美世地产行业职位匹配,本资料包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供客户内部参阅它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制目录,调研方法论及工具 调研及职位匹配流程 -- 美世全球职位代码系统(MUPCS TM) --美世地产行业基准职位手册 职位评估 --美世国际职位评估系统(IPE 3.1) --eIPE指用指引 房地产行业整体薪酬调研DCK,职位匹配流程,调研启动,职位匹配,数据解读,数据提交,数据处理 分析,形成报告,填写问卷,运用IPE评估系统，评估 出全球统一职位级别,与顾问共同对匹配结 果进行审核,运用美世全球职位代码， 匹配出全球统一职位代码,,,,,,,,2-3月,5-6月,6-7月,7-8月,8月,10月,,,,常规“职位匹配会议”时间安排,客户澄清公司组织架构和内部职位体系 30分钟 美世MUPC全球职位代码系统介绍 30分钟 美世国际职位评估系统（IPE3.1）介绍及基准岗位评估 60分钟 美世薪酬数据搜集工具（DCK）讲解 20分钟,客户 岗位评估结果记录表 美世 组织架构图 职位图谱,会议输出成果,美世薪酬调研涉及到的方法论及工具,1. 岗位匹配,,Mercer MUPCS,Mercer IPE,薪酬调研手册,国际岗位评估系统,2. 岗位评估,,3. 报告交付,Pay monitor/CD,光盘版报告/报告,,职位匹配流程-如何匹配到美世全球职位代码系统及确定职级,澄清本公司职级体系与美世职位体系的关系 参考2010年地产基准岗位列表和2010 美世中国全行业MUPCSTM 目录，寻找基准岗位 - 确认匹配职位所在部门（如人力资源） - 确认子部门（如薪酬福利） - 有争议时阅读该子部门职位的职位描述 - 选择与贵公司职位职责最贴切的职位。
若您的职位与美世标杆职位匹配度为70%以上，则视为比较匹配 3. 按职位等级自上而下进行匹配，记录结果即匹配的基准岗位代码（MUPC code） 根据匹配出的岗位代码，用IPE进行岗位职级的评估，记录评估结果即评估出的职位级别（PC） 和美世确认代码及职位级别 注意： 根据职位内容进行匹配而非仅依靠职位名称 - 职位名称的意义是不断变化的 - 职位名称无法确切描述职位内容 例: 负责所有财务职能的财务经理 vs. 仅负责会计和付薪的财务经理,美世的职位评估系统介绍（IPE V3.1）,美世国际职位评估系统（IPE V3.1）从影响、沟通、创新、知识和风险五个因素，12个维度全面综合的评价职位对企业的贡献度，即评估职位的价值：,美世整体薪酬调研方法职位评估,因素1：影响,这个因素通过综合考虑“组织规模”、“职位所被赋予的影响属性”及“职位对组织的贡献大小”三个方面对职位进行评估 在IPE系统中，这个因素的权重非常大,,评估流程： 确认组织和确定组织的规模 确定该职位的影响本质 根据贡献大小调整影响层次 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分,审核组织架构确定组织,在职位评估中，“组织”必须满足三个条件： 包括至少一个“核心”部门，例如，生产、服务、研发、市场或销售 至少包括两个“支持”部门，例如，信息系统，财务和/或人力资源，以及 其运营能带来增值,如果审核组织架构发现可以定义出多个组织，美世建议以被评估职位所影响的最明确的组织来进行评估。
评估组织的复杂性及其如何带来增值,经济收益（净销售额，资产） 员工人数（资产或劳动密集型）,从产品链 源头,到最终消费者,,基础性研发,,,采购物流,,应用 性研发,,生产制造,,应用组装,,市场营销,,销售,,分销,,客户服务,工程 技术,产品型组织： 有形产品 - 制造产品,服务性组织： 无形产品 - 服务,,,金融型组织： 金融服务 - 以资产为基础,产品型组织（地产行业）价值链描述,价值链 环节,描述,权重,主要 环节,地产行业价值链 环节,服务型组织价值链描述,价值链 环节,描述,权重,主要 环节,选择当地的组织规模表来确定组织规模,单位： 百万人民币,超过112个国家有自己的组织规模表 根据当地的物价指数和货币增值情况每年做调整 2010年参考2009年年底结果,（地产行业）组织是什么类型及参与了哪些价值链环节？,,销售收入： 人民币1亿5千万元 规模乘数： 10 组织经济规模：人民币15亿元 按经济规模级别表查找， = 经济规模级别: 3,举例：外包施工，自有销售团队的房地产组织,,,基础性研发,4.0,,工程技术,1.5,,采购物流,2.0,,应用 性研发,2.0,,生产制造,,2.0,,应用组装,,2.5,,市场营销,,1.0,,,销售,1.5,,分销,1.5,,,客户服务,2.0,,,,,这能相应地反应出该组织是资金密集型组织还是劳动力密集型组织。
通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重 当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整结合员工人数确定组织规模,,确定影响属性,,影响本质,交付性,操作性,战术性,策略性,远见性,影响区域,如何？,职位区域,相关职位区域,业务单元部门,组织,集团,,,,,+,=,根据特定的标准和说明交付,根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准,根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略,领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值,在操作目标和服务标准范围內工作,,,,,能改变组织的整体价值体系（愿景/使命/价值观） 能改变企业长期的策略和目标（策略性发展） 能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑） 制定操作性目标并实现此目标 在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作,远见性 策略性 战术性 操作性 交付性,审核职责范围,确定在相应影响层级的贡献大小,,,,,,决策,建议,,贡献大小影响本质为5,相对的贡献大小,,,,,主要部门对组织整体业绩的直接贡献，总和为100% 支持性部门间接贡献于组织的整体业绩，他们的贡献大小不应高过其所支持的部门,3,2,1,4,5,或，直接从定义选择,影响本质,交付性,操作性,战术性,策略性,远见性,,,,,领导企业内一个组织或事业部。
有责任为这个组织或事业部在愿景方面提供明确的指向，并能最终通过企业层面的愿景审核,,,部分,有限,显著,直接,首要,贡献级别,影响级别表,因素2：沟通,这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职位进行评估 它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部的,,评估流程： 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 确定沟通的属性 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益还是分歧利益的,,确定沟通属性,沟通,传达,交互和交流,影响,谈判,长期影响的谈判,本质,预期输出,+,=,通过表达、建议、手势或外表来沟通,理解信息,通过灵活和折中的办法达成一致,非直接行使指令，而引起变化,接受概念操作方法,通过探讨和妥协控制沟通，达成协议,通过探讨妥协等接受整体建议和方案,运用非常重要的沟通，且在一个整合的构架内和/或具有长期影响,接受战略性协议,理解事实操作政策,,,,,,,,,沟通频率,一个月几次经常的，但不是每天的 每天的,偶尔的： 频繁的： 持续的：,沟通框架类型？,共享的 共同的目标 一致的利益 共同的期望 自愿妥协 交换观点、事实 接受、适用 双赢的,分歧的 冲突的目标 矛盾的利益 不同的观点 不情愿妥协 讨论、争辩 谈判、议价 利益受损,,内部的还是外部的,,,,,,远见性策略性 战术性操作性交付性,,远见性 策略性 战术性 操作性 交付性,,,,,长期的 中/短期的 短期的,,,联系 ?,集团内部,集团外部,框架,沟通直接从定义选择,,,说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划,,,,外部共享的利益,内部共享的利益,框架,外部分歧的利益,内部分歧的利益,沟通,传达,交互和交流,影响,谈判,长期影响的谈判,,3,2,1,4,1,2,3,4,5,因素3：创新,这个因素从职位被期望的创新级别和创新活动的复杂性两方面对职位进行评估 这个因素评估在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、技术、服务或产品方面对职位的要求,,评估流程： 确认职位所要求的创新程度 通过创新的复杂性的程度调整创新程度,,,,创新的程度？,,,,,,,,从抽象概念,到一个新的发展方向,创造/概念化,创新的六个层级,确定复杂性,,运营、财务或人力资源 - 很容易理解的,运营、财务或人力资源 - 不容易理解的,需要考虑到运营、财务和人力这三种资源中的两种,需要考虑运营、财务和人力三种资源,直接 参与到全部这三个方面中,创新直接从定义选择,困难的,明确的,复杂性,多维的,,,,广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更新现有方法和技术,,,,1,2,3,4,5,6,3,2,1,4,创新,跟从,,,提高,创造/ 概念化,科学的 /技术的突破,改进,核查,复合的,因素4：知识,这个因素与职位为完成工作目标和创造价值所需的知识水平、相关知识应用和服务的团队、区域和文化有关 知识可以通过正规教育和/或工作实践经验获得,,评估流程： 确定职位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度 识别这些知识应用到哪些相关团队 确认这些知识运用的区域,具备跨越几个核心部门和支持部门或业务领域的深刻的知识,1,2,3,4,5,6,8,具备某职能领域内几个不同分支领域的广泛的知识,具备跨越几个职能领域或业务领域的广泛的管理知识,组织内在某领域的专家,7,某领域的行业专家,对组织的多个业务领域的绝大部分职能模块，具有丰富而深入的知识,,,,掌握某特定领域的专业规范,在狭窄范围内的基础知识,广泛的理论知识或高级技术/操作知识,掌握工作范围内的某特定领域的高级知识,专门的商务、技术或操作知识,专才,通才,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,知识,,,,,何种程度的知识？,确定下属团队,宽广度知识应用的地理范围,亚洲,欧洲,拉丁美洲,本地的,全球性的,Africa 非洲,太平洋,区域性的,,北美,知识直接从定义选择,,知识,有限的工作知识,基本的工作知识,宽泛的工作知识,专门技术知识,专业标准知识,组织通才/职能专才,职能杰出知识/宽泛实践经验,广博而深入的实践经验,,通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定科目的知识或专业标准知识来管理和领导多个团队,,,,多团队经理,团队领导,团队成员,团队,宽广度,本地的,区域的,全球的,1,2,3,4,5,6,7,8,3,2,1,,职位评估小结,组织规模4 207 影响 影响5 贡献 2 沟通 4 100 沟通 框架 4 创新4 80 创新 复杂性4 知识6 195 知识 团队3 宽广度1 危险性0 0 危险性 环境0 总分 582 职位等级 62,,,,,Degree,分数,,领导企业内一个组织或事业部。
有责任为这个组织或事业部在愿景方面提供明确的方向，但组织愿景最终由企业层面决定说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定科目的知识或专业标准知识来管理和领导多个团队知识应用的宽广度为本地正常的工作条件在应用国际安全标准的环境，进行体力和脑力劳动举例：,职位等级转换表,,,,,,员工,专业人员,高级专业人员/主管,经理,,,,,总监以上,,总监以上,高级经理,,职位等级对应表,职 业 群,注意,评估的是职位而不是任职者 评估是基于被评估职位是胜任的、绩效是可接受的条件下进行的,,,。