单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,第五讲,管理组织咨询,的基本模式与程序,企业管理咨询,本 讲 内 容,一、组织咨询的主要内容,二、流程诊断,一、组织咨询的主要内容,（一）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断,（二）直接指挥系统与职能参谋系统关系的诊断,（三）集权和分权关系的诊断,组织是为实现目标对资源的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构是实现组织目标的一种手段,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,外界环境稳定,任务以计划的方式下达,收入以科研经费划拨,企业办社会,计划科,材料科,配件科,干部科,组织科,宣传科,保卫科,计划科,标准化科,教育科,档案资料科,所首长,所办公室,机动处,行政笠,财务科,房产科,卫生科,食堂科,幼儿园,行政处,一车间,二车间,五车间,七车间,机动科,检验科,政治处,器材处,技术处,一室,二室,四室,五室,八室,九室,十四室,十五室,十六室,二十一室,二十二室,二十三室,二十五室,二十六室,二十七室,基层单位只接受上级分派下来的任务，没有自己独立的业务，是典型的直线职能式组织,（,）组织工作的原则,公司战略三角,组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。
为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则,稳定适应相结合,基本,原则,任务,目标,精干,高效,分工,协作,统一,指挥,执行监督相结合,责权利,相结合,有效,幅度,集分权,相结合,协调,控制,竞争,优势,各种资源,组织结构,各项业务,以,实,现,课堂讨论,中国有两句俗话：,“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝三个臭皮匠胜过诸葛亮”,请分析为什么会出现这两种现象？,（二）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断,管理幅度设计的影响因素：,8,工作条件,工作环境,工作能力,工作内容和性质,影响因素,稳定的环境,多变的环境,主管所处管理层次,下属工作的相似性,计划的完善程度,非管理事务多少,主管的能力,下属的能力,助手的配备情况,信息手段配备情况,工作地点的相近性,（三）直接指挥系统与职能参谋系统关系的判断,指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对,参谋职权,与,职能职权,的设计,保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置,实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权,直线职权,职能职权,参谋职权,职权配置的四个基本原则,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,职权有三类,对职权作出明确规定,如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。
具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式,案例分析：某煤矿的瓦斯爆炸事故,某大型煤矿发生了瓦斯爆炸事故，致多人死亡市里组,织了事故调查组，调查事故发生的原因他们发现这个煤矿,设备先进，制度健全，还有专门的安全检查员，为什么还会,发生这样的事故呢？就把安全检查员叫来问话安全检查员,老刘在煤矿工作已经10年了，有丰富的煤矿安全知识他说：,“昨天我到井下做例行检查，发现瓦斯浓度超标，要求井下,作业工人立即停止生产，撤回地面，但老王不同意老王是,这个班的班长，他说没有矿长命令不能停工，否则会被撤职我只好回到井上找矿长，可矿长去局里开会，也打不通等我找到他时，事故就发生了四）集权与分权诊断,组织层级化设计中的集权与分权：,在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：,12,影响,因素,政策的统一性,组织规模的大小,组织的可控性,员工数量和基本素质,组织所处的成长阶段,副院级分工过细，为部门间协调增加难度,个别职能部门出现了双重领导现象,每个部门只能有一个直接上级，否则会出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从资料来源：调查问卷,标准化中心,总工,程师,科技发展部,非金属科研副院长,院长,物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分,4,1,6,仪器改造主管,设备改造主管,进口设备主管,设备计划主管,设备购置主管,条保部部长,副部长,设备固定资产主管,条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材，二者并无实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采购应在同一部门,副部长,业务员,业务主管,物质供应部部长,综合管理,二、企业流程管理咨询,1.,企业管理流程的含义,（,1,）流程,：,是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过程。
2,）流程再造：对企业的业务流程进行,根本性的再思考,和,彻底性的再设计,，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善订货会,第二次,选样会,第一次,选样会,选设,计图,策划,方案,市场,调研,产品经理,销售部,开发中心,产品经理,开发中心,样品,产品成本报价表,流行趋势,产品价位,样品,成本核算表,确定主推主销,订立期货计划,产品推广,制定市调计划,参加市场调研,产品经理,销售部,开发中心,开发中心,按照方案出设计图稿,图稿筛选,产品经理,销售部,开发中心,销售公司,经销商,产品经理,销售部,开发中心,销售公司,经销商,管理活动,涉及部门,产品开发流程,-,开发中心,2.,流程的分类,企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程经营流程,：价值、目标、,产品定位、资源配置计划、,基本流程确定及考评政策,和原则管理流程,：人力资源管理流程、,技术及设施管理流程、质量管理流,程、财务管理流程及考评管理流程业务流程,：,市场营销流程、,设计开发流程、生产工作流程、质,量管理流程、销售管理流程、储运,管理流程、服务管理流程等3.,流程的意义,企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。
这些,流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务,流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管理的实际运行效率、效益因此，企业的质量管理体系应,分析顾客需求,，,设计有助于实现顾客满意的产品和服务的工作流程,，并保持这些流程得到控制和管理，从而保证,企业的管理质量,识别,客户,需求,和需,求模式,确定,产品,或服务,功能,特性、,技术,特性,确定,产品,或服务,的服务,模式,确定,基本,业务,流程,模式,遵循,国家,法律和,行业,法规,明晰,企业,自身,资源,确定,企业,的,核心,竞争力,识别,客户,需求,和需,求模式,确定,产品,或服务,功能,特性、,技术,特性,确定,产品,或服务,的服务,模式,确定,基本,业务,流程,模式,遵循,国家,法律和,行业,法规,明晰,企业,自身,资源,确定,企业,的,核心,竞争力,确定,渠道,资源,能力,设计,组织,结构,应用,信息,技术,制定基,于客户,满意的,流程,质量评,估标准,设计实,际运行,的,业务,流程,业务,流程,审批,确定,渠道,资源,能力,设计,组织,结构,应用,信息,技术,制定基,于客户,满意的,流程,质量评,估标准,设计实,际运行,的,业务,流程,业务,流程,审批,企业基本业务流程设计,4.,业务流程与企业组织结构,（,1,）从多年管理咨询的实践中得知：,组织的产生，往往不是企业理性选择的结果,静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值,企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上,组织的设计应该符合流程的需要,，而不是相反,企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没有直接的贡献,（,2,）组织结构之间的流程改进,这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多为与供货商和合作厂商之间的流程再造。
通过组织之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率3,）部门、岗位职能的调整,在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督的作用在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的地位和作用，,树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务,4,）建立合理的考核激励机制流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行绩效考核的重点应该是流程的,KPI,而不是组织的,KPI,，并以此推动流程的持续性改进，使企业获取或创造更多的价值5.,组织现有流程诊断,（,1,）选择关键流程,绩效的低下性,流程运行效率很低，直接影响其它流程正常运行位置的重要性,某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程进行检查研究例如企业的决策流程非常重要，就一定要建立科学的决策程序落实的可行性,流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益符合以上三个原则的流程叫做关键流程。
2,）现有流程诊断过程,识别关键流程，确定需要改造的流程确定关键流程中的关键点，流程图是由很多节点组成的，分析哪个节点需要改造尽可能量化现有的流程与其它企业或者类似的流程企业相比较,（,3,）,业务流程诊断过程中部分关键环节,判断核心流程,核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程5,个步骤：,第一步,-,找出所有和外部顾客有关的流程；,第二步,-,把,每,个,流程的增值估测,出来对增值大的流程定为核心流程；,第三步,-,判定,能为,上述,增值的流程创造各种资源，作为这些增值,流程,的输入,的流程，也可以考虑确定为核心流程,；,第四步,-,寻找,对,上述已经确定的,核心流程有统率,或有重大影响,作用,的,流程，也可以考虑确定为核心流程,；,第五步,-,评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响利用,80/20,原理，最终确定核心流程3,）业务流程诊断过程中部分关键环节,寻找问题,流程,问题流程,具有一种或多种以下症状：,存在经常或严重的,外部顾客问题和,/,或投诉,存在经常或严重的,内部顾客问题和,/,或投诉,经常发生问题或混乱,流程,复杂的组织机构关系,高成本,或奇怪的权力结构作用,长循环时间流程,已经发现,存在着更好的方法（基准等）,流程执行的严重不统一或流程的频繁更改,出现了,可以利用的,新技术,在运用技术或,界定范围,基于某个经理人员的个人偏好。
3,）,业务流程诊断过程中部分关键环节,确定变革对象,核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程挑选需,变革的,流程,对象,的过程中，需要时刻注意以下五件事：,对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？,对企业的影响：它对企业有多重要？,运作状态：它,实际,到底有多糟糕？,大家认为它有多糟糕？,改革成功的概率：你是否能够,在短期,解决它？,短期和长期的解决程度和概率有多大？,对,相关业务和流程,的影响：它占用了什么资源？,是否影响其它流程？,基于对企业的热爱和对成功的渴望，,大家,常常倾向于在公司的广泛业务领域中改进多个流程但我们建议在第一阶段，管理基础好的公司把关键流程的数量限制在,30,个以内，管理基础一般的公司则减半案例,识别关键流程,快餐店的主导业务流程有,3,个环节,第一个环节是接受顾客的购买第二个环节是生产顾客所需求的快餐第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。