人力资源管理复习提纲一、人力资源的概念、特性1、人力资源概念:可以推动国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和，涉及质量和数量两个方面人力资源特性：1、自有性2、生物性3、时效性4、发明性5、能动性6、连续性2、什么是人力资源管理？运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充足发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目的3、现代人力资源管理的重要内容：职位分析与职位评价、人员招聘、培训与开发、绩效考核、薪酬与福利、员工关系管理、人事管理、职业生涯管理4、传统人事管理和现代人力资源管理有什么差别？项目现代人力资源管理传统人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本承担目的满足员工自我发展的需要，保障公司的长远利益实现保障公司短期目的的实现模式以人为中心以事为中心性质战略性战术、业务性深度积极、注重开发被动、注重管好地位决策层执行层工作方式参与、透明控制与其他部门的关系和谐、合作对立、抵触对待员工的态度尊重、民主命令、独裁角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门5、现代人力资源管理为什么会出现？历史背景：两个阵营：西方与东方的对峙，中国、印度、南美—日本、德国、澳洲 ；战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴；1950-1970年代西方经济的黄金发展时期；临着挑战：求解“经济增长之谜” 社会发展：技术进步推动体力解放；产业提高—第一二产业转向第三产业；社会的信息化、知识化决定经济社会发展的重要动力不再是资本等物质性资源而是以人为载体的创意、知识、技术。
二、员工招聘含义、意义，招聘管理的内容，招聘的途径，面试（1）员工招聘的含义：员工招聘有广义和狭义之分广义的员工招聘涉及招募、选拔、录用、评估等一系列活动狭义的员工招聘仅指人才吸引与选拔，它是人才聘用或聘任的基础和前提2）员工招聘程序：1、人力规划、职位分析；2、招聘计划，涉及空缺职位、需求数量、任职资格、时间地点、成本收益；3、招募，涉及了解市场、布信息、接受申请；4、甄选，涉及初选（材料）、笔试、面试、测评、体检5、聘用，涉及作出决策、发出告知、岗前培训、试用、签订协议6、评估涉及，程序、技能、效率3）意义：1、决定了组织能否吸纳到优秀的员工2、有助于改善组织劳动力的结构与质量3、有助于增强公司员工的稳定性4、有助于形成组织连续的竞争优势5、有助于树立良好的公司形象招聘管理的内容分五个部分：1、通过人力规划、职位分析，拟定招聘需求2、制定招聘策略，涉及招聘模式、招聘范围、招聘方法、招聘时间以及招聘中的组织宣传3、人员筛选与评价4、录用与试用5、招聘评估4）招聘的途径：1、内部招聘来源：内部晋升与工作轮换、平级调动、临时人员转正、内部公开招聘；途径：公告招聘法、运用档案记录的信息、员工推荐。
2、外部招聘来源：广告招聘、校园招聘、人才招聘会、内部人员介绍推荐、中介机构、网络招聘、其他来源6）员工选拔的方法：1、知识考试：综合知识、专业知识、技能知识2、面试：集体面试、结构面试、压力面试3、心理测验（素质测评）：智力测验、职业能力倾向测验、人格测验4、情境模拟（评价中心）：文献解决、无领导小组、角色扮演7）员工培训：需求分析阶段 ：培训需求评估，目的确立设计与实行阶段：培训内容方法设计，实行培训，培训过程监控评估阶段：制定标准，对参训者预先测验，培训师评价，培训目的评价，培训管理评价，反馈（8）面试：是招聘选拔的重要过程是指在特定期间、地点所进行的、有着预先精心设计好的明确目的和程序的谈话，通过面试者与被面试者双方面对面的观测、交谈等沟通方式，了解被面试者的个性特性、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员筛选与测评技术9）面试特点：全面性、有效性、对象的单一性、内容的灵活性、信息的复合性、交流的直接性和互动性、判断的直觉性10）面试作用：核对申请表上所述资料，询问更多的相关情况；面试者可把公司及未来工作的情况予以介绍；听取应聘人员对工作设想的高见；通过申请人的表现，判断他未来实际工作的情形。
11）面试类型：根据面试的结构化限度划分，面试可分为结构性面试和非结构性面试；根据组织形式划分，面试可分为压力面试、行为描述面试和能力面试；根据对面试的组织方式划分，面试可分为个别面试、小组面试和集体面试；根据所达成的效果划分，面试可分为初步面试和诊断面试三、职务分析的概念、成果表现、方法，能区分职务分析的基本术语（1）职务分析是对组织中某个特定职务的设立目的、任务或职责、权力和从属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且拟定完毕该工作所需的行为、条件、人员的过程2）成果表现：职位分析的成果就是职位说明书，职位说明书涉及了工作描述和职位规定应用如下表：组织决策人力资源管理工作和设备设计其他用途组织机构组织计划组织政策人员的聘用、选拔和安顿培训和人员开发绩效测量和评估职务分类系统工资管理劳动关系工作设计方法设计职务设计安全制订教育课程计划职业征询（3）职务分析的方法分定性与定量两种1、定性的工作分析法有：实践法；观测法；面谈法；问卷法；工作写实法；典型事例法；美国公务员委员会工作分析程序2、定量的工作分析法有：职位分析问卷法（PAQ）；管理职位描述问卷法；功能性分析法（FJA）（4）职务分析的基本术语：工作要素；任务；职责；职位；工作；职业。
四、绩效的涵义、特性；绩效管理的涵义；区分绩效管理与绩效考评；绩效管理的基本流程；常见的问题；了解绩效考评的方法（1）绩效的涵义：是指人们在工作中所取得的成绩对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完毕的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价2）绩效特性：它具有多因性、多维性和动态性 1、多因性是指员工的绩效高低受多方面因素影响，重要有四方面：技能、激励、机会、环境 2、多维性是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析3、动态性：绩效是多因性的，并且这些因素处在不断变化中，因此绩效也会不断发生变化3）绩效考评的定义：是人力资源管理中技术性最强的环节之一，考评主体对照工作目的或绩效标准，采用科学的考评方法，评估员工的工作任务完毕情况，员工工作职责履行限度和员工的发展情况，并且将评估的情况反馈给员工的过程4）绩效考评的目的：1、决定员工得到提高、降级、调动岗位或者辞退的重要依据2、决定哪些员工可以获得正式培训和发展的机会，对积极员工给予奖励3、激励员工和提高员工的绩效4、促进团结，实现组织目的绩效考评的过程：观测、记录、储存、回顾、评价、反馈绩效考评的内容：行为考评、业绩考评、能力考评、工作态度考评绩效考评的原则：公平公开、定期化与制度化、可行性与实用性、信度与效度、绩效考评的应用：人力资源计划、招聘和选择、工作分析、培训与开发绩效考核执行者：自我、上级、同事、下属、客户（5）有效绩效评价体系的特性：与工作相关的标准；业绩盼望；标准化；通过培训的评价者；公开交流；合法的过程。
绩效评价失败的因素：1、高层领导不重视2、评价结果没有得到有效运用3、（关键）绩效评价系统自身不科学，涉及主体选择错误、标准设计不良、评价方法与工具不科学、语言模糊、缺少可操作性4、管理者缺少良好的能力与对的的态度5、缺少公开的反馈机制6）绩效考评的方法：分系统性考评口技术和非系统性考评技术其中非系统性考评技术有：比较法、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观测法、图尺度评价法系统性考评技术有：目的管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡法1．比较法：对评价对象进行互相比较，从而决定其工作绩效的相对水平，常见的比较法有排序法、配对比较法、强制分布法排列法：将员工按工作绩效从好到坏的顺序排列，从而得出结论的方法，分简朴排序法和交替排序法配对比较：由排序法衍生而来，，规定管理者将所有评价对象进行互相比较，很据结果排出名次强制分部法：按照一定的比例，将被考评的员工强制分派到各个类别中2、关键事件法：运用一些从一线管理者或者员工那里收集到的有关工作表现的特别事例进行考评3、行为观测法：行为锚定等级评价法的一种变异，客观的将高绩效者与低绩效者有效区分开来，并且易操作、易反馈，但信息量庞大，工作繁重，难精确把握。
4、行为锚定法：建立在关键事件法的基础上，管理者根据不同的绩效维度来分别考评员工5、图尺度评价法：最简朴和运用最普遍的工作绩效评价技术，它列举了一些绩效构成要素（如质量、生产率、工作知识），和跨越范围很宽的工作绩效等级，针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将其所有的分值进行汇总，得到最终的工作绩效评价结果6、关键绩效指标：是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或者可行为化的标准体系，是将公司宏观战略目的决策层层分解产生的可操作性的战术目的具体涉及公司级KPI、部门级KPI和每个岗位KPI指标7）绩效考评常见的问题:1、绩效评价标准不明确；2、晕轮误差与角误差；3、居中趋势、4、宽松或严格倾向；5、评价者的偏见；6、同类人误差；7、对比误差；8、优先效应和近因效应；9、考评者的自我中心效应；10、溢出误差8）区分绩效管理与绩效考评：绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，随着着管理活动的全过程而绩效考评只是绩效管理的一个重要组织部分，是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，只出现在特定的时期9）绩效管理的涵义：绩效管理是以绩效评价制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的、复杂的管理活动过程，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程中，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间的工作目的和任务达成一致，确立个人、部门和组织的连续续提高。
10）绩效管理的基本流程：1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）2、绩效目的拟定（经营计划，工作计划）3、绩效管理方案（设计与调整）4、绩效测评分析（培训，模拟实行）5、绩效改善（低绩效问题改善）6、绩效考核算施（组织实行运营）（11）绩效管理的常见的问题：1. 考核断层，公司高层领导或者一把手没有绩效考核表，或者考核走形式，敷衍了事2. 绩效管理与战略实行相脱节，不可以引导所有员工趋向组织的目的 3. 对绩效管理结识不明确，简朴地将绩效管理等同于绩效考核 4. 在绩效指标的设立上往往忽视公司的长期绩效，导致了公司的短视行为5. 除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够，实行效果大打折扣 6. 上下级之间缺少绩效沟通，员工对公司缺少承诺的同时也缺少一份责任，上级在对员工缺少培养的同时也缺少对公司未来成长所担负的义务 7. 绩效指标的设立全面完整，没有突出重点，对员工的行为无法起到引导作用 8. 考核指标缺少量化或者量化指标过少，导致考核结果凭主观判断的也许性加大 9. 绩效宣贯不够，不能自觉地将绩效管理贯穿于公司平常管理工作中，对绩效管理不认同、不接受五、劳动关系、社会保障的含义，我国社会保障制度的内容劳动关系含义：是指劳动者与用人单位（涉及各类公司、个体工商户、事业单位等）在实现劳动过程中建立的社会经济关系，从广泛上讲，生活在城市和农村的任何劳动者与任何性质的用人单位直接因从事劳动而结成的社会关系都属于劳动关系的范畴。
社会保障含义：社会保障是指国家和社会在通过立法对国民收入进行分派和再分派，对社会成员特别是生活有特殊困难的人们的基本生活权利给予保障的社会安全制度社会保障制度的基本特性是公平性、普遍性、法制性和互济性我国社会保障制度的内容涉及以下几个方面： 社会保险 ：社会保险，是指国家通过立法建立的一种社会保障制度，目的是使劳动者因年老、失业、患病、工伤、生育而减少或丧失劳动收入时，能从社会获得经济补偿和物质帮助，保障基本生活社会救济 ：社会救济，是指国家和社会对生活在贫困线以下的低收入者或者遭受灾害的生活困难者提供无偿物质帮助的一种社会保障制度 社会福利 ：广义的社会福利，是指国家为改善和提高全体社会成员的物质生活和精神生活所提供的福利津贴、福利设施和社会服务的总称狭义的社会福利，是指国家向老人、儿童、残疾人等社会中需要给予特殊关心的人群提供的必要的生活保障 优抚安顿 ：优抚安顿，是指国家对从事特殊工作者及其家属，如军人及其亲属予以优待、抚恤、安顿的一项社会保障制度六、薪酬的含义、构成公司向员工提供所有直接和间接的经济收入，用以吸引、保存和激励员工具体涉及：工资、奖金、津贴、股权及福利七、社会保险的概念、特性。
概念：社会保险是指国家通过立法建立的，对劳动者其生、老、病、死、伤、残、失业以及发生其他生活困难时，给予物质帮助的一项基本制度涉及养老社会保险、医疗社会保险、失业保险、工伤保险、生育保险、重大疾病和补充医疗保险等特性：社会性、强制性、保障性、相应性、互济性、非赚钱性八、同工同酬问题公平、平等是社会主义法制施行的基本原则，作为它的延伸，同工同酬在我国劳动法体系中占据着举足轻重的地位中国《劳动法》第四十六条规定：工资分派应当遵循按劳分派原则，实行“同工同酬”同工同酬是指用人单位对于技术和劳动纯熟限度相同的劳动者在从事同种工作时，不分性别、年龄、民族、区域等差别，只要提供相同的劳动量，就获得相同的劳动报酬它的条件涉及：1、劳动者的工作岗位，工作内容相同2、在相同的工作岗位上付出了与别人同样的劳动工作量3、同样的工作量取得了相同的工作业绩 在认知上，同工同酬包含四个层面的内容：第一，男女同工同酬第二，不同种族、民族、身份的人同工同酬直至今天，地区也还存在这种分派歧视；第三，地区、行业、部门间的同工同酬由于各地的经济水平与生活水平差异很大，各个行业、部门的特点也都有所不同，因此，存在着地区、行业、部门间“同工不同酬”的现象；第四，公司内部的同工同酬。
这是同工同酬中最重要的内容在同一公司中从事相同工作，不管是公司的非正式协议工即劳务派遣工还是正式工，只要付出等量劳动且取得相同劳动业绩的劳动者，都应获得获得同等的劳动报酬即报酬在同一工资区间内浮动。