№1 本书导语“什么叫问题，问题就是事物的矛盾哪里有尚未解决的矛盾，哪里就有问题〞每个人都有需要解决的问题，但你是否认真思考过问题的本质，为什么会存在问题.不管是得心应手的问题解决者，还是焦头烂额的问题思考者，想要解决问题，都要明确“问题是什么〞，掌握问题的本质和类型但是发现问题不是目的，重点在于能够切实地解决问题在解决问题的过程中，你是否有自己的套路，还是说在解决问题的过程中苦不堪言.或者明明有了好的对策，却由于环境影响、实施不力、无法保持平常心而导致问题恶化.该如何抓住问题的本质、如何分析问题、如何保证策略的顺利实行呢.这些困扰你许久的问题，这些你想要习得的重要技能，正是本书的重点本书是一本专为商务人士设计，提升分析与解决问题能力的指南当然，这本书并不局限于为商业人士效劳，对于我们解决生活中的大小事务也具有借鉴意义作者高杉尚孝，日本知名高校——庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA曾在美孚石油、麦肯锡、摩根银行等公司任职其后接掌资讯参谋公司“博雅公关参谋公司〞总经理一职，负责品牌建构策略与危机管理公关策略等，目前拥有自己的参谋公司著有?逻辑表现力??问题解决理论?等书本书作者从自身实践出发，在逻辑思考的根底之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。
本书分为三个局部：1. 从发现问题到想出解决策略，解析了问题的解决流程2. 情境分析，提高决策质量即在考虑不确定性的根底上，对策略做出评价3. 麦肯锡的强项：分析重点介绍了符合MECE原则的架构就具体容而言，本书主要从解决问题的技巧、提升分析力的要点和保持平常心的方法三个方面进展了阐述首先，作者对问题的本质进展了定义，对问题进展了分类，提出了解决问题的步骤：发现问题并分类——转化问题，设定具体课题——寻找替代方案——选取适宜标准，评估替代方案——选出最正确解决方案，并采取行动这是比拟新颖的地方其次，提出要在考虑环境风险的根底上进展情境分析，对分析的本质、提升逻辑力的要素进展了讲解最后从个人的心态出发，阐述了在解决问题过程中，保持平常心的重要性书中的案例涵盖围较广，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在，相对通俗易懂要明白，解决问题不仅是一种技巧，同时也是思考事物的方式我们不能止步于解决问题，或者只是满足于习得解决问题的技巧，而是要学会独立思考和分析，提高自己的分析力和逻辑思维能力№2 思考与讨论其实，简单说来，人生就一个不断发现并解决问题的过程相信日常生活和工作中，困扰你的问题也不少，找出一个目前你最为头疼的问题，想想这个问题是什么导致的.你拖延至今仍未解决的原因是什么.你能想出的解决方案有哪些.在面对不同的问题时，有些问题有一定的相似性，不妨找出几个类似的问题，说说它们的共性，再来看看作者是如何定义问题、如何对问题进展分类的。
№3 问题的定义和本质小到“今天晚上吃什么〞，大到“生老病死〞，我们每天都被各种各样的问题困扰着上学时，困扰你的可能是论文要如何布局、以后找什么工作，或者是要不要承受正在追求你的人；工作后，你需要考虑如何和上司、同事相处，如何完成方案设计并向老板汇报尽管问题的重要性和紧急性〔决定问题优先级的两个标准〕有所不同，但都不能搁置不管，需要解决，这是所有问题的共通点关键在于如何拟定解决策略，并将其付诸实践解决〞意味着，一旦做出决定就难以撤回就拿一日三餐吃什么的问题来说，你选择了西红柿鸡蛋面，吃完了却懊悔没吃比萨，但你却没方法改变你已经将“吃西红柿鸡蛋面〞作为解决策略并付诸实践的事实对于企业更是如此正如书中给出的案例，*公司为了扩大营业额，增加生产线，然而面对其他公司也增加产量的现状，增加生产线后，这家公司的营业额也不能实现预期的增长但此时“增加生产线〞的解决方案已很难轻易撤回，这种大额投资意味着大笔现金被套牢，而且产品卖不出去，闲置资产过多会对企业造成极大的负担正因为“解决〞了就无法撤销，所以我们才需要寻求正确的解决策略要想寻找正确的解决策略，首先需要了解问题的本质作者认为，问题的本质在于期望与现状之间的落差。
以情感问题为例，正在追求你的A人不错，但是和你之前列出的标准不符，你开场纠结是选择A还是忠于标准，正是为了消除现实和期待之间的落差，才产生了如上问题以卫视节目为例，空座率被视为问题，说明节目预期的空座率和现实之间存在落差以企业经营为例，产品A在市场上的占有率不如B，企业开场正视这个问题，说明预期的A的市场占有率应该高于B，而现在预期与现实产生了落差或者想想此时此刻，你所面临的问题，是不是也是因为预期与现实之间的落差呢.“中午吃什么〞也是如此，“希望吃好〞和“只是吃饱〞之间的落差，让吃什么成了问题，你在做选择时也会更加慎重正因为问题的本质在于期望与现状之间的落差，因此想要解决问题，就需要了解期待与现实之间的落差有多大，往往落差越大，问题越严重在了解了问题的本质之后，再选定解决问题的课题〔必须解答的提问〕领域，并对其进展细分，以找到解决方案并付诸实践，这就是解决问题的作业流程后文将在了解问题类型的根底上，以不同类型的问题为例，探索其解决之道№4 问题的分类和优先级〔一〕三种类型的问题从现实角度来讲，问题往往是错综复杂的，是各种类型的混合，不可能单纯地将其归为*一类但是作者还是从理论上，根据目的和时间，将问题大致划分为了三种类型：“恢复原状型〞，“防潜在型〞，“追求理想型〞。
恢复原状型即现在与过去的状态之间出现了落差，而原本的状况是你期待的情形，因此需要恢复原状也就是说，假设现在的状况出现了恶化，而且不良状态已经显现，如课堂上的学习气氛大不如前，这类问题即为恢复原状型，也可称为显在型问题防潜在型是相对于显在型问题而言的，是指现阶段尚未产生损害，但未来可能显在化的问题例如金融化所造成的区域屏障消除、全球化所引发的剧烈竞争，都是过去潜在型问题如今的显在化追求理想型问题发生的原因在于现状没有满足期待的状况虽然现在的状况并无大碍，短期也不会产生影响，但“今年换大房子〞“营业额增长目标〞没能实现就是问题当然这一问题的关键还在于目标的设定，这将直接影响到问题是否能顺利解决对问题的本质和类型进展界定，有助于接下来课题领域的选定和问题的解决但需要注意的是，虽然对问题进展了细分，但并不是说给*一问题定性之后就不会发生改变，问题是可能转换的如自行车轮胎破了，是一个恢复原状型问题，但车用久了也可能会存在其他隐性的问题，未来可能发生防潜在型问题，此时，你可以继续对车进展修补或者索性换一辆轿车，假设选择后者，可能会出现追求理想型问题〔二〕如何决定问题的优先级有时候，我们会同时面临多种问题，作者认为“总之哪一个都行，先做比拟重要〞的想法不可取，而应该从“紧急性〞和“重要性〞两个标准入手对问题进展优先级判断，再开场解决问题。
据此，我们可以以“紧急性〞为纵轴，以“重要性〞为横轴，绘制如下矩阵图〔后面会对矩阵图的绘制进展讲解〕，将问题细分：优先顺序矩阵一是位于矩阵右上方位置的高紧急性、高重要性问题此项问题比拟容易区分，且必须优先处理，否则可能会造成重大影响如做菜时，锅中的油起火，此时就需要立刻将火扑灭，否则可能会造成火灾二是高紧急性、低重要性的问题即一些让你忙不过来的问题，比拟好区分三是低紧急性、高重要性的问题这是我们比拟容易无视的问题，因其紧急性较低，我们可能会选择一拖再拖，或者选择优先解决第二类问题，到了关键时刻才意识到其重要性，才因拖延而懊悔此类问题多为追求理想型问题，必须引起足够的重视如对个人而言是比拟重要的选择结婚对象的问题，对企业而言则是开发新产品、拓展市场等问题四是低紧急性、低重要性的问题一般选择延后处理，但需要注意的是，假设此类问题为防潜在型问题，则需要对其预期的不良影响及其恶化的趋势进展判断不良影响程度越大，则越紧急№5 如何解决“恢复原状型〞问题恢复原状型问题，是我们工作和日常生活中最常见的问题类型之一其根本课题有两个：分析原因和采取应对策略也就是，首先需要从问题的本质出发，分析现状和原状产生落差的原因，并采取相应的策略恢复原状，同时保持原状。
课题一：分析原因“分析〞是指针对对象的状态和现象，追根究底地进展归类这是一项脑力作业，需要我们在明确问题构成要素的根底上，对已有的混乱的事实要素进展区分归类，并试图说明不同类别事实之间的相互关系要想明确问题的构成要素，问题解决者必须能够缜密且冷静地掌握问题的状况，即进展“事实调查〞〔fact finding〕，对问题发生的时间、地点、原因等进展调查这也是麦肯锡公司能够对其他企业有帮助的原因所在，麦肯锡的参谋给出的建议都是以事实分析为根底的除了要基于事实，要想了解问题发生的真正原因，还对人们的分析力提出了一定的要求假设分析力缺乏，则可能无法明确掌握事物的现状，解决问题的能力自然也就比拟弱可见，在解决问题的过程中，分析力是最重要的因素分析力的根底就在于逻辑思考能力，通过下一卡片的案例，你将对分析力有更深刻的理解在明确问题现状之后，还需对问题进展归类在归类的过程中，必须符合“不重复、不遗漏〞的原则，即遵循MECE〔Mutually E*clusive Collectively E*haustive〕原则，后面会详细介绍这项原则当然，需要注意的是，并不是所有的问题都需要分析原因如自行车爆胎属于修缮型问题，即不必追根究底，只要把损坏的东西修补好即可。
自行车爆胎的重点不在于找出是什么原因让车胎爆了，而在于将车胎修理好不过当这种修缮型问题频频发生时，我们就必须进展原因分析，以防止问题反复出现对于一些比拟紧急的情况，留给你分析原因的时间并不多，如突然流鼻血了，可以在做出紧急止血措施之后再进展原因分析课题二：采取应对策略应对策略包括紧急处理、根本解决、防止复发等课题不过应对策略是否有效，还要看你是否事先进展了原因分析，且是否分析出了正确的原因假设事先没有进展原因分析，则解决策略将“治标不治本〞，可能只是对问题表象的紧急处理例如餐馆每天都忙不过来，门前排成了长龙，一般我们会认为应当增加效劳人员，但可能是你提供的选择太多或者是你的定价太零散，分散了效劳人员的精力，此时或许应该为顾客提供固定搭配的套餐或者从定价上入手再如我们身体不舒服时，听到的“多喝水〞这样万金油般的套话，就是在不进展原因分析根底上给出的解决策略，有时让人很无奈或者你进展了原因分析，但是由于掌握的事实不充分，或者分析力缺乏，没有探究出问题发生的真正原因，也会影响到解决方案的有效性后面作者将通过案例教给我们这一重要技能此外，在拟定解决方案的同时，还要防止问题复发例如，公司*条产品线生产的产品出现了问题，在做出停顿该生产线、提高其他生产线效率的紧急处理之后，就需要深入分析产品产生瑕疵的原因，从根本上解决这一问题；除了解决眼前的问题之外，还要将眼光放得长远一些，以此为鉴，防止问题再次发生。
解决恢复原状型问题时，其关键在于对原因进展分析，只有基于事实，真正掌握事物的现状，才能对症下药№6 “恢复原状型〞问题案例分析案例：D公司的业务是销售**食品，由推销员负责贩卖并抽取佣金公司管理部门员工S发现，最近几个月，推销员的生产力呈下降趋势〔一〕发现问题，进展分类经过简单的分析，我们可以发现该公司现存的问题是：推销员的生产力与之前的状况产生了落差，呈下降趋势据此可以确定这是一个恢复原状型问题，则接下来就要分析原因并采取应对策略了由于策略是在正确的分析根底上产生的，因此重点对分析技巧和能力进展介绍〔二〕分析原因首先，必须对“生产力〞进展细致分析就该公司而言，生产力是推销人员的总销售额除以推销员的人数生产力下降，也就意味着平均每位推销人员的销售额下降了这只是问题的表象，我们还需要进一步地细致分析具体到个人，推销人员的销售额可以根据他所拥有的总顾客数乘以平均每位顾客购置的金额来计算，并与平均销售额进展比对，以判断个人的工作态度据此，生产力下降可能有3个原因：1. 推销员的工作积极性降低；2. 平均每位推销员拥有的顾客数减少；3. 平均每位顾客的购置金额降低接下来，我们通过查看统计资料，可以判断原因。
如果主要原因是销售员的态度，此时就需要寻找改善销售员态度的替代方案如果我们判断原因是每位顾客的平均购置金额降低，我们必须深究这种现象为什么会出现，是商品质量下降，还是商品形象老旧，或是其他原因.有时候我们难以确定分析原因需要深入到什么程度，作者给出的建议是，参照丰田汽车公司的口号：“当发现产品有瑕疵时至少问自己五次‘为什么‘〞〔三〕结果验证在分析原因的过程中，还有一件事就是要对原因和结果之间的关系进展确认在作者看来，因果关系要成立，必须具备以下三项条件：1. 视为原因的因素与结果之间有关联性；2. 视为原因的因素发生在结果之前；3. 没有其他干扰因素因此，在得出原因之后，不妨从以上三个方面验证这一因果关系是否成立例如，有人会觉得公司生产力下降与员工迟到的频率有关，确实，员工迟到与生产力的下降有关系，迟到这一行为也发生在生产力下降之前，但是并不能因此说“因为迟到，生产力下降〞，因为导致迟到的因素比拟多，如熬夜、积极性不高等假设是这样，即使采取了惩罚迟到行为的策略，也并不一定能提高生产力，毕竟员工的精神面貌和工作态度没有得到改善在断定因果关系的过程中需注意：一是因果连锁什么是因果连锁.海因里希因果连锁论〔又称海因里希模型或多米诺骨牌理论〕认为，伤亡事故的发生不是一个孤立的事件，尽管伤害可能在*一瞬间突然发生，却是一系列事件相继发生的结果。
如戒烟过程中，可能会出现食欲增强的情况而导致发胖，这就是因果连锁，但我们并不能说“戒烟会变胖〞，所以我们需要找出与问题直接相关的因素，而不是间接导致问题发生的现象二是包含多层面因果关系的状况如上述案例，导致生产力降低的因素是多样的，此时就需要我们多加留意，理性地进展思考和分析这还有赖于问题解决者的能力与经历，对于问题解决新手来说，可以先对影响因素进展罗列，之后再进展整合或者排除№7 分析原因的方法为了帮助我们提升分析技能，作者为我们介绍了以下方法：〔一〕6W3H6W：What，Where，Which，When，Who，Why3H：How，How much，How many6W3H是一种问题解决方案与思路，主要采用提问的形式以发现问题，并从多个方面来拆解和分析问题套用6W3H架构中的问题，将提高我们的效率，帮助我们掌握状况当然也要视不同对象和状况而定，该架构并不适用于所有情况下面附上6W3H分析表：6W3H分析表〔二〕差异分析简单说来，差异分析〔variance analysis〕就是将发生问题的对象与其他没有发生问题的对象进展比拟，找出差异就恢复原状型问题而言，现状与原状之间的落差分析就是一种差异分析。
这是对同一对象发生问题前后的比拟，是具有时间序列的差异分析面对这样的问题，我们就需要分析在问题发生之前的那段时间，产生的一些引发变化的因素更多的时候，我们是将发生问题的对象和现行运作良好的对象进展比拟，与企业常用的“标杆学习〞〔benchmarking〕策略类似如在分析公司面临的问题时，我们可以将公司和经营情况较好的竞争公司进展比拟№8 今日总结今天我们对问题的本质、类型有了一定的了解关键词：问题，本质，恢复原状型问题，分析原因，因果关系要点：1. 尽管问题的重要性和紧急性〔决定问题优先级的两个标准〕有所不同，但都不能搁置不管，需要解决，这是所有问题的共通点关键在于如何拟定解决策略，并将其付诸实践2. “解决〞意味着，一旦做出决定就难以撤回3. 问题的本质在于期望与现状之间的落差4. 根据目的和时间，可将问题分为：恢复原状型、防潜在型、追求理想型5. 恢复原状型问题，是我们工作和日常生活中最常见的问题其根本课题有两个：分析原因和采取应对策略6. 分析原因的方法包括“6W3H〞和差异分析思考与讨论：作者的所有论述都建立在他对问题本质的定义上，当然你可以对此存疑，抱着疑心的态度看看作者如何构建自己的论述框架，想想如果你想要反驳他的观点，你要如何组织语言。
你目前面临的问题是什么，属于哪种类型.今天我们学习了如何解决恢复原状型问题，不妨开阔思路想想，如何解决另外两种类型的问题.这之间是否有共同点.№9 思考与讨论昨天我们学习了如何解决恢复原状型问题，则当我们面对防潜在型和追求理想型问题时，该如何应对呢.可以试着先细分出这两种类型问题的研究课题，看看其解决思路与之前所读的有什么区别相信你已经大致了解了问题的解决流程，具体到各步骤应该如何做呢.例如如何发现问题、如何设定课题№10 如何解决“防潜在型〞问题从“防〞一词可知，这类问题还未显在化，我们要做的是事先做好准备，积极地发现问题，而不是被动地等到问题显在化之后才慌忙着手处理正所谓“有备无患〞解决防潜在型问题时，其根本课题有二：找出诱发不良状态的原因；拟定预防策略和发生不良状态时的应对策略如何对尚未显在化问题的潜在原因进展分析呢.作者给出了两种解决途径：〔一〕由下而上法由下而上法由下而上是指从目前个别的状况和现象着手，思考可能发生的不良状态其具体操作步骤如下图首先，我们需要确定必须注意的个别因素，此时，我们可以使用差异分析法有时候，个别因素比拟复杂，我们可以按照引发不良状况的概率，将各因素排序，从概率高的着手排除。
其次，在确定了需要注意的个别因素之后，就要问问自己“所以呢〞“之后会怎样〞，对各种可能的结果进展归纳，推测不良状态是否真的会发生例如，你正在做一个重要的工程，大量的数据和信息存储在办公室电脑中，最近听说同事的电脑突然坏了，数据全丧失了此时可以观察到的个别因素就是电脑可能会崩溃，如果这样你可能就悲剧了，所以要多加防，及时备份再如，公司推出产品时，市场上出现了价格、质量类似的竞品，也许会导致本公司产品的销量下降，减少其市场占有率可见，这些个别因素都会引发不良状态，也就是说，这些就是可能的诱因，也是问题所在最后，在确定了诱因之后，就需要想策略了，包括预防策略和应对策略需要注意的是，有些事是我们无法控制的，就像天要下雨、竞争公司要推出类似产品一样，我们无法采取措施预防这一状况的发生，所以只需制定应对策略〔二〕由上而下法由上而下法是指先假设可能会发生的*种不良状态，再思考引发这一状态的诱因由下而上法是从需要注意的个别因素入手，分析可能的不良状况；而由上而下法是先假设不良状态，再进展诱因分析也就是这两种方法的前面两个步骤正好相反，而后面的步骤一样，具体操作步骤如下由上而下法开车最重要的就是平安，作者以行车过程中不希望发生的一种不良状态——车子打滑为例，进展了讲解。
诱因分析：下雨天路面油脂浮现；猛踩刹车导致轮胎抱死；猛打方向盘；轮胎过度磨损等预防策略：下雨天不开车或者减速行驶；防止猛踩刹车；学会顺畅地打方向盘；驾车前对轮胎进展检查，定期对车和轮胎进展保养应对策略：预先进展练习，包括打滑时应该如何使用方向盘、安装平安气囊、购置保险等此外，作者还以“硬盘〞问题为例进展了分析，如果你对由上而下法掌握不透彻，可先试着根据以上步骤进展分析，再看看作者是如何分解的其实我们早已掌握了由上而下法，我们会使用外接硬盘、云盘等存储设备对电脑上的数据进展备份；在电脑崩溃过一次之后，我们更加慎重，随时保存，及时备份这也说明，在解决了恢复原状型问题之后，防止复发的策略与由上而下法根本类似，不同的是，此时我们已经对可能的不良状态有所了解，不需做出假设，直接采取预防措施即可№11 由上而下法的应用：危机管理对于企业经营来说，危机管理〔Crisis Management〕越来越受到关注危机管理是专门的管理科学，是企业为应对各种危机情境所进展的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的是消除或降低危机带来的威胁和损失危机管理问题是一个防潜在型问题，因此主要有两个课题：风险分析；制定危机预防和处理策略。
〔一〕风险分析在此，可采用由上而下法，事先假设可能的不良结果以食品行业为例，存在天灾、意外事故、盗窃等风险其中，最令人担忧的危机便是可能会引起重大伤害的瑕疵产品，也即食品平安问题从丹红到三聚氰胺，从地沟油到瘦肉精问题，食品平安问题从未杜绝假设可能的不良结果之后，接下来就要对可能的诱因进展分析了在较大规模的企业部，可以从不同部门、不同生产环节着手，分析不良状况产生的诱因当出现瑕疵产品时，我们可以从购置原料、制造和销售上中下三个环节，来分析不良状况产生的原因以制造阶段为例，可能是机器不够干净、人员不够细心，导致细菌滋生或者混入异物，从而使得产品出现瑕疵〔二〕危机处理预防为了防止危机，一般情况下，企业会拟定作业程序守则，也有局部企业会进展经历总结，对已经发生过的问题的应对策略进展记录并形成手册，以预防问题再次发生此外，企业也会对员工进展培训，以提高员工的业务能力、明确员工职责还会定期进展模拟演练，以备问题真正发生时能应对自如另一件作者提醒我们需要提前做好准备的工作是，处理好与媒体之间的关系，媒体的报道会对舆论导向产生较大的影响当问题显在化之后，就需要思考应对策略作者建议，企业可以事先成立危机管理团队，以应付所有紧急情况，当然，团队成员要级别够高、足够权威，有权做出决策。
具体的应对策略还要因地制宜，以强生公司为例，1982年，强生公司所销售的知名品牌止疼药“泰诺〞，在零售店中被混入氰酸钾，造成美国芝加哥地区6人死亡有人提议“只要收回芝加哥周边地区的产品即可〞，但强生公司花了1亿美元收回了美国国所有的产品而且在事件发生一个月，公司管理人员承受了超过600名记者的采访为了防止此类问题，公司将容易被人下毒的胶囊改成了药丸，将包装也替换成了能够辨识是否过的设计样式这样，强生公司渡过了难关，也在再次推出产品的时候能够站稳脚跟而日本雪印乳业公司的结局却不尽如人意2000年，日本雪印乳业公司发生了集体食品中毒事件，由于公司在媒体方面处理不当，导致企业形象崩溃可见除了平时要和媒体搞好关系之外，企业也要学会运用媒体应对手段，提高自身公关能力№12 如何解决“追求理想型〞问题前面提到，追求理想型问题的本质是理想和现状之间的落差要解决这一问题，重点课题还在于你将理想定位于何处如果你还未设定理想，就需要进展战略性的设问，“如何规划和定位自己的理想〞；待选定明确的理想后，你需要问问自己“怎么做才能实现理想〞，这是一个规划性的课题：拟定并执行切实的行动方案下面将从明确理想和实现理想两个方面进展探讨。
〔一〕明确理想——进展战略性思考从价值观出发，定位理想日常生活中，我们总是对现状不满，但是却又不知道如何解决这种不满情绪，变得更好此时，我们需要从自我价值观出发，以此为根底，分析出属于自己的理想形象就像找对象一样，我们可以先根据自己的价值观列出一些条件，从**、家庭、职业、兴趣等层面，勾勒出具体的理想形象在遇到一个对象之后，如果你的价值标准明确，就比拟容易做出选择，也能够坚持自我，不随波逐流在定位理想的过程，我们还需要思考是否真的要追求理想，以及实施起来的实际本钱和时机本钱有时候，由于现实的需要，我们还需要在实施过程中对事先设定的标准进展调整就像你很难遇到一个完全符合你标准的异性，你可能需要适当放弃*些要求，退而求其次另外，理想随价值观、立场、时间点而不同以日本企业的目标为例：20世纪50到70年代，企业的目标是如何达成规模经济，扩大市场占有率；20世纪80年代，日本在经历了1973年和1978年两次石油危机之后，企业开场反思并将目标改成确保获利经过泡沫经济进入20世纪90年代后，企业开场重视企业价值和企业社会责任〔CSR, Corporate Social Responsibility〕。
〔二〕实现理想——解决规划性课题此时，我们主要考虑的是“怎么做〞的问题，并为之制订行动方案在作者看来，行动方案必须包含以下工程：设定实现理想的期限现实中，阻碍我们实现理想的一个重要原因就是拖延症的存在，要是总想着明天才开场，理想永远无法成真，所以deadline非常重要期限的设定要考虑到个人能力、年龄等现实问题，同时还要适度，给自己预留充足的时间，又不至于因时间过长而失去动力列出必要条件如果你的目标是出国深造，语言能力是必备的条件，但不仅这一个条件，还有诸多必要条件会影响到目标的实现所以在开场行动之前，你就要明确你必须具备哪些条件，才能实现理想学习技术和知识学习技术和知识的目的是让自己具备完成目标所需的必要条件具体可以通过专业培训机构、专业刊物、网络、朋友等渠道搜集信息，进展学习制订实施方案要知道，目标不能一蹴而就，千里之行始于足下简单来说，实施方案就是将整体目标进展拆分，并安排每一个小目标的顺序，将平日小目标达成的小成果累积起来，最后实现大目标，完成量变到质变的飞跃一般情况下，我们常常使用“甘特图〞〔Gantt chart，也称为“条状图〞〕来呈现方案的实施进度即以图示的方式，通过活动列表和时间刻度形象地表示出特定工程的活动顺序与持续时间。
横轴表示时间，纵轴表示工程，线条表示在整个期间上方案和实际的活动完成情况它能够较为直观地说明方案在什么时候进展，及实际进展与方案要求的比照、还剩下哪些工作要做此外也可使用“方案评核术/要径法〞〔PERT/CPM,Program Evaluation and Review Technique/Critical Path Method〕，这是一种网络图方法，由作业〔箭线〕、事件〔节点〕和路线三个因素将*项工作流程表示出来，如下列图所示甘特图和PERT图需要注意的是，在追求理想的过程中，我们要对手段和目的进展区分例如为了“**〞这一目的，将“购置健身器材〞当作手段但我们购置之后却很少使用，我们将“购置健身器材〞当作了目的№13 如何发现问题、设定课题上面我们对如何解决三种不同类型的问题进展了解读接下来，我们将从问题的解决流程出发，对各环节的具体操作步骤进展讲解〔一〕发现问题要知道，解决问题的原点在于你能否发现问题的存在越能及早发现问题，应对起来也就越容易，最好是在事态尚未扩大时就发现问题，所以我们必须对事物的变化保持高度的敏感同时要积极主动地发现问题，而不是像学生一样等待教师提供问题但并不是你发现了问题，就能够解决该问题，例如当问题超出了你的工作和权限围时。
所以作者建议我们，要以开阔的、大格局的视角来掌握事情的全貌，但是最好专注于自己的权责围，以当事者的身份解决问题为了便于我们更有效率且切实地发现问题，作者为我们推荐了一种麦肯锡参谋公司常用的，能有效地发现问题和设定课题的架构——SCQA分析〔Situation—plication—Question—Answer Analysis〕所谓SCQA分析，是通过对当事者的心理及状况的描述，以设问的方式刻画出课题的问题接近法作者以日本家喻户晓的民间故事“桃太郎〞为例，说明了SCQA分析的五个步骤：桃太郎案例此外，作者还以美国一家制药公司*为例，展开了探讨，以帮助我们更好地了解SCQA分析1. 主角：描述当事者的具体形象主要对这家*制药公司的历史进展了简要介绍，“*制药公司20世纪80年代从美国‘企业工业公司’独立出来，成为专门生产药剂、科研产品的企业〞此时要注意减少“很久很久以前〞“在*个地方〞等抽象的表述2. S-状况：目前安稳状况的描述包括公司的营业情况、利润、规模、市场占有率以及未来的规划创立3年以来，公司的营业额增长3倍其中利润率最高的医药部门目前本公司抗癌药物的全球市场占有率为第二位〞安稳状态并不仅指平安舒适的状况，也可以是相对艰辛但是却比拟长久持续的状态。
3. C-问题：假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件在有成长时机的工程里，竞争对手和自身存在的缺陷正是阻碍开展的因素本公司预计两年后在日本上市新药，但对手Y制药已经在市场上推出了另一种新药，且是目前市场上唯一的抗剂〞，“该领域对本公司来说是全新的领域〞，“对于患者而言，本公司在知名度和认知度上还有待加强〞……此时还需要对问题的类型进展判断，制药公司的规划是为了开拓新领域，这是一个追求理想型问题4. Q-课题：针对问题，假设一个对主角而言十分重要的疑问追求理想型问题的根本课题就是：该不该追求这个理想既然该公司决定要开拓新的市场，此时的课题就应该设定为“如何实现理想〞包括提高消费者对本公司的认知、提升企业专业的形象，如何在新市场中占据优势等问题5. A-答复：拟定解决课题的方案，必须具备说服力，还需要对方案进展筛选和评估如果断定追求理想，就需要拟定行动方案并付诸实践在日常生活中，我们不仅要发现自身存在的问题，还要能够契合对方的考虑，充分理解对方的问题要点，特别是从事提案型业务的人，他们需要针对顾客的问题提出可行的解决方案第一步就是要发现对方的问题，且“符合对方的问题要点〞，即问题领域符合对方的业务围且是对方关心的；问题类型和课题领域是对方重视的。
从事该业务的人，在确定问题类型和课题领域之后，还可以适当地扩展问题的广度例如，顾客咨询的是恢复原状型问题，你可以追加提出同一问题或者课题领域的方案，或者提出同一问题类型其他课题领域的方案，以扩大双方业务配合的广度〔二〕确定本质课题“课题的设定，决定了解答的围〞〔The issue definition determines the solution boundary.〕也就是说，具体课题设定的好坏，将直接影响到问题解决质量的优劣举个再简单不过的例子，我们要出发去另一个地方开会，发现天气不好，“快要下雨〞这一防潜在型问题后，我们可能会选定的具体课题是：是否要带把伞.实际上，这一课题限制了决策围，只能选择带或者不带，没有其他的替代方案但如果我们从现实与期待的状况的落差出发，就可以意识到问题的本质是“可能会被雨淋湿〞，本质性的课题应该是“怎样才能不被淋湿〞，这时可供选择的方案就多了当然，对于天要下雨的问题，即使没有意识到本质性的课题，也无关紧要，但对于生活和工作中其他复杂的问题，可就不一定了如*公司为了提升市场占有率，将课题定义为“提升制造产品的能力〞由于该公司一直以来都是自己生产，这一课题就将外包、合作等其他选项排除在外了，没有给其他替代方案与之进展比拟的时机。
这可能会对企业经营和产品质量产生一定的影响相信大家能够体会到本质性课题与外表性课题之间的微妙差异，也明白在设定具体课题时要基于问题本质和丰富的信息资源，同时也要具备开阔的眼界和丰富的实践经历№14 评价替代方案、制定并执行行动方案〔一〕评价替代方案在发现问题、设定课题之后，就需要思考解决方案了一旦决定采取*种解决方案，就难以撤回，错误的解决方案只会加剧问题的严重性最好的做法是尽可能多地列出“各种替代方案〞〔Alternative Solution〕，一种能够有效且全面网罗替代方案的方法是脑力激荡法〔Brainstorming〕即我们熟知的头脑风暴法，1939年由美国的亚力克斯‧奥斯本(Ale*F.Osborn)所创这种方法鼓励思想的自由碰撞，也能够打破个人自身的旧观念在使用该方法时要注意：营造愉悦的气氛，鼓励自由发言，不批评别人的想法当然，脑力激荡时不批评别人的想法，并不表示可以容忍违背伦理道德和法律法规的方案明知产品有瑕疵仍推向市场的方案，是不应该予以考虑的我们只能选出最好的一种方案付诸实践，所以我们需要明确选择的标准大致包括两种：绝不让步的“必需工程〞；有最好、没有也无妨的“优先工程〞。
首先，我们可以将那些不符合绝不退让条件的方案去除，如购车时你的标准是价格30万元以下的小轿车，就可以缩小选车围了其次，思考有最好、没有也无妨的优先工程，如省油、舒适度高、部空间大等期待项我们可以用打分的形式〔10分制〕评估替代方案，方法如下：1. 为优先工程评分，如5分；2. 评估替代方案在该优先工程上的得分，如8分；3. 将两个分数相乘，即是该优先项上该替代方案的得分，为40分；4. 用同样的方法算出该替代方案在其他优先项上的得分，将所得分数相加即为该替代方案的总分〔以第一案为例，为220分〕；5. 算出其他替代方案的总分之后，进展比拟，选出最高分，第三案得分最高这种方法既直观，也对各替代方案进展了较为综合的比拟，大大提升了可靠性最后，我们还需要对评分最高的替代工程进展负面评价，即思考它可能带来的副作用如果替代方案缺点较多，不良状态发生概率较高，会影响到替代方案的评分，此时就需要考虑各替代方案的负面因素，对分数靠前的几个替代方案进展评估比拟以上是有多种替代方案的情况，但多数情况下我们面对的是别人的单一提案，如猎头提供的工作时机、企业选择投资*一事业的案例可以采取将其与理想方案进展比照的方法，为单一提案的评估提供参考标准。
这样可以减少因现状而引起的偏见，也不会因为对现在的工作不满，而高估猎头的提案，低估换工作的风险〔二〕制订并执行行动方案对于一些简单的问题，不需要详细的行动方案；而对于企业决策来讲，必须要有具体的预算、日程、承办人或部门等细节，才能采取行动拟定妥善的行动方案还不够，执行者还需要具备一定的执行能力如果执行力不够，还需要思考弥补执行力的方案如果执行力无法弥补，则需要考虑选择相比照拟容易执行的方案例如，对于难度100分的方案，如果执行力缺乏，执行率只有30%，将导致最后只能到达30分；对于80分的方案，就算执行率只有80%，也可以得64分在确定行动方案之后，为确保公司部员工了解解决策略的主旨，可采取工程组的形式，即从各部门调派人员组成负责传达方案的工程小组，对公司公文加以解释说明，让企业经营理念渗透到员工心中№15 今日总结今天我们学习了如何解决防潜在型问题和追求理想型问题，并且对解决问题的流程进展了拆解表达，包括如何发现问题、设定课题、评估替代方案等容关键词：防潜在型问题，追求理想型问题，发现问题，确定本质课题，替代方案要点：1. 由下而上是指从目前个别的状况和现象着手，思考可能发生的不良状态。
由上而下法是指先假设可能会发生的*种不良状态，再思考引发这一状态的诱因2. 理想随价值观、立场、时间点而不同3. 实现理想的行动方案必须包含以下工程：设定实现理想的期限；列出必要条件；学习技术和知识；制订实施方案4. SCQA分析，是通过对当事者的心理及状况的描述，以设问的方式刻画出课题的问题接近法5. 课题的设定，决定了解答的围具体课题设定的好坏，将直接影响到问题解决质量的优劣思考与讨论：在解决三种不同类型的问题时，存在哪些相通之处你对SCQA分析了解多少.试着用自己的话将其表述出来，并从你的*个问题出发，从主角、状况、问题、课题和答复五个方面进展分析，发现问题就*一问题，如公司订单减少，考虑这是一个什么类型的问题，试着设定具体的课题，并想出可行的替代方案，还可以利用文中的方法对替代方案进展评估№16 思考与讨论前两天，我们完成了本书第一局部——从发现问题到想出解决策略的学习，对不同类型问题的解决方案，以及问题的解决流程有了较为系统的了解今天我们将开场第二局部——情境分析，提高决策质量的学习什么是情境分析呢.说说你的理解还记得第一天关于优先级问题的讨论中，我们绘制了一个矩阵，想想矩阵的横纵坐标分别是什么.不妨动手将其绘制出来。
你是否明白矩阵的绘制方法.应该如何选择两轴代表的容.通过今天的学习，你将找到答案№17 情境分析VS环境预测分析前面，我们对替代方案的评估是基于方案本身能否解决问题，这是一种理想状态下的分析，并未考虑实施替代方案时的环境因素实际上，问题周遭的环境会带来许多不确定性，大大影响方案的实施效果特别是实施替代方案周期较长时，如想要解决防潜在型和追求理想型问题，需要较长的准备时间，方案实施之后还需要较长时间才能看到效果，其间，环境的变化可能导致我们无法实现预期的效果例如个人想取得会计师资格，需要较长的准备时间，但也不是说考出了好成绩就能有好未来再如公司研发新产品，从前期决策、产品设计和生产到投入市场，需要较长的时间，这期间市场需求、消费者喜好可能会发生改变，从而影响产品销量在作者看来，一项好的决策，除了能带来期待的结果之外，还必须能预见决策之后可能发生的风险因此，为有效地提高决策质量，我们需要进展情境分析情境是以故事的形式对未来环境进展描述，在主要风险因素的影响下产生的不同情况〔故事〕，我们称之为脚本情境分析即将不确定性带入解决问题的过程中，对各种脚本进展分析，这种事前的考量有利于对变化做出及时反响。
为了让我们充分理解情境分析，作者将其与传统的环境预测分析进展了比照：1. 环境预测分析最大的特征是以“未来可预测〞为前提，只要掌握足够的信息，就可以百分之百预测未来，它以牛顿机械论〔主世界是一个庞大的机械装置，不能准确预测未来的唯一原因是，没有足够的信息〕为典所以无论花费多少精力去预测未来都是值得的而情境分析则以量子力学、量子物理学的不确定性为典，认为不可能完美地预测未来，只能以概率表示未来开展的方向所以过度依赖或者花费过多时间在预测上都非明智之举2. 环境预测分析的特点是分工明确，专家负责预测，决策者单纯承受预测结果并据此做出判断，此为单一脚本分析如公司向相关机构购置市场需求预测分析报告而情境分析时，预测者和决策者的角色分工不会如此清楚，重点在于所有人对未来可能发生的状况达成共识，并对各种不同情况给予同样的重视，最后再来思考个别状况发生的概率一般情况下，情境分析由三到四个脚本构成3. 环境预测分析的一大特征是敏感度分析，即将*一风险因素当作独立的变量，观察其变动和影响，而情境分析考虑了多个风险因素之间的关联性例如，环境预测分析会想“先只调整风险因素A，看看利润如何变化〞，而情境分析会考虑“市场需求降低的风险因素是A，A可能是由风险因素B引起的，必须把A和B当作一组变量〞。
情境分析由于事前在组织部已经做好了信息共享，并综合考虑了风险之间的相关性，在问题发生时，组织能迅速做出有效应对措施可见，情境分析优于传统的环境预测分析№18 制作环境脚本的步骤制作环境脚本即在解决问题过程中，对周遭的风险进展列举和分析，选取两种重大风险因素组合成不同的环境脚本在制作环境脚本时，步骤如下：〔一 〕掌握环境因素的构造这是筛选风险因素的必要手续此时，我们需要掌握环境由哪些因素构成，又是哪些因素造成了风险对于企业而言，其目标是追求利润的最大化，因此可以将这一企业关心的问题作为参考工程，从企业的损益表和现金流表出发分析影响利润的风险所在如市场需求动向、原材料的可获得性、市场上替代产品的竞争、法律法规态势等风险因素都会影响到企业目标的实现，同时企业部的定价行为、生产技术、工人技能等因素也是需要考量的在这一步需要尽可能多地列举各种风险，确保网罗性切不可遗漏重大因素，此时可能会出现一些局部性质重复的因素，可先列出，待下一步再予以考虑确保网罗性是第二步的关键〔二〕掌握各类风险的重要度列出各种风险因素之后，我们还需要绘制“风险矩阵〞风险矩阵的案例如图，矩阵的纵轴表示风险因素对当事者的影响度，即风险一旦发生后企业所受到的冲击。
横轴表示风险因素的不确定性，不确定性越低，越便于预测这里要注意，不管方向好坏，只要趋势稳定可预期，就是不确定性低的风险因素，换句话说，企业确定*项风险因素〔如原料价格上涨〕将会持续恶化，但这属于可预测的风险，因此它的不确定性很低对于劳动密集型产业，未来人事本钱的变动较大，变动对企业的影响度高，则置于矩阵的左上方我们不用“发生概率〞来替代不确定性，是因我们很难预判所有因素的发生概率绘制完成之后，需要思考各因素之间的关系，缩小围以免因风险因素过多，而提前有了放弃的念头最好是锁定两个重要的风险因素〔又称为脚本驱动程序〕作为脚本矩阵的两轴为什么是两个因素，因为超过两种风险因素，会产生多种脚本和替代方案，在实务上意义不大，难以应付而且这两个因素最好是相互独立且意义重大的如果两个因素相关性较高，则你制作出来的脚本也会趋同，无本质上的差异则如何进展选取呢.我们可以运用以下方法锁定两种风险因素：1. 以因果关系锁定，即锁定原因和结果其中的一项2. 以相关性锁定，A和B之间无因果关系，但是A发生后B发生的概率较高，此时锁定其中一项即可3. 以因子分析锁定，锁定大的因子，将分因子编入在4. 以因子统合锁定，将多种风险因子群组化。
锁定风险因素在这一过程中，作者提醒我们要特别重视处于风险矩阵右上方的因素，即不确定性高、对业绩影响度大的因素，其次是左上方不确定性低、影响度大的因素而对于处于风险矩阵左下方影响度小、不确定性低的因素，可以忽略而且，从经历出发，多数情况下，脚本驱动程序总是*几项因素以企业经营环境为例，多数时候以需求、供给、收入、本钱等项为脚本矩阵的轴，但具体依实际情况而不同有时法规、技术也可以作为脚本驱动程序而且一般要避开天灾、事故等置于左上方的因素，这些需要事先做好应变方案的工程应属于危机管理畴〔三〕制作环境脚本确定两项风险因素之后，可以用两种有比照的状态来描述两轴，如上下、好坏等，借由这些组合的状态，即可建构出四套脚本以“产品需求〞为例，可分为“提升〞和“疲软〞，当然我们可以分得更细，但在便于理解和精细度之间，作者建议我们选择前者一般，矩阵的右上方为最正确脚本№19 制作脚本/行动矩阵要知道，制作脚本并非最终目的，而是为了提升解决问题的质量因此，我们还需要将替代方案套用在环境脚本中，对替代方案做出评价具体操作是以纵轴为环境脚本、横轴为替代方案，绘制脚本/行动矩阵以之前提到过的“今天可能下雨〞为例，其本质课题是“如何不被淋湿〞。
但如果出现了另一环境风险——“风也很奇怪〞，此时就需要情境分析了，即以风和雨为脚本驱动程序，制作环境脚本、可能的脚本如下：风大雨大——强风暴雨脚本风大雨小——大风脚本风小雨大——大雨脚本风小雨小——小雨脚本然后从现实出发，决定行动大风天最好是不出门，但由于现在一定要出门，可以考虑携带折叠伞、大雨伞、雨衣最后绘制脚本/行动矩阵，以环境脚本的类别分析每项行动下面是作者个人做出的主观评价〔未对大风脚本进展考虑〕脚本/行动矩阵通过定性分析，作者为各种脚本下采取的不同替代方案打了分这样一个简单生活化的案例，能够帮助我们了解脚本/行动矩阵图的绘制方法，进而联系到企业的经营策略，其在的思考模式和方法是类似的区别在于，在思考企业经营策略时，我们应该在定性分析的根底上做更严谨的定量分析做定性分析是为了了解问题的本质和研究的容，做定量分析是为了做出更加科学合理的决策针对企业的投资方案评价，我们可以采用净现值和部报酬率等进展定量分析净现值〔NPV，Net Present Value〕分析是先预测*项策略会为公司带来多少现金收入〔自由现金流，企业经营活动产生的现金流量扣除资本性支出的差额〕，再除以加权平均资金本钱〔WACC，Weighted Average Cost of Capital〕，重新计算出现在的价值，最后减去原始投资额，剩下的余额为NPV。
简单说来，NPV是*策略带来的金钱价值与为到达目的付出的本钱之间的差额，可以看出该策略对公司的影响熟悉投资分析的读者还会了解另一种分析方式，是IRR分析，即部报酬率〔IRR，Internal Rate of Return〕分析部报酬率是一项投资可望到达的报酬率，是能使投资工程净现值等于零时的折现率这一方法能够把工程寿命期的收益与其投资总额联系起来，便于将该工程的收益率与同行业基准投资收益率比照，确定这个工程是否值得建立但IRR分析比拟难看到具体金额数字，都是百分比，不能让人快速产生对金额规模的认知，作者建议NPV和IRR一并使用№20 解决策略的选择在绘制脚本/行动矩阵、做出评价之后，接下来需要在所有替代方案中选择最正确的解决策略并付诸实践，这是问题得以解决的最后一个步骤我们可以按照以下步骤进展：〔一〕剔除超出容许围的解决策略确认每项解决策略最坏的状况是什么，再确认超出你容许围的状况，也即你不愿意冒的风险以下雨的案例来说，最坏的状况有强风暴雨环境脚本下带折叠伞出门〔30分〕、带大雨伞出门〔40分〕，以及小雨环境脚本下带雨衣出门〔50分〕对于这一问题，假设超出容许围的状况是被雨淋湿，此时就应该剔除在强风暴雨环境脚本下带折叠伞出门的解决策略。
现实生活中确实存在超出容忍围但是发生概率极低的选项，如乘坐飞机，坠机是无法容忍的，但是飞机是少数几种平安性最高的交通工具之一，坠机的概率很小，所以我们也会选择乘坐飞机而在环境脚本中列举的状况，都是可能发生的，因此我们需要将发生概率极低但是发生后会超出容忍围的选项剔除〔二〕思考环境脚本各状况的发生概率要明白，我们不可能对未来状况的发生概率进展完美的预测因此，我们应该基于过去的统计和自身的意见，设定最具说服力的概率此时，分析者需要突破自身的主观成见，与成员进展探讨，要记住，达成共识的过程比脚本是否会发生更重要最终设定的各环境脚本发生的概率总和应为100%，如强风暴雨脚本10%、大雨脚本60%、小雨脚本30%〔三〕考虑风险和报酬，选择行动在剔除和设定概率之后，需要考虑各项行动的风险和报酬，并根据决策者对不确定性的喜好，选定策略要对每一项行动的特征进展判定，即掌握每项策略的特征可以通过行动评分的差值和加权平均分来判断该行动的风险和报酬情况如带折叠伞出门的行动，最高分和最低分差值为65分，其加权平均值为95×30%+30×10%+60×60%=67.5，所以该行动是高风险高报酬的再根据决策者的喜好，可分为风险喜好型、风险中立型和风险回避型，选择行动。
№21 情境分析案例为了帮助我们理解情境分析及其流程，作者为我们介绍了著名的情境分析案例——荷兰皇家壳牌公司对石油危机所做的情境分析在第二次世界大战之后，世界经历了1973年和1978年两次石油危机在石油危机之前，壳牌公司便通过情境分析预料到了原油供给的不确定性，并制订了相关预案相对于只进展单一脚本分析，天真地以为原油供给会一直稳定如常的其他石油公司，壳牌公司受到的损失相对较小下面来看看单一脚本分析和情境分析之间的区别壳牌公司的环境风险和脚本矩阵在石油行业，石油产品需求和原油供给这两项风险因素的影响是十分巨大的因此，各公司以产品需求与原油供给为脚本驱动程序，轴的状态描述为“增加〞和“减少〞，构建脚本矩阵由于石油是各国的必需品，而且没有可替代的产品，所以大家相信在经济稳定开展的时期，石油的需求也将稳定增长而对于供给方便，石油资源已被证实蕴藏量丰富因此根本上所有的大型石油公司都将石油的需求和原油的供给视为确定因素从他们描述的环境脚本来看，石油需求和原油供给都会大幅增长而壳牌公司基于中东形势的不确定性，判定原油供给的不确定性较高据此描绘出了“产品。