...wd...注：1. 划下划线、加粗、置红的为重点，需要注意2. [ ]为解释说明引论1. 组织和／或工程管理团队负责为具体工程选择适用的知识2. 责任、尊重、公正、老实，老实是第一位的，责任为根基3. 工程制约因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险，具体的工程会有具体的制约因素，工程经理需要加以关注4. 组织战略与优先级相关联，工程组合与工程集之间以及工程集与单个工程之间都存在联系组织规划通过对工程的优先级排序来影响工程，而工程的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略方案工程组合的实例，凡出现“优先级〞、“战略〞，均指工程组合】5. 工程组合l 工程组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的工程、工程集和其他工作其他工作可能包括运营】l 工程组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个工程组合进展的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制工程、工程集和其他有关工作工程组合管理重点关注：通过审核工程和工程集来确定资源分配的优先顺序，并确保对工程组合的管理与组织战略协调一致。
l 如果工程间的联系仅限于共享顾主、供给商、技术或资源，那么这些工程就应作为一个工程组合而非工程集来管理6. 工程集l 工程集是一组相互关联且被协调管理的工程协调管理是为了获得对单个工程分别管理所无法实现的利益和控制工程集中可能包括各单个工程范围之外的相关工作如运营】l 工程集管理重点关注工程间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最正确方法7. 工程经常被作为实现组织战略方案的一种手段，通常出于以下一项或多项战略考虑而批准工程启动：市场需求【针对多个客户】、客户要求【单一客户，如外包、科研】8. 工程组合管理的一个目的是：通过深入审查工程组合的所有组成局部〔工程集、工程和其他相关工作〕，来实现工程组合的价值最大化可以从工程组合中剔除那些对工程组合战略目标奉献最小的组成局部用这种方式，组织的战略方案就成为决定工程投资的主要因素9. PMOl 工程管理办公室〔PMO〕是负责对所辖各工程进展集中协调管理的一个组织部门l 在工程开场阶段，PMO 可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用10. 干系人l 工程管理团队必须识别所有的内部和外部干系人一般此时还未设定PM】为了确保工程成功，工程经理必须针对工程要求来管理各种干系人对工程的影响。
l 关系人管理原则：全部识别，重点管理，尽早参与l 最主要的干系人：发起人，最核心的干系人：PMl 发起人的角色：Ø 发布工程章程-批复有关章程的变更-澄清范围方面的问题-提供资金-副交付物进展正式的验收Ø 提供工作说明书-在工程之间设置优先级别-在三角约束条件中确定优先级别-批复最终的工程管理方案Ø 解决超出工程经理控制范围的冲突，保护工程免受外面的影响l 职能经理的角色Ø 为工程团队委派具体的人员-批复最终的进度方案11. PMl PM负责：做什么〔范围〕、何时做〔时间〕、花多大代价做〔本钱〕、做到何种程度〔质量〕；职能经理负责：谁来做〔人力〕、如何做〔技术〕12. 卖方又称供给商、供方或承包商〔利用技术等负责完成合同任务的当事人〕13. 组织过程资产l 工程团队成员通常有责任在工程全过程中对组织过程资产进展必要的更新和补充l 分类：Ø 组织的工作流程和程序〔内部积累〕Ø 共享知识库第2局部单个工程的工程管理标准第3章 单个工程的工程管理过程1. 工程过程由工程团队实施，分为：工程管理过程〔“管〞〕和产品导向过程〔“干〞〕2. 启动过程组包含获得授权，定义一个新工程或现有工程的一个新阶段，正式开场该工程或阶段的一组过程。
通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响工程总体结果的内外部干系人，选定工程经理〔如果尚未安排〕这些信息应反映在工程章程和干系人登记册中一旦工程章程获得批准，工程也就得到了正式授权虽然工程管理团队可以协助编写工程章程，但对工程的批准和资助却是在工程边界之外进展的3. 执行过程组包含完成工程管理方案中确定的工作以实现工程目标的一组过程这个过程组不但要协调人员和资源，还要按照工程管理方案整合并实施工程活动l 工程执行的结果可能引发更新工程方案和重新确立基准【本钱、进度、范围】，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险4. 监控过程组包含跟踪、审查和调整工程进展与绩效，识别必要的方案变更并启动相应变更的一组过程关键作用是持续并有规律地观察和测量工程绩效，从而识别与工程管理方案的偏差主要工作：识别偏差、提出变更、管理变更】l 监控过程组的作用还包括：Ø 控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施；Ø 对照工程管理方案和工程绩效基准，监视正在进展中的工程活动；Ø 干预那些躲避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行l 持续的监视使工程团队得以洞察工程的安康状况，并识别需要格外注意的方面。
l 监控过程组不仅监控一个过程组内的工作，而且监控整个工程的工作l 监控工程工作是跟踪、审查和调整工程进展，以实现工程管理方案中确定的绩效目标的过程5. 收尾过程组包含为完结所有工程管理过程组的所有活动，以正式完毕工程或阶段或合同责任而实施的一组过程l 工程或阶段收尾时可能需要进展以下工作：Ø 获得客户或发起人的验收【发起人是首选】；Ø 进展工程后评价或阶段完毕评价；Ø 记录“裁剪〞任何过程的影响；Ø 记录经历教训；Ø 对组织过程资产进展适当的更新；Ø 将所有相关工程文件在工程管理信息系统〔PMIS〕中归档，以便作为历史数据使用；Ø 完毕采购工作第3局部 工程管理知识领域第4章 工程整合管理1. 工程整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调工程管理过程组的各过程及工程管理活动而进展的各种过程和活动2. 工程整合管理内容：l 选择资源分配方案l 平衡相互竞争的目标和方案l 管理工程管理知识领域之间的依赖关系l 通过配置管理，确保工程文件与工程管理方案及可交付产品保持一致4.1. 制定工程章程4.1.1. 定义l 定义：制定一份正式批准工程或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
l 制定工程章程在工程执行组织【工程团队】与发起组织【发起人】〔或客户，如果是外部工程的话〕之间建设起伙伴关系工程章程的批准，标志着工程的正式启动在工程中，应尽早确认并任命工程经理，最好在制定工程章程时就任命，最晚也必须在规划开场之前工程经理应该参与制定工程章程，因为该章程将授权工程经理在工程活动中使用组织资源l 工程由工程以外的人员【工程启动者或发起人】批准，如发起人、PMO 或工程组合指导委员会l 通过编制工程章程，就可以把工程与组织的战略及日常运营工作联系起来4.1制定工程章程工程工作说明书SOW专家判断工程章程商业论证 合同 事业环境因素 组织过程资产 4.1.2. 输入1. 工程工作说明书l 工作说明书〔SOW〕是对工程所需交付的产品或服务的表达性说明l 对于内部工程，工程启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书对于外部工程，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件〔例如，建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书〕的一局部，或合同的一局部外部：客户提供，内部：发起人/工程启动者】l SOW 须涉及：Ø 业务需要组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求或政府法规。
Ø 产品范围描述记录工程所需产出的产品的特征，以及这些产品或服务与工程所对应的业务需求之间的关系Ø 战略方案所有工程都应支持组织的战略目标进展工程选择和排序时，应该考虑执行组织的战略方案2. 商业论证l 商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定工程是否值得投资l 在多阶段工程中，可通过对商业论证的定期审核，来确保工程能实现其商业利益在工程生命周期的早期，工程发起组织对商业论证的定期审核，也有助于确认工程是否仍然必要3. 合同工程是为外部客户而做的4. 事业环境因素5. 组织过程资产4.1.3. 工具与技术1. 专家判断4.1.4. 输出1. 工程章程/工程任务书l 工程章程中包含对工程和产品特征的概括性描述，以及工程审批要求l 工程章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果，例如：Ø 工程目的或批准工程的原因；Ø 可测量的工程目标和相关的成功标准；Ø 工程的总体要求；Ø 概括性的工程描述；Ø 工程的主要风险；Ø 总体里程碑进度方案；Ø 总体预算；Ø 工程审批要求〔用什么标准评价工程成功，由谁对工程成功下结论，由谁来签署工程完毕〕；Ø 委派的工程经理及其职责和职权；Ø 发起人或其他批准工程章程的人员的姓名和职权4.2. 制定工程管理方案4.2.1. 定义制定工程管理方案是对定义、编制、整合和协调所有子方案所必需的行动进展记录的过程。
4.2制定工程管理方案工程章程专家判断工程管理方案其他规划过程的输出 事业环境因素 组织过程资产 4.2.2. 输入1. 工程章程2. 其他规划过程的输出其他规划过程所输出的任何基准和子管理方案，都是本过程的输入工程范围说明书〔定义范围〕、范围基准〔创立工作分解构造〕、需求文件和需求管理方案〔收集需求〕、本钱绩效基准〔制定预算〕、进度基准〔制定进度方案〕、质量管理方案和过程改良方案〔规划质量〕、人力资源管理方案〔制定人力资源方案〕、沟通管理方案〔规划沟通〕、风险管理方案〔规划风险管理〕、采购管理方案〔规划采购〕3. 事业环境因素4. 组织过程资产4.2.3. 工具和技术1. 专家判断4.2.4. 输出1. 工程管理方案l 工程管理方案合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理方案和基准工程管理方案包括〔但不限于〕：Ø 工程所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程Ø 工程管理团队进展“剪裁〞的结果，包括：l 工程管理团队所选择的工程管理过程，l 每个所选过程的执行水平，l 对这些过程所需的工具与技术的描述，l 将如何利用所选过程来管理具体工程，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出。
Ø 如何执行工作以实现工程目标Ø 一份变更管理方案，用来明确如何对变更进展监控Ø 一份配置管理方案，用来明确如何开展配置管理Ø 如何维护绩效测量基准的严肃性Ø 干系人的沟通需求和适用的沟通技术Ø 为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容、涉及程度和时机把握l 每个子方案的详细程度取决于具体工程的要求工程管理方案一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更l 工程基准包括〔但不限于〕：Ø 进度基准；Ø 本钱绩效基准；Ø 范围基准l 子方案包括〔但不限于〕：Ø 范围管理方案〔见第 5 章引言局部〕；Ø 需求管理方案〔见 5.1.3.2 节〕；Ø 进度管理方案〔见第 6 章引言局部〕；Ø 本钱管理方案〔见第 7 章引言局部〕；Ø 质量管理方案〔见 8.1.3.1 节〕；Ø 过程改良方案〔见 8.1.3.4 节〕；Ø 人力资源方案〔见 9.1.3.1 节〕；Ø 沟通管理方案〔见 10.2.3.1 节〕；Ø 风险管理方案〔见 11.1.3.1 节〕；Ø 采购管理方案〔见 12.1.3.1 节〕4.3. 指导与管理工程执行4.3.1. 定义l 为实现工程目标而执行工程管理方案中所确定的工作的过程。
l 具体活动包括〔但不限于〕：Ø 开展活动来实现工程要求；Ø 创造工程的可交付成果；Ø 配备、培训和管理工程团队成员；Ø 获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施；Ø 执行已方案好的方法和标准；Ø 建设并管理工程团队内外的工程沟通渠道；Ø 生成工程数据〔如本钱、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据〕，为预测提供根基；Ø 提出变更请求，并根据工程范围、方案和环境来实施批准的变更；Ø 管理风险并实施风险应对活动；Ø 管理卖方和供给商；Ø 收集和记录经历教训，并实施批准的过程改良活动4.3指导与管理工程执行工程管理方案专家判断可交付成果批准的变更请求工程管理信息系统工作绩效信息事业环境因素 变更请求组织过程资产 工程管理方案〔更新〕 工程文件〔更新〕4.3.2. 输入1. 工程管理方案2. 批准的变更请求批准的变更请求书面记录了经过批准的变更，用来扩大或缩小工程范围批准的变更请求也可用来修改政策、工程管理方案、程序、本钱、预算或进度方案批准的变更请求可能要求采取预防或纠正措施3. 事业环境因素Ø 组织、公司或客户的文化与构造；Ø 根基设施〔如现有的设施和固定资产〕；Ø 人事管理制度〔如人员雇用与解聘指南、员工绩效评价与培训记录〕；Ø 干系人风险承受力；Ø 工程管理信息系统〔如自动化工具，包括进度方案软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他自动化系统的网络界面〕。
4. 组织过程资产4.3.3. 工具与技术1. 专家判断2. 工程管理信息系统(PMIS)4.3.4. 输出1. 可交付成果批准的可交付成果是在某一过程、阶段或工程完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务能力2. 工作绩效信息收集工程活动信息是工程进展过程中的一项常规工作Ø 可交付成果的状态；Ø 进度进展情况；Ø 已发生的本钱3. 变更请求l 变更请求可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可以是自选的或由法律/合同强制的l 指导与管理工程执行还需实施已批准的变更，包括：Ø 纠正措施为使工程工作的未来期望绩效与工程管理方案保持一致，而对工程执行工作下达的书面指令Ø 预防措施通过实施某项活动，来降低工程风险消极后果的发生概率的书面指令Ø 缺陷补救识别工程组成局部的某一缺陷之后所形成的正式文件，用于就如何修补该缺陷或彻底替换该局部提出建议Ø 更新对正规受控的文件或方案等的变更，以反映修改或增加的意见或内容纠正和预防措施通常不会影响工程基准，而只对基于基准的具体实施工作产生影响4. 工程管理方案〔更新〕5. 工程文件〔更新〕4.4. 监控工程工作4.4.1. 定义监控工程工作是跟踪、审查和调整工程进展，以实现工程管理方案中确定的绩效目标的过程。
包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改良4.3指导与管理工程执行工程管理方案专家判断可交付成果批准的变更请求工程管理信息系统工作绩效信息事业环境因素 变更请求组织过程资产 工程管理方案〔更新〕 工程文件〔更新〕4.4.2. 输入1. 工程管理方案2. 绩效报告报告应由工程团队编制，详细描述各项活动、已完成工作、里程碑和已识别的问题过去、现在、将来3. 事业环境因素Ø 政府或行业标准Ø 公司的工作授权系统；Ø 干系人风险承受力；Ø 工程管理信息系统4. 组织过程资产4.4.3. 工具与技术1. 专家判断4.4.4. 输出1. 变更请求变更可能会影响工程管理方案、工程文件或可交付产品2. 工程管理方案〔更新〕3. 工程文件〔更新〕4.5. 实施整体变更控制4.5.1. 定义l 审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、工程文件和工程管理方案的变更的过程l 应该通过否决或批准变更，来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中l 工程的任何干系人都可以提出变更请求l 【所有的变更必须有结果〔批准或否决〕；书面记录；纳入变更管理/配置管理系统中。
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术标准，而变更控制则着眼于识别、记录和控制对工程及产品基准的变更配置系统包含变更管理系统】l 变更控制委员会的角色与职责，应该在配置控制程序与变更控制程序中明确规定，并经相关干系人一致同意l 在整个工程中使用包含变更控制过程的配置管理系统，旨在实现三个主要目标：Ø 建设一种先进的方法，以便标准地识别和提出对既定基准的变更，并评估变更的价值和有效性；Ø 通过分析各项变更的影响，为持续验证和改良工程创造时机；Ø 建设一种机制，以便工程管理团队标准地向有关干系人沟通变更的批准和否决情况l 包含在整体变更控制过程中的局部配置管理活动如下：Ø 配置识别选择与识别配置项，从而为定义与核实产品配置、标志产品和文件、管理变更和明确责任提供根基Ø 配置状态记录为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息此类信息包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态Ø 配置核实与审计配置核实与配置审计能保证工程配置项组合的正4.5实施整体变更控制工程管理方案专家判断变更请求状态〔更新〕工作绩效信息变更控制会工程管理方案〔更新〕变更请求 工程文件〔更新〕事业环境因素 组织过程资产 4.5.2. 输入1. 工程管理方案2. 工作绩效信息3. 变更请求4. 事业环境因素5. 组织过程资产4.5.3. 工具与技术1. 专家判断2. 变更控制会(CCB)4.5.4. 输出1. 变更请求状态〔更新〕全部变更的状态，无论批准与否，都要在变更请求日志中更新。
2. 工程管理方案〔更新〕3. 工程文件〔更新〕变更请求日志4.6. 完毕工程或阶段4.6.1. 定义完结所有工程管理过程组中的所有活动，以正式完毕工程或阶段的过程本过程涵盖进展工程或阶段行政收尾所需的全部活动4.6完毕工程或阶段工程管理方案专家判断最终产品、服务或成果移交验收的可交付成果 组织过程资产〔更新〕组织过程资产 4.6.2. 输入1. 工程管理方案2. 验收的可交付成果已在核实范围过程〔见 5.4 节〕中通过验收的那些可交付成果3. 组织过程资产4.6.3. 工具与技术1. 专家判断专家判断用于开展行政收尾活动依靠专家来确保工程或阶段收尾符适宜用标准4.6.4. 输出1. 最终产品、服务或成果移交2. 组织过程资产〔更新〕Ø 工程档案【files归档文件】在工程活动中产生的各种文件Ø 工程或阶段收尾文件l 说明工程或阶段完工的正式文件；l 用来把完成的工程或阶段可交付成果移交给他人〔如运营部门或下一阶段〕的正式文件Ø 历史信息l 问题l 风险l 适用于未来工程的有效技术的信息4.6.5. 例子1. 工程经理要进展收尾工作，需要以下那两个A 行政收尾流程和合同文件 B 行政收尾流程和合同管理流程C 行政收尾流程和合同收尾文件 D 合同文件和工程管理方案答案：D。
完毕工程/工程收尾的输入为工程管理方案、验收的可交付成果、组织过程资产第5章 工程范围管理1. 工程范围管理包括确保工程做且只做成功完成工程所需的全部工作的各过程产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能工程范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作完成依据：工程范围->审查工程范围管理方案 产品范围->审查产品需求2. 经批准的详细工程范围说明书以及相应的工作分解构造、工作分解构造词典，构成工程的范围基准5.1. 收集需求5.1.1. 定义l 为实现工程目标而定义并记录干系人的需求的过程l 需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望l 收集需求旨在定义和管理客户期望需求是工作分解构造的根基l 工程需求包括商业需求、工程管理需求、交付需求等产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等5.1收集需求工程章程访谈需求文件干系人登记册焦点小组会议需求管理方案 引导式研讨会需求跟踪矩阵 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察法 原型法 5.1.2. 输入1. 工程章程2. 干系人登记册5.1.3. 工具与技术1. 访谈正式/非正式、“一对一〞、“即兴〞2. 焦点小组会议“互动式讨论〞3. 引导式研讨会/现场会跨职能、快速定义、达成一致联合应用开发〔JAD〕-开发、质量功能展开〔QFD〕-制造业4. 群体创新技术l 头脑风暴法。
用来产生和收集对工程需求与产品需求的多种创意的一种技术平级的人参与、只能说好】l 名义小组技术通过投票来排列最有用的创意，以便进展进一步的头脑风暴或优先排序名义小组技术是头脑风暴法的深化应用l 德尔菲技术由一组选定的专家答复问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反响专家的答复只能交给主持人，以保持匿名状态匿名、达成一致、消除偏见】l 概念/思维导图把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意l 亲和图这种技术可以将大量创意分类，以便审查和分析5. 群体决策技术是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进展评估群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进展归类和优先排序l 一致同意每个人都同意某个行动方案l 大多数原则获得群体中50%以上的人的支持l 相对多数原则根据群体中相对多数者的意见做出决定，即便未能获得一局部人的支持l 专制某一个人为群体做出决策6. 问卷调查7. 观察法/工作跟踪直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程当产品使用者难以或不愿说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解细节8. 原型法符合渐进明细的理念。
5.1.4. 输出1. 需求文件只有明确的〔可测量和可测试的〕、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准2. 需求管理方案3. 需求跟踪矩阵l 需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，以便在整个工程生命周期中对需求进展跟踪l 需求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标或工程目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值l 它为人们在整个工程生命周期中跟踪需求提供了一种方法，有助于确保需求文件所批准的每一项需求在工程完毕时都得到实现l 需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架5.2. 定义范围5.2.1. 定义l 是制定工程和产品详细描述的过程【工程范围说明书】l 应该根据工程启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制工程范围说明书5.2定义范围工程章程专家判断工程范围说明书需求文件产品分析工程文件〔更新〕组织过程资产备选方案识别 引导式研讨会 5.2.2. 输入1. 工程章程2. 需求文件3. 组织过程资产5.2.3. 工具与技术1. 专家判断2. 产品分析l 针对以产品为可交付成果的工程〔区别于提供服务或成果的工程〕l 包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程【新产品研发】和价值分析【老产品升级】等。
3. 备选方案识别4. 引导式研讨会5.2.4. 输出1. 工程范围说明书l 详细描述工程的可交付成果l 为提交这些可交付成果而必须开展的工作l 工程干系人之间就工程范围所达成的共识l 明确指出哪些工作不属于本工程范围具体内容：Ø 产品范围描述Ø 产品验收标准Ø 工程可交付成果Ø 工程的除外责任Ø 工程制约因素Ø 工程假设条件2. 工程文件〔更新〕5.3. 创立工作分解构造WBS1. 定义l 创立工作分解构造〔WBS〕是把工程可交付成果和工程工作分解成较小的、更易于管理的组成局部的过程l 工作分解构造是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是工程团队为实现工程目标、提交所需可交付成果而实施的工作〔即定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包〕l 工作包：是工作分解构造的底层，是能够可靠地估算和管理工作本钱和活动持续时间的位置l 工作：指经过努力所取得的成果，如工作产品或可交付成果，而非“努力〞本身5.3创立工作分解构造WBS工程范围说明书分解工作分解构造需求文件 工作分解构造词典组织过程资产 范围基准 工程文件〔更新〕2. 输入1. 工程范围说明书2. 需求文件3. 组织过程资产3. 工具与技术1. 分解l 分解就是把工程可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成局部，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。
l 要把整个工程工作分解成工作包，一般需开展以下活动：Ø 识别和分析可交付成果及相关工作；Ø 确定工作分解构造的构造与编排方法；Ø 自上而下逐层细化分解；Ø 为工作分解构造组成局部制定和分配标志编码；Ø 核实工作分解的程度是必要且充分的l 要把每个可交付成果或子工程都分解为 根本的组成局部，即可核实的产品、服务或成果l 工作分解构造可以采用列表式、组织构造图式、鱼骨图式或其他方式l 通过确认工作分解构造下层的组成局部是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作，来核实分解的正确性不同的可交付成果可以分解到不同的层次l 要在未来远期才完成的可交付成果或子工程，当前可能无法分解工程管理团队通常要等到这些可交付成果或子工程的信息足够明确后，才能制定出工作分解构造中的相应细节这种技术有时称做滚动式规划l 工作分解构造包含了全部的产品和工程工作，包括工程管理工作通过把工作分解构造底层的所有工作逐层向上汇总，来确保没有遗漏工作，也没有增加多余的工作这有时被称为100%规则4. 输出1. 工作分解构造l 控制账户[工具] Control Account [Tool]：一种管理控制点在该控制点上，把范围、预算〔资源方案〕、实际本钱和进度加以整合，并把它们与挣值相比拟，以测量绩效。
参见“工作包〞l 账户编码[工具] Code of Accounts [Tool]：用于唯一地识别工作分解构造每个组成局部的编码系统每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统l Planning Package 规划包：在控制账户之下，工作内容但尚缺详细进度活动的工作分解构造组成局部参见“控制账户〞l Work Authorization 工作授权：用来启动某进度活动、工作包或控制账户工作的许可或指示，一般是书面形式的它是工程工作的一种批准方法，目的是确保该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序完成l Work Authorization System [Tool] 工作授权系统：整个工程管理系统的一个子系统它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权〔委托〕工程工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次2. 工作分解构造词典l Work Breakdown Structure Dictionary [Output/Input] 工作分解构造词典[输出／输入]：描述工作分解构造〔WBS〕各组成局部的文件〔包括工作包和控制账户〕。
对于工作分解构造的每一组成局部，工作分解构造词典都包括：简明的范围定义或工作说明、明确的可交付成果、相关活动清单以及里程碑清单其他信息可能包括：责任组织、开场和完成日期、所需资源、本钱估算、本钱编号、合同信息、质量要求，以及便于完成工作的技术参考信息3. 范围基准l 由批准过的工程范围说明书、WBS、工作分解构造词典〔WBS词汇表〕组成〔范围基准=SOW+WBS+WBS词典〕，是工程管理方案的一局部范围变更属于基准变更，需要有CCB审批4. 工程文件〔更新〕5.4. 核实范围1. 定义l 正式验收工程已完成的可交付成果的过程l 核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收l 范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求5.4核实范围工程管理方案检查/审查/产品审查/审计/巡检验收的可交付成果需求文件 变更请求需求跟踪矩阵 工程文件〔更新〕确认的可交付成果 2. 输入1. 工程管理方案〔范围基准=SOW+WBS+WBS词典〕2. 需求文件l 列明了全部工程、产品和技术需求，以及工程和产品必须满足的其他需求，连同相应的验收标准。
3. 需求跟踪矩阵4. 确认的可交付成果l 指已经完成并经实施质量控制过程检验合格的可交付成果3. 工具与技术1. 检查l 检查是指开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准l 检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等4. 输出1. 验收的可交付成果l 符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对工程可交付成果的正式验收这些文件将提交给完毕工程或阶段过程2. 变更请求l 对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案，并提出适当的变更请求，以便进展缺陷补救3. 工程文件〔更新〕5.5. 控制范围5.5.1. 定义l 是监视工程和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程l 对工程范围进展控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程〔见4.5 节〕的处理l 未得到控制的变更通常被称为工程范围蔓延5.5控制范围工程管理方案偏差分析工作绩效测量结果工作绩效信息 组织过程资产〔更新〕需求文件 变更请求需求跟踪矩阵 工程管理方案〔更新〕组织过程资产 工程文件〔更新〕5.5.2. 输入1. 工程管理方案 范围基准、范围管理方案、变更管理方案、配置管理方案、需求管理方案。
2. 工作绩效信息3. 需求文件4. 需求跟踪矩阵5. 组织过程资产5.5.3. 工具与技术5.5.3.1 偏差分析l 可利用工程绩效测量结果，来评估偏离范围基准的程度5.5.4. 输出1. 工作绩效测量结果2. 组织过程资产〔更新〕3. 变更请求4. 工程管理方案〔更新〕5. 工程文件〔更新〕第6章 工程时间管理l 工程时间管理包括保证工程按时完成的各过程l 在开场工程时间管理的6 个过程之前，工程管理团队需要先开展规划工作，编制出进度管理方案，确定进度方案的编制方法和工具，并为编制进度方案、控制工程进度设定格式和准则6.1. 定义活动6.1.1. 定义l 识别为完成工程可交付成果而需采取的具体行动的过程l 工程工作包通常还应进一步细分为更小的组成局部，即活动——为完成工作包而必须开展的工作活动是开展估算、编制进度方案以及执行和监控工程工作的根基6.1定义活动范围基准分解活动清单事业环境因素滚动式规则活动属性组织过程资产模板里程碑清单 专家判断 里程碑适宜向高层演示6.1.2. 输入1. 范围基准2. 事业环境因素〔PMIS〕3. 组织过程资产6.1.3. 工具与技术1. 分解l 定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。
可交付成果是创立工作分解构造过程〔见5.3 节〕的输出l 让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的结果分解工作有助于团队建设作用】2. 滚动式规划l 滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进展详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上进展粗略规划l 在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解成具体的活动3. 模板4. 专家判断6.1.4. 输出1. 活动清单2. 活动属性l 在工程初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS 标志和活动名称；当活动完成时，活动属性则可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量〔见6.2.2.3 节〕、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件l 活动属性还可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型，如人力投入量〔Level Of Effort，LOE〕、分立型投入〔Discrete Effort，DE〕与分摊型投入〔Apportioned Effort，AE〕l 活动属性可用于编制进度方案l 还可基于活动属性，在工程报告中以各种方式对进度活动进展选择、排序和分类。
3. 里程碑清单6.2. 排列活动顺序6.2.1. 定义l 排列活动顺序是识别和记录工程活动间逻辑关系的过程l 活动按逻辑关系序l 除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动l 为了使工程进度方案现实、可行，可能需要在活动间参加时间提前量或滞后量6.2排列活动顺序活动清单紧前关系绘图法〔PDM〕/节点法工程进度网络图活动属性确定依赖关系工程文件〔更新〕里程碑清单利用时间提前量与滞后量 工程范围说明书进度网络模板 组织过程资产 6.2.2. 输入1. 活动清单2. 活动属性l 活动属性可能说明了必需的事件顺序或者确定的紧前紧后关系3. 里程碑清单4. 工程范围说明书5. 组织过程资产6.2.3. 工具与技术1. 紧前关系绘图法〔PDM〕/前导图/节点图AONl PDM 用于关键路径法〔CPM〕，是一种用方框或矩形〔称为节点〕表示活动，用箭线〔表示活动之间的逻辑关系〕连接活动的工程进度网络图绘制法l 用节点表示活动，剪头表示逻辑关系，活动间的逻辑关系或前导关系：Ø 完成→开场FS：Ø 完成→完成FFØ 开场→完成SFØ 开场→开场SS2. 确定依赖关系l 强制性依赖关系/硬逻辑关系l 选择性依赖关系/软逻辑关系/首选逻辑关系/优先逻辑关系应该对选择性依赖关系进展全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。
如果打算进展快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要加以更改或消除l 外部依赖关系3. 利用时间提前量与滞后量l 利用时间提前量，可以提前开场紧后活动l 利用时间滞后量，可以推迟开场紧后活动4. 进度网络模板l 工程进度网络图中的某些局部常被称为子网络或网络片段子网络在工程包含假设干一样或相似的可交付成果时尤其有用，例如，高层办公楼的各层楼面、药品研发工程的各次临床试验、软件工程的各编程模块，或者开发工程的各启动阶段6.2.4. 输出1. 工程进度网络图l 工程进度网络图是展示工程各进度活动及其相互之间逻辑关系〔也叫依赖关系〕的图形l 进度网络图可包括工程的全部细节，也可只列出概括性活动工程进度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的 根本方法2. 工程文件〔更新〕6.3. 估算活动资源6.3.1. 定义l 估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程6.3估算活动资源活动清单专家判断活动资源需求活动属性备选方案分析资源分解构造资源日历出版的估算数据工程文件〔更新〕事业环境因素自下而上估算 组织过程资产工程管理软件 6.3.2. 输入1. 活动清单2. 活动属性3. 资源日历l 综合的资源日历〔见9.2 节〕中包含了关于可用人力资源的数量以及能力与技能水平的信息。
例如，在工程设计工程的早期阶段，可供使用的资源可能包括大量的初级与高级工程师，而在同一工程的后期阶段，可使用的资源可能仅限于曾参与工程早期阶段、因而熟悉本工程的人员l 区别：Ø 资源日历：目前资源使用情况，事业环境因素Ø 资源直方图：工程对资源的主观需求4. 事业环境因素5. 组织过程资产6.3.3. 工具与技术1. 专家判断2. 备选方案分析3. 出版的估算数据也是事业环境因素4. 自下而上估算5. 工程管理软件6.3.4. 输出1. 活动资源需求l 在每项活动的资源需求文件中，都应说明每一种资源的估算依据，以及为确定资源类型、可用性和所需数量而做出的假设2. 资源分解构造l 资源分解构造是按资源类别和类型而划分的资源层级构造l 资源类别包括：人力、材料、设备和用品l 资源类型包括：技能水平、等级水平或适用于工程的其他类型l 资源分解构造有助于结合资源使用情况，组织与报告工程的进度数据3. 工程文件〔更新〕6.4. 估算活动持续时间6.4.1. 定义l 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程l 应该由工程团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。
自下而上估算】l 应该把每个活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案6.4估算活动持续时间活动清单专家判断活动持续时间估算活动属性类比估算工程文件〔更新〕活动资源需求参数估算 资源日历三点估算 工程范围说明书储藏分析 事业环境因素 组织过程资产 6.4.2. 输入1. 活动清单2. 活动属性l 向某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作，从而可能导致活动效率或生产率下降3. 活动资源需求4. 资源日历5. 工程范围说明书6. 事业环境因素7. 组织过程资产6.4.3. 工具与技术1. 专家判断2. 类比估算3. 参数估算4. 三点估算：根据正态分布法，最悲观历时to，最乐观历时tp，最可能历时tm,平均值te=〔to+4tm+tp)/6，标准差σ=〔tp-to)/6,随机数列分布在平均值正负1个标准差〔te±1σ〕范围内的概率为68%，2个标准差95%，三个标准差99%5. 储藏分析6.4.4. 输出1. 活动持续时间估算：不包括任何时间滞后量2. 工程文件〔更新〕6.5. 制定进度方案6.5.1. 定义l 旨在确定工程活动的方案开场日期与方案完成日期，并确定相应的里程碑6.5制定进度方案活动清单进度网络分析工程进度方案活动属性关键路径分析法进度基准工程进度网络图关键链法进度数据活动资源需求资源平衡工程文件〔更新〕资源日历假设情景分析 活动持续时间估算利用时间提前量和滞后量 工程范围说明书进度压缩 事业环境因素进度方案编制工具 组织过程资产 6.5.2. 输入l 活动清单l 活动属性l 工程进度网络图l 活动资源需求l 资源日历l 活动持续时间估算l 工程范围说明书l 事业环境因素l 组织过程资产6.5.3. 工具与技术1. 进度网络分析l 识别尚未完成的工程进度活动的最早／最晚开场日期和最早／最晚完成日期的技术，包括关键路径法、关键链法、资源平衡、假设情景分析等2. 关键路径分析法〔CPM)l 使用紧前关系绘图法PDM表示，假设不考虑任何资源限制的情况下，沿着工程进度网络路径进展顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开场与完成日期、最晚开场与完成日期。
3. 关键链法l 根据有限的资源来调整工程进度方案的进度网络分析技术：①根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素，绘制工程进度网络图；②计算关键路径③考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度方案—该进度方案中的关键路径常与原先的不同资源平衡l 资源约束型关键路径就是关键链4. 资源平衡l 对已经过关键路径法分析的进度方案而采用的进度网络分析技术往往导致关键路径的改变5. 假设情景分析l 常用的是蒙特卡罗分析，用于整体分析l 首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个工程的可能工期概率分布6. 利用时间提前量和滞后量7. 进度压缩l 赶工：关键路线上增加资源〔找出关键路劲，关键路劲上本钱最低〕通过权衡本钱与进度，确定如何以最小的本钱来最大限度地压缩进度赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动赶工并非总是切实可行的，它可能导致风险和/或本钱的增加赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付额外费用，从而加快关键路径上的活动l 快速跟进：可能造成返工和风险增加它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况8. 进度方案编制工具l 里程碑进度表l 汇总进度表/甘特图/横道图l 工程进度网络图6.5.4. 输出1. 工程进度方案2. 进度基准l 标明基准开场日期和基准完成日期3. 进度数据4. 工程文件〔更新〕6.6. 控制进度6.6.1. 定义l 是监视工程状态以更新工程进展、管理进度基准变更的过程6.6控制进度工程管理方案绩效审查工作绩效测量结果工程进度方案偏差分析组织过程资产〔更新〕工作绩效信息工程管理软件变更请求组织过程资产资源平衡工程管理方案〔更新〕 假设情景分析工程文件〔更新〕 调整时间提前量与滞后量 进度压缩 进度方案编制工具 6.6.2. 输入1. 工程管理方案2. 工程进度方案3. 工作绩效信息4. 组织过程资产6.6.3. 工具与技术1. 绩效审查2. 偏差分析3. 工程管理软件4. 资源平衡5. 假设情景分析6. 调整时间提前量与滞后量7. 进度压缩8. 进度方案编制工具6.6.4. 输出1. 工作绩效测量结果2. 组织过程资产〔更新〕3. 变更请求4. 工程管理方案〔更新〕5. 工程文件〔更新〕第7章 本钱估算l 对完成工程活动所需资金进展近似估算的过程l 目标：确保在批准的预算内完成工程7.1. 估算本钱7.1.1. 定义l 范围基准〔范围说明书、WBS、WBS词典〕是本钱估算的重要依据。
7.1估算本钱范围基准专家判断活动本钱估算工程进度方案类比估算估算依据人力资源方案参数估算工程文件〔更新〕风险登记册自下而上估算 事业环境因素三点估算 组织过程资产储藏分析 质量本钱〔COQ〕 工程管理估算软件 卖方投标分析 7.1.2. 输入1. 范围基准2. 工程进度方案3. 人力资源方案4. 风险登记册5. 事业环境因素6. 组织过程资产7.1.3. 工具与技术1. 专家判断2. 类比估算自上而下的估算，是专家判断的一种3. 参数估算数学模型，比拟典型的是回归分析4. 自下而上估算估算具体活动或工作包的本钱，将他们汇总得出工程总本钱，更准确5. 三点估算6. 储藏分析7. 质量本钱〔COQ〕8. 工程管理估算软件9. 卖方投标分析7.1.4. 输出1. 活动本钱估算2. 估算依据3. 工程文件〔更新〕7.2. 制定预算7.2.1. 定义7.2制定预算活动本钱估算本钱汇总本钱绩效基准估算依据储藏分析工程资金需求范围基准专家判断工程文件〔更新〕工程进度方案历史关系 资源日历资金限制平衡 合同 组织过程资产 7.2.2. 输入1. 活动本钱估算2. 估算依据3. 范围基准4. 工程进度方案5. 资源日历6. 合同7. 组织过程资产7.2.3. 工具与技术1. 本钱汇总2. 储藏分析3. 专家判断4. 历史关系5. 资金限制平衡7.2.4. 输出1. 本钱绩效基准2. 工程资金需求3. 工程文件〔更新〕7.3. 控制本钱7.3.1. 定义7.3控制本钱工程管理方案挣值管理(EVM〕工作绩效测量结果工程资金需求预测本钱预测工作绩效信息完工尚需绩效指数〔TCPI〕组织过程资产〔更新〕组织过程资产绩效审查变更请求 偏差分析工程管理方案〔更新〕 工程管理软件工程文件〔更新〕7.3.2. 输入1. 工程管理方案2. 工程资金需求3. 工作绩效信息4. 组织过程资产7.3.3. 工具与技术1. 挣值管理(EVM〕l 名词挣值是已完成工作的预算本钱BCWP简写名词含义PV方案值应该完成多少工作EV挣值完成了多少预算工作AC实际本钱完成工作的本钱是多少BAC完工预算全部工作的预算是多少EAC完工估算全部工作的本钱是多少ETC完工尚需预算剩余工作的完成还需要多少预算，在当前预算的本钱是多少，剩余工作的新估算l 公式术语解释SV=EV-PV进度偏差SV<0，落后于进度方案SV>0，提前与进度方案CV。