 20十四、 企业成长战略 30十五、 企业经营决策的方法 39十六、 企业经营决策的流程 47十七、 企业战略的实施 49十八、 企业战略的控制 54十九、 发展规划 60二十、 法人治理结构 64二十一、 项目风险分析 75二十二、 项目风险对策 77二十三、 人力资源配置分析 78劳动定员一览表 79一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：贺xx3、注册资本：1450万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-10-27、营业期限：2013-10-2至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。
未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国二、 产业环境分析当前，地区将进入以转型促发展的新阶段，工业发展仍处于大有可为的战略机遇期，同时也将面临着发展环境复杂多变的严峻挑战，加之生产要素瓶颈等制约，任务艰巨而紧迫三、 行业发展趋势1、产品应用边界不断扩展，由以肉制品应用为主逐渐转向多种制品应用肉制品加工为大豆蛋白应用的传统领域，在大豆蛋白下游应用中占比曾一度在50%以上近年来，随着大豆蛋白生产技术和工艺水平的完善提高，大豆蛋白产品性能不断提升，在食品领域的产品可应用边界也随之扩展，加之行业内大型大豆蛋白生产企业均不断增加研发投入，以求不断提高行业市场规模天花板的同时获取更大市场份额，更进一步促进了大豆蛋白多领域应用的发展进程消费需求的升级也刺激了大豆蛋白在食品加工中的应用，食品生产商既希望借助大豆蛋白的功能特性改善制品风味和物理特性，也希望借助大豆蛋白高蛋白含量特点提高制品营养价值，增强对消费者吸引力在此背景下，大豆蛋白在休闲食品、素食品、营养制品等领域的应用不断扩展，如以大豆蛋白制成的千叶豆腐及其衍生的千叶豆丝等产品近年来广受消费者认可，应用呈现出多点开花的良好局面，肉制品外的多制品应用成为驱动大豆蛋白市场的重要增长点，市场前景广阔。
2、发达国家增长相对平稳，发展中国家成为主要增长动力欧、美、日等发达国家食品工业相对发达，居民的消费水平和对植物蛋白的认知能力和接受程度整体较高，大豆蛋白应用也相对成熟，为大豆蛋白消费的主要区域，但同时市场也日趋饱和，大豆蛋白消费增速趋于放缓而我国、中亚、东南亚及南非等国家近年来经济水平和食品工业水平均处于快速发展阶段，对大豆蛋白的利用研究日益成熟，大豆蛋白需求量处于快速增长态势，成为驱动大豆蛋白市场增长的主要区域，大豆蛋白市场呈现出由发达国家向发展中国家转移的趋势3、行业整合加速，龙头地位更加突出纵观国际大豆加工企业发展经验，大型企业的规模化、集团化趋势明显从我国大豆蛋白行业发展来看，经过多年发展，伴随国内和国际竞争环境的不断加剧，部分规模较小、实力较弱的企业已在激烈的市场竞争中被淘汰，我国大豆蛋白行业市场集中度逐步提高，根据中国食品土畜进出口商会大豆蛋白分会调研数据，2020年，行业前四大生产商占据全部大豆分离蛋白市场份额的60%以上目前，食品行业发展已进入产业整合阶段，大豆蛋白行业整合仍将持续推进：一方面，大型企业规模效应明显，有更高的利润空间去增加研发支出、招揽高素质人才加盟，形成人才、研发、经营、生产的良性循环，并通过优秀的产品质量和服务能力不断巩固市场竞争地位；另一方面，随着社会对食品安全的日益重视及国家环保监管力度不断增强，规模较小、经营不规范的企业将更加难以适应规范的监管环境，而下游食品加工商也更倾向于选择规模较大的大豆蛋白供应商来保证原材料食品安全，大型大豆蛋白企业发展将更加迅速，行业整合将进一步提速，优势资源将逐渐向龙头企业集中，使得强者更强。
此外，大豆深加工行业产业链条较长，规模较大的大豆蛋白生产企业可以在主打产品的带领下，从粗加工到深加工再到综合利用，持续延伸产业链条，不断派生系列衍生产品，增加产品附加值，提高企业盈利能力和整体竞争力，推动行业长期、稳定发展四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力五、 资本成本资本成本是企业筹资和使用资本而承付的代价这里的资本是指企业所筹集的长期资本，包括股权资本和长期债务资本从投资者的角度来看，资本成本也是投资者要求的必要报酬或最低报酬资本成本从绝对量的构成来看，包括用资费用和筹资费用两部分长期资本的用资费用是经常性的，筹资费用通常是在筹资时一次全部支付的资本成本分为个别资本成本和综合资本成本，一般用相对数表示，称为个别资本成本率和综合资本成本率一）综合资本成本率综合资本成本率是指一个企业全部长期资本的成本率，通常是以各种长期资本的比例为权重，对个别资本成本率进行加权平均测算，故又称加权平均资本成本率。
个别资本成本率和各种资本结构两大因素决定了综合资本成本率六、 资本结构决策（一）资本结构的影响因素资本结构的影响因素主要有企业财务目标、经营状况的稳定性和成长性、企业的财务状况和信用等级、企业资产结构、企业投资者及管理当局的态度、行业特征及发展周期、经济环境的税务政策及货币政策二）资本结构的决策方法企业资本结构决策即确定最佳资本结构最佳资本结构是指企业在适度财务风险的条件下，使其预期的综合资本成本率最低，同时使企业价值最大的资本结构下面介绍两种定量方法1）资本成本比较法资本成本比较法是指在适度财务风险的条件下，测算可供选择的不同资本结构或筹资组合方案的综合资本成本率，并以此为标准相互比较确定最佳资本结构的方法2）每股利润分析法每股利润分析法是指利用每股利润无差别点进行资本结构决策的方法每股利润无差别点是指两种或两种以上筹资方案下普通股每股利润相等时的息税前盈余点根据每股利润无差别点，可以分析选择筹资方式，进行资本结构决策七、 长期股权投资决策证券投资按时间长短可分为长期投资和短期投资；按品种可分为股权类证券投资和债权类证券投资此处只讨论长期股权投资一）长期股权投资的特征长期股权投资是指以股东名义将资产投资于被投资单位并取得相应的股份，按所持股份比例享有被投资单位的权益以及承担相应的风险。
长期股权投资是一种交换行为，是企业将资产让渡给被投资单位所获得的另一项资产，企业所取得的是伴随表决权甚至控制权的资产（股权），所获得的经济利益不同于其他资产为企业带来的经济利益，主要是通过分配来增加财富、分散风险或谋求其他利益相比于存货、固定资产等有形资产，长期股权投资风险较大：一方面，长期股权投资的取得往往涉及企业整体经营策略和长期发展规划，还会给企业造成巨额现金流出；另一方面，长期股权投资在持有期间还会涉及对被投资单位的管理、投资收益的计算以及减值测试等复杂的问题二）长期股权投资的风险及控制1、长期股权投资的风险长期股权投资的风险主要有以下三个方面1）投资决策风险投资决策风险具体包括：违反国家法律法规风险、未经审批或超越授审批风险、被投资单位所处行业和环境的风险及其本身的技术和市场风险；投资项目的尽职调查及可行性论证风险；决策程序不完善和程序执行不严格的风险等2）投资运营管理风险投资运营管理风险具体包括：股东选择风险、公司治理结构风险、投资协议风险、道德风险；被投资企业存在的经营风险和财务风险；项目小组和外派人员风险；信息披露风险等3）投资清理风险投资清理风险主要是指退出风险和投资退出时机与方式选择的风险等。
2、长期股权投资的内部控制为了防范长期股权投资的风险，企业应当按照《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引》的相关规定建立起完善的长期股权投资内部控制制度体系1）明确职责分工与授校批准企业应当建立投资业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理投资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督投资业务不相容岗位至少应当包括：投资项目的可行性研究与评估；投资的决策与执行；投资处置的审批与执行；投资绩效的评估与执行2）可行性研究、评估与决策控制企业应当加强投资可行性研究、评估与决策环节的控制，对投资项目建议书的提出、可行性研究、评估、决策等做出明确规定，确保投资决策合法、科学、合理企业应当编制投资项目建议书，对被投资企业资信情况进行尽职调查或实地考察，应当由相关部门、人员或委托具有相应资质的专业机构对投资项目进行可行性研究企业应当由相关部门、人员或委托具有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行独立评估，形成评估报告，应当根据经股东大会（或者公司章程规定的类似权力机构）批准的年度投资计划，按照职责分工和审批权限，对投资项目进行决策审批重大的投资项目，应当根据公司章程及相应权限报经股东大会或董事会（或者公司章程规定的类似决策机构）批准。
3）投资执行控制企业应当制定投资实施方案，明确出资时间、金额、出资方式及责任人员等内容投资实施方案及方案存在变更时，企业应当重新履行审批程序企业应当指定专门的部门或人员对投资项目进行跟踪管理，掌握被投资企业的财务状况、经营情况和现金流量，定期组织投资质量分析，发现异常情况，应当及时向有关部门和人员报告，并采取相应措施企业可以根据管理需要和有关规定向被投资企业派出董事、监事、财务负责人或其他管理人员企业应当加强投资收益的控制，按照国家统一的会计准则制度对投资收益进行核算4）投资处置控制企业应当加强在投资处置环节的控制，对投资收回、转让、核销等的决策和授权批准程序做出明确规定6投资的收回、转让与核销，应当按规定权限和程序进行审批，并履行相关审批手续企业应当建立投资项目后续跟踪评价管理制度，对企业的重要投资项目和所属企业超过一定标准的投资项目，有重点地开展后续跟踪评价工作，并作为进行投资奖励和责任追究的基本依据八、 固定资产投资决策企业在进行固定资产投资决策时，需要在准确估算现金流量的基础上，用特定的指标，包括贴现指标和非贴现指标，对投资方案的可行性进行分析和评价一）现金流量估算投资中的现金流量是指一定时间内由投资引起的各项现金流入量、现金流出量及现金净流量的统称。
通常按项目期间，将现金流量分为初始现金流量、营业现金流量和终结现金流量1、初始现金流量初始现金流量是指开始投资时发生的现金流量，总体是现金流出量，用负数或带括号的数字表示，包括以下四个方面（1）固定资产投资额：包括固定资产的购入或建造成本、运输成本和安装成本等2）流动资产投资额：包括对原材料、在产品、产成品和现金等流动资产的投资3）其他投资费用：指与长期投资有关的职工培训费、谈判费、注册费用等4）原有固定资产的变价收入：指固定资产更新时原有固定资产变卖所得的现金收入2、营业现金流量营业现金流量是指投资项目投入使用后，在其寿命周期内由于生产经营所带来的现金流入和流出的数量一般按年度进行计算，并设定投资项目的每年销售收入为营业现金流入量，付现成本（需要当期支付现金的成本，不包括折旧）为营业现金流出量3、终结现金流量终结现金流量是指投资项目完结时所发生的现金流量，包括：（1）固定资产的残值收入或变价收入；（2）原来垫支在各种流动资产上的资金收回；（3）停止使用的土地变价收入等估算投资方案的现金流量应遵循的基本原则是：只有增量现金流量才是与项目相关的现金流量增量现金流量是指接受或拒绝某个投资方案后，企业总现金流量因此发生的变动。
二）财务可行性评价指标财务可行性评价指标可分为非贴现现金流量指标和贴现现金流量指标三）项目风险的衡量与处理方法投资有风险，项目未来的现金流量有不确定性，因此在项目选择时，要对项目风险进行有效衡量和处理项目风险的衡量和处理一般使用调整现金流量法和调整折现率法九、 市场细分（一）市场细分的含义市场细分是指企业通过市场调研，根据顾客对产品或服务不同的需要和欲望，不同的购买行为与购买习惯，把某一产品的整体市场分割成需求不同的若干个市场的过程分割后的每一个小市场称为子市场，也称细分市场需要强调的是，市场细分并不是通过产品本身的分类来进行细分，而是根据不同的顾客稍来进行细分，也就是说，消费需求的差异性是市场细分的基础企业必须对市场进行分类，把购买欲望和兴趣大致相同的消费者群归为一类，形成细分市场二）市场细分的标准市场细分要依据一定的细分变量来进行市场细分的主要变量有地理变量、人口变量、心理变量和行为变量、国家、地区、城市、农村、面积、气候、地形、交通条件、通信条件、城镇规划等1）地理细分地理细分就是企业按照消费者所在地理位置以及其他地理变量来细分消费者市场2）人口细分人口细分就是企业按照人口变量来细分消费者市场。
3）心理细分心理细分就是企业按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场4）行为细分行为细分就是企业按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用频率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场十、 市场定位（一）市场定位的概念市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对该产品某种特征或属性的重要程度，塑造出本企业产品与众不同的个性或形象，并把这种形象传递给消费者，从而使该产品在目标市场上确定适当的位置市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或个性，塑造出独特的市场形象来实现的产品的特色或个性，有的可以从产品实体上表现出来，如形状、成分、构造、性能等；有的可以从消费者心理反应上表现出来，如豪华、朴素、典雅等；有的则表现为质量水准等（二）市场定位的策略市场定位的策略主要有三种1）避强定位策略避强定位策略即避免与竞争者直接对抗，将本企业的产品定位于市场的某处“空隙”或薄弱环节，发展目标市场上没有的产品，开拓新的市场领域2）迎头定位策略迎头定位策略即与最强的竞争对手“对着干”的定位策略。
采用这种策略的企业应具有比竞争对手强的实力3）重新定位策略如果竞争者的产品定位于本企业产品的附近，侵占本企业的部分市场，或消费者及用户偏好发生了变化，转移到竞争者的产品上时，企业就必须考虑为自己的产品重新定位，改变市场对其原有的印象，使目标顾客对其建立新的认识十一、 品牌战略（一）品牌战略的内容品牌战略就是企业着力塑造品牌，将品牌作为核心竞争力，用品牌带动企业发展的经营战略品牌战略的目的就是使产品或服务在所属领域与众不同，以此推动企业的发展在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一经树立，则不但有价值并且不可模仿品牌战略的内容包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容1）品牌化决策品牌化决策是品牌的属性问题是选择制造商品牌还是经销商品牌是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题不同的品牌经营策略，预示着企业不同的发展道路，不同类别的品牌在不同行业与企业所处不同阶段有其特定的适应性2）品牌模式选择品牌模式选择解决的是品牌的结构问题，是选择综合性单一品牌还是多元化品牌，是联合品牌还是主副品牌。
品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性3）品牌识别界定品牌识别界定是确立品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范品牌的思想行为、外表等内外含义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和由品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别4）品牌延伸规划品牌延伸规划是对品牌未来发展所适宜的事业领域的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，谋求品牌价值的最大化5）品牌管理规划品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航企业高层领导或品牌管理人员需要把握品牌管理的主要内容和基本决策，并根据企业、行业、产品等具体情况，设置合理的品牌管理组织机构，对品牌进行有效的管理在国内外企业中，有的推出“品牌管家”，有的设置“品牌经理”等企业应根据自身的实际情况，决定建立何种形式的品牌管理组织6）品牌远景设立品牌远景设立是在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标企业做大做强靠战略，解决好战略问题是品牌发展的基本条件二）品牌战略的类型品牌战略有不同的类型，主要包括单一品牌战略、主副品牌战略和多品牌战略。
1）单一品牌战略单一品牌战略又称统一品牌战略，是指企业生产经营的所有产品都使用一个品牌这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到了最充分的共享单一品牌战略包括三种类型：①产品线单一品牌战略，是指品牌扩张时，使用单一品牌对企业同一产品线上的产品进行扩张②跨产品线单温牌战略，是指企业对具有相同质量和能力的不同产品类别使用单头品牌战略③企形品牌战略，是指企业对具有不同质量和能力的不同产品类别使用单一品牌战略2）主副品牌战略主副品牌战略是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象3）多品牌战略一个企业同时经营两个以上相互独立的品牌就是多品牌战略，又称独立品牌战略，为每一种产品冠以一个品牌名称，或者给每一类产品冠以一个品牌名称实行多品牌战略的基本出发点就是找到不同的需求并给消费者提供多样的品牌，最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场这种品牌结构使得品牌组合之间几乎不存在任何品牌资产的关联，每个品牌都在某个市场独立施展自己最大的影响力一个企业使用多种品牌不仅是区分其他的商品生产者，也包括区分自己的不同商品。
十二、 品牌资产大卫•艾克在综合前人经验的基础上，于1991年提炼出品牌资产的“五星，概念模型，即品牌资产是由品牌知名度、品牌认知度、品牌联想度、品牌忠诚度和品牌其他资产五个部分组成1）品牌知名度品牌知名度是指消费者对一个品牌的记忆程度品牌知名度可分为无知名度、提示知名度、未提示知名度和顶端知名度四个阶段一般来说，新产品在上市之初，在消费者心中处于无知名度的状态；如果经过一段时间的广告等传播沟通，品牌在部分消费者心中有了模糊的印象，在提示之下能记忆起该品牌，即达到了提示知名度阶段；下一个阶段，在无提示的情况下，能主动记起该品牌，即达到了未提示知名度阶段；当品牌成长为强势品牌，在市场上处于“领头羊”位置时，消费者会第一个脱口而出或购买时第一个提及该品牌，这时已达到品牌知名度的最佳状态，即达到了顶端知名度阶段2）品牌认知度品牌认知度是指消费者对某一品牌在品质上的整体印象它的内涵包括功能、特点、可信赖度、耐用度、服务度、效用评价、商品品质和外观它是品牌差异定位和品牌延伸的基础研究表明，消费者对品牌品质的肯定，会给品牌带来相当高的市场占有率和良好的发展机会3）品牌联想度品牌联想度是指通过品牌而产生的所有联想，是对产品特征、消费者利益、使用场合、产地、人物、个性等的人格化描述。
这些联想往往能组合出一些意义，形成品牌形象它是经过独特的销售主张传播和品牌定位沟通的结果它提供了购买的理由和品牌延伸的依据4）品牌忠诚度品牌忠诚度是在购买决策中多次表现出来的对某个品牌有偏向性的（而非随意的）行为反应，也是消费者对某种品牌的心理决策和评估过程品牌忠诚度是品牌资产的核心，如果没有品牌消费者的忠诚，品牌不过是一个几乎没有价值的商标或用于区别的符号从品牌忠诚营销观点来看，销售并不是最终目标，它只是消费者建立持久有益的品牌关系的开始，也是建立品牌忠诚，把品牌购买者转化为品牌忠诚者的机会5）品牌其他资产品牌其他资产是指品牌有何商标、专利等知识产权，如何保护这些知识产权，如何防止假冒产品，品牌制造者拥有哪些能带来经济利益的资源，如客户资源、管理制度、企业文化、企业形象等十三、 国际化经营战略国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在若干个经济领域进行经营活动的战略，是企业产品与服务在本土之外的发展战略伴随贸易自由化、电子商务、先进技术的发展，越来越多的企业跨出国门，走向世界，采取国际化经营战略企业的国际化经营战略有助于企业扩大市场、利用区域优势、提高声誉和影响力，获得更大的规模经济、范围经济和学习效应，从而取得更高的投资回报率。
企业的国际化经营战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势一）钻石模型美国管理学家迈克尔•波特提出钻石模型，用于分析一个国家某种产业在国际上具有较强竞争力的原因波特认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同业竞争，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系1、生产要素个国家的生产要素状况包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等国家层面的要素条件（这里指生产要素）优势，可以转化为国内企业在国际市场上的竞争优势波特指出，生产要素包括初级生产要素和高级生产要素两类初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等，通过被动继承或简单投资即可获得高级生产要素包括训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通信的基础设施等，需要先期在人力和资本上大量投资才能获得2、需求条件需求条件是指国内市场对某个行业所提供产品或服务的需求情况消费者的需求也是种竞争优势资源，内需市场是产业发展的动力一旦企业能够满足挑剔的和肉行的顾客，处理好复杂苛刻的顾客需求，则可以帮助企业成长为一家跨国企业3、相关支撑产业相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。
离开相关产业的支撑，单独的一个企业将很难保持竞争优势通常，产业以地域为基础，成为紧密联系的产业集群，上下游产业相互促进，对产业发展提供外部动力，形成提升效应4、企业战略、产业结构和同业竞争企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争，能够增强本国企业的竞争优势良好的产业结构有助于整个产业的良性发展，而良性的同业竞争有助于引导企业努力寻求提高生产与经营效率的途径，反过来促使企业成为更好的有国际竞争力的企业除了四个基本要素，钻石模型还有两个变量，即机会和政府机会是可遇而不可求的，它可以影响四大要素发生变化迈克尔•波特指出，对于企业的发展而言，形成机会的可能情况大致有以下几种：基础科技的发明创造、传统技术出现断层、外因导致生产成本突然提高（如石油危机）、金融市场或汇率的重大变化、市场需求的剧增、政府的重大决策、战争等机会其实是双向的，它往往在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的企业才能把握住机会迈克尔•波特指出，从事产业竞争的是企业而非政府，但政府对企业的国际化经营起到一定的影响作用政府能提供给企业所需要的资源，创造产业发展的环境政府只有扮演好自己的角色，才能成为扩大钻石体系的力量。
政府无法替代企业参与国际市场竞争，直接投入的应该是企业无法行动的领域，如发展基础设施、开放资本渠道、培养信息整合能力等波特的钻石模型建立在发达国家经济学分析的基础上，对于发展中国家，尤其是经济正在起飞的新兴经济体，该模型也具有重要的参考、借鉴和启发作用二）国际化经营战略的类型在成本压力与市场压力这两个条件的约束下，企业可以根据发展的需要选择适合的国际化经营战略按照企业战略实施的重点不同，企业国际化经营战略通常可以划分为全球化战略、多国化战略和跨国化战略1、全球化战略全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品或服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线效益和规模经济效益，以获得高额利润全球化战略有助于企业实现成本领先，即企业从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标全球化战略不严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁全球化战略的优势在于加强了企业在各个国家和地区之间的统一协调性，能够获取以低成本为基础的竞争优势全球化战略注重规模效应，在一定程度上降低了国际化风险但是，该战略也因产品或服务的高度标准化而对各个国家市场反应相对迟钝，从而导致忽视或放弃国际市场中的差异化需求，错失市场发展机遇。
在成本压力大而东道国市场特殊需求较少的情况下，企业采用全球化战略是有利的但是，当东道国市场具有明确的差异化需求时，这种战略是不合适的2、多国化战略多国化战略是指企业将战略和业务决策权分权到各个东道国的战略业务单元，由这些战略业务单元向本地市场提供本土化的产品多国化战略强调根据不同国家顾客的不同需求进行产品的差异化研发、生产和销售多国化战略采取特定的战略方式以适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标多国化战略的成本结构较高，无法形成经验曲线效益和区位效益，通常适用于在国际竞争中占统治地位而且具有高度本土化反应能力的企业多国化战略很难跨国利用和转移公司的资源，不利于实现规模效应及降低成本同时，多国本土化使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会失去对子公司的控制在东道国市场强烈要求根据当地需求提供产品或服务时，企业应采取多国化战略但是，当企业面临较大的成本压力时，企业不宜采用该战略3、跨国化战略跨国化战略是指在全球竞争激烈的情况下，既考虑降低成本形成以经验为基础的成本效益和区位效益，同时注意东道国市场的需要，注重产品的差异化和本土化的经营战略。
跨国化战略的显著特点是注重业务经营的多样化和各国市场的多样性，强调寻求全球化的高效率和本土化的快速响应的统一实施跨国化战略，关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术跨国化战略的优势是可以形成规模经济、适应当地市场、实现全球化学习当然，跨国化战略的劣势也非常明显，主要体现在跨国化战略的可行程度上：由于同时追求全球协调和满足当地的差异化需求这两个目标，实施跨国化战略的企业经营者和管理者将面临更大的挑战，不仅要制定和执行大量的战术部署，还要根据各国市场条件和需求适时加以调整变化三）国际市场进入模式企业参与全球化竞争，在正确选择国际化经营战略类型的基础上，还应根据自身能力选择进入国际市场的模式国际市场进入模式是指企业进入并参与国外市场进行产品销售的方式归纳起来，主要包括三大类：贸易进入模式、契约进入模式和投资进入模式1、贸易进入模式贸易进入模式是指企业在国内进行产品的生产和加工，再通过国内或国外的中间商向海外市场出口的一种市场进入模式它通常包括直接出和间接出口两种方式直接出口就是企业不通过国内中间商，直接将国内生产的产品销售给国外的中间商和最终消费者，或者委托国外中间商在国际市场上代为销售。
直接出口主要包括设立国内出口部、借助国外经销商和代理商、设立驻外办事处和建立国外营销子公司四种类型间接出口是企业通过国内中间商向国际市场销售产品贸易进入模式是比较保守、安全、低成本、高效率以及在人员配置、产品供给和资金运用等方面便于管理的一种海外市场进入模式尤其是在企业还处于规模小、资金缺乏、海外市场经验不足的情况下，它是首选的方式该模式的局限性在于：由于信息的不对称，不能及时了解和掌握出口国家当地市场的需求；通过出口商或当地代理商不能彻底贯彻厂家的海外市场战略意图；容易受到高关税以及贸易保护主义的损害；运输成本偏高，时间较长等2、契约进入模式契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入目标市场的一种市场进入模式它包括许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同等多种形式许可证经营是指企业（被许可方）签订合同，允许东道国企业在一定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产，并获得提成费用或其他补偿的报酬特许经营是一种专业化的许可协议在该协议中，特许方不仅把自己的无形资产提供给被特许方，而且还要求被特许方遵守严格的经营规则合同制造是指企业在签订合同后，向国外企业提供原材料进行加工生产、提供零部件由其组装，或者向国外企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业自身保留营销责任的一种形式。
管理合同是指企业与东道国企业签订合同，在合同规定期限内由企业负责对方全部的经营管理，借以进入目标市场国家的方式作为回报，企业根据合同，提取相应的管理费和相应比例的经营利润与贸易进入模式的不同在于，契约进入模式下企业输出的是技术、技能和工艺等无形资产，而不仅仅是有形的产品，因而可以克服商品贸易壁垒，克服由于运输成本过高而使某些出口产品在国际市场上缺乏竞争力的问题；同时可以避免经营风险，保持稳定的收人；可以利用国外的有利资源，充分发挥技术的效用与投资进入模式的区别在于契约进入模式下企业没有投资，因而不涉及股权安排但是也由此显示出了契约进入模式的不足之处，即对受让方的经营活动缺乏必要的控制权，可能会导致树立企业竞争对手3、投资进入模式投资进入模式是指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理拥有一定程度的控制权的市场进入模式投资进入模式包括合资进入和独资进入两种形式合资进入指的是与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风险企业可以利用合作伙伴的成熟营销网络，而且由于当地企业的参与，企业容易被东道国所接受但是也应看到由于股权和管理权的分散，企业经营的协调有时候比较困难，而且企业的技术秘密和商业秘密有可能流失到对方手中，将其培养成将来的竞争对手。
独资进入是指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业独资经营的方式可以是单纯的装配，也可以是复杂的制造活动企业可以完全控制整个管理和销售环节，独立支配所得利润，技术私密和商业秘密也不易泄露但是，独资要求的资金投入很大，而且市场规模的扩大容易受到限制，还可能面临比较大的政治和经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等投资进入模式的最大特点是股权参与，因而也得到了对目标国市场和企业生产经营活动的更大的管理控制权但是，投资进入模式由于较多地动用公司资源，在目标国投入的深度和广度大，使得企业管理难度较大，灵活性较小，风险较大十四、 企业成长战略成长战略也标扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种该战略以发展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进而扩大企业的产销规模，提高企业的市场占有率和竞争地位一）密集型成长战略密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。
由于企业目标更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己的竞争优势更强一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式1、市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度，努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用下列情况适合采用市场渗透战略：①当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力②当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率③当整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益④企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性⑤企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势实施市场渗透战略的基本途径有：①增加现有产品的使用人数；主要通过转化非使用者发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现②增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现。
③增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现④增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值2、市场开发战略市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略市场开爱战略比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险①实施市场开发战略的一般条件有：在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域②企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道③企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源④企业存在过剩生产能力⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业实施市场开发战略的基本途径有：①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场②在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目3开拓区域外部或国外市场等3、新产品开发战略新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略从某种意义上来讲，新产品开发战略是企业成长和发展的核心，实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。
这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解，产品开发针对性强，容易取得成功但是，由于企业局限于现有的市场，也容易失去获取新市场的机会4、实施新产品开发战略的一般条件有以下几点：①企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用②企业参与竞争的行业属于迅速发展的行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的③企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险④企业在进行产品开发时，提供的新产品能够以较高的性价比比竞争对手更好地满足顾客的需求③企业具备很强的研究和开发能力，能够持续不断地进行产品的开发创新⑥企业拥有完善的新产品销售系统实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品发明等二）多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略多元化战略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式相关多元化战略又称关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。
在相关多元化战略中，企业在自己经营的核心业务的基础上，进一步开展与其核心业务相关的其他业务，以分散经营风险相关多元化战略可以划分为以下三种类型1）水平多元化战略水平多元化战略是指在同一专业范围内进行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆2）垂直多元化战略垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域，如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸3）同心型多元化战略同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化战略，如一家生产电视机的企业，以家电市场为核心生产电冰箱、洗衣机；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等企业实施相关多元化战略时，应符合以下条件：①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起③企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动实现相关多元化经营的方法是多种多样的，包括：企业转入密切相关产品的经营；建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营；寻找提高工厂设备使用率的途径以实现多元化经营；利用现有原材料资源增加新的产品或服务以实现多元化经营；生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的企业以实现多元化经营；建立在企业已有商标品牌和信誉基础上的多元化经营；购买或兼并那些其业务有助于巩固或扩展本企业主导业务地位的企业以实现多元化经营等。
2、非相关多元化战略非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略在非相关多元化战略中，企业不需要寻求与自身业务有战略匹配关系的经营领域企业实施非相关多元化战略时，应符合以下条件：①企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降②企业没有能力进入相邻行业③企业具有进入新行业所需的资金和人才④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业实现非相关多元化经营的方法也有很多，包括：现金充裕但发展机会小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业；受季节性和周期性销售影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域；债务重的企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资金结构达到平衡，并增强其借贷能力当买方企业购买任意行业中的任意一个企业时要求预测的盈利水平应能达到或超过计划盈利的最低标准三）一体化战略体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略一体化战略也是企业充分利用已有的产品、技术、市场优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。
1、纵向一体化战略纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品根据延伸方向的不同，纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略企业产品由于原材料或零配件供应不上，或其成本过高，影响企业发展，这时企业可以依靠自己的力量扩大经营范围，由自己来生产原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供应商，或与供应商合资办企业，形成统一的经济组织，统一规划产品的生产和销售前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略企业产品由于在原材料及半成品方面在市场上有优势，为获取更大的经济效益，决定由自己制造成品或与制造成品的企业联合，形成统一的经济组织，促进企业更高速地成长和发展2、横向一体化战略横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增强企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。
当今企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径，并在很多行业中深受管理者的青睐和重视，（四）战略联盟战略联盟最早由美国数字设备公司（DEC）总裁简•霍普兰德和管理学家罗杰•内格尔提出他们认为，战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而实现双赢或多赢目的的一种战略根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟1、股权式战略联盟股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟其主要分为两种形式，即合资企业和相互持股合资企业形式是指两家或两家以上的企业为了实现共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业这种形式目前应用十分普遍，尤其是在发展中国家相互持股形式是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份在这种形式下，战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更加持久、密切的合作与合资企业形式不同的是，相互持股形式的各方资产、人员不必合并2、契约式战略联盟契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。
常见的契约式战略耿盟有以下几种形式1）技术开发与研究联盟由于技术开发风险大、耗资多、历时长，许多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺乏的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有2）产品联盟两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值3）营销联盟许多企业通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等4）产业协调联盟联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业相较于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调各成员企业的协调和默契，更能体现战略联盟的本质特征十五、 企业经营决策的方法企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法作为保证科学的企业经营决策方法是人们对决策规律的理解和把握，是具体解决决策问题的手段或工具科学的经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法一）定性决策方法定性决策方法也称主观决策法，是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策的方案进行评价和择优。
定性决策方法主要有下述四种1、头脑风暴法头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维在典型的头脑风暴会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，并在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不进行任何批评，且所有方案都当场记录下来，留待稍后再做讨论和分析头脑风暴法的目的在于创造一种自由思考与讨论的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维头脑风暴法对预测有很高的价值，但这种方法本身仍存在缺点和弊端，即受心理因素影响较大，易屈服于权威者或大多数人的意见，而忽视少数人的意见2、德尔菲法德尔菲法又称专家调查法，是由美国著名的兰德公司首创的被用于预测和决策的方法该方法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的结论几轮函询后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行抉择运用德尔菲法的关键在于：①选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质②决定恰当的专家人数，一般10-30人较好③拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。
现在这种方法普遍运用于政府机构、企业及各类组织中3、名义小组技术名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是背靠背，独立思考决策者首先召集具备定知识和经验的与会者，把要解决的问题的关键内容告诉他们，要求每个人独立地将自己的想法罗列出来而后再按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点或方案，每次每个成员能提出一个观点或方案，不断循环，直到把所有人的观点都涵盖完与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳，只能尽可能多地罗列观点，除非是请求解释观点，否则，与会者不可以和其他人交谈或交流观点在此基础上，由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票，根据投票的结果，确定最终的决策方案尽管如此，企业决策者最后仍有权决定是否接受这一方案4、哥顿法哥顿法又称提喻法该方法由美国学者哥顿发明，是一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法首先由会议主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍，其次由会议成员（即专家成员）自由讨论解决方案，当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给会议成员，使会议成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。
其特点是不让会议成员直接讨论问题本身，而只让其讨论问题的某一局部或某一侧面；或者讨论与问题相似的某一问题；或者用“抽象的阶梯”把问题抽象化后再向与会者提出会议主持人对提出的构想加以分析研究，一步步地将会议成员引导到问题本身上来例如，在进行新型烤面包器的构想决策时，哥顿法先以“烧制”作为主题，寻求有关各种烧制方法的设想而后，再以烤面包器为主题进行讨论哥顿法的优点是将问题抽象化，有利于减少束缚，产生创造性想法；其难点在于主持者如何引导哥顿法虽然与头脑风暴法类似，但区别也较为明显头脑风暴法要明确提出决策问题，并且尽可能地提出具体的意见与此相反，哥顿法并不明确地阐述决策问题，而是在给出抽象的主题之后，寻求卓越的构想二）定量决策方法定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法根据决策条件的确定性划分，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类1、确定型决策方法确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果属于确定型决策方法的模型有很多，这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法1）线性规划法企业在进行经营决策时将面临其所能利用的资源稀缺问题，因此必须考虑如何将有限的资源合理地投入和运用，为企业取得最好的经济效益。
当资源限制或约束条件表现为线性等式或不等式，目标函数表示为线性函数时，可运用线性规划法进行决策线性规划法是性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最。