人力资源系列HRM010101如何透视企业组织结构学习导航通过学习本课程，你将能够：●●●●学会透视企业组织结构的方法，合理设置企业组织结构； 认识到组织结构设计在人力资源管理中的重要性； 解决组织结构设计过程中遇到的问题；掌握组织设计的八大原则如何透视企业组织结构一、组织结构设计在人力资源管理中的重要性 1、人力资源管理的 3P 框架人力资源管理是一个知识体系，在企业管理中占据重要地位在实际操作 中，人们常常存在一定误区，例如：认为人力资源管理只是人力资源部的事 情实际上，人力资源管理的第一主管应该是企业老总，公司所有的管理层 人员是主体总的来说，人力资源部门所起的作用主要有两个：导演安排整个公司人力资源管理工作；做岗位分析、绩效考核；定绩效指标、选用模板、用的方法、工作改进措施等跑龙套收集、汇总企业内部各种信息；提供服务、等彼德•杜拉克说，无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，对管 理适当的定义只有一种，就是让“人力资源”充分发挥生产力的作用这句 话背后的含义是：管理在某种意义上等于人力资源管理在整个人力资源管理体系中，岗位分析、组织优化、组织结构设定以及岗 位说明书是核心，其他工作都是围绕核心进行。
2、管理者经常面对的困扰通常来说，管理者经常面对的困扰是工作职责不清晰，只是提供框架，没 有具体细化成切实可行的内容，导致工作部分重叠，缺少流程驱动，执行起 来比较难案例】可视宝电子有限公司的困扰可视宝电子有限公司是一家成立 10 年的行业领先企业，在公司迅速发展的同 时，管理瓶颈问题也越来越突出例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔销售部门认为 是生产部的责任，是他们的生产计划性不强、安排不当、效率低下造成的；生产 部认为主要是采购部门的责任，交不了货的直接原因是备料不齐，导致无法生产； 采购部则抱怨销售部门，说订单太急，元器件供应商根本没有办法供货，并且销 售部门经常修改订单，打乱他们的采购计划，造成退货，甚至死货，给生产部门 工作带来不便由案例可知，导致可视宝公司发生问题的原因是组织结构内部协调，即流 程存在问题一是风气不好，推卸责任；一是各部门的职责划分不明但不 同公司的具体职责存在差异，同一个公司不同时期也存在一定差异在实际 中作中，要清晰地划定各个岗位和部门的责任3、解决困扰的三种途径流程是把岗位职责联系起来的一条线没有流程、流程不畅或混乱等都是 企业应该解决的基础性问题。
作为管理者，应该把更多时间用在制定、优化流程和规范上，使其变得顺 畅、有效要不断把意外事件变成常规事件，再变成流程在制定、优化流 程和规范时，做好制度建设、团队建设和文化建设制度建设制度建设是权力规范运行的有效约束和保障建立科学、积极的企业制度， 能降低企业经营风险，促进企业发展团队建设团队建设应该是有效的沟通过程，团队建设的关键是团队精神，核心是协 同合作，最高境界是全体成员共同推动团队高效率运转文化建设企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力它包含非常丰富的 内容，其核心是企业精神和价值观二、组织结构的定义与形式1、组织结构的定义组织结构就是指组织中各个构成要素之间的相互关系对于同一群人，采用不同的管理方法与流程，导致的结果完全不一样这 就是组织结构的力量组织的力量组织的力量通过组织管理、组织架构、流程、责任串联起来组织结构的本质组织结构的本质是员工之间、岗位之间、组织结构中各构成要素之间的关 系2、三种常见的组织结构一般来说，企业的组织结构总体上可归纳为：直线——职能式结构、矩阵 式结构和事业部式结构三种类型直线——职能式结构图1直线——职能式结构如图1所示，总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务 部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线——职能式结构。
直线”是指各部门总监或者经理直接向总经理汇报工作，受总经理直接 领导，他们之间是直接的上下级管理关系采用直线——职能式结构后，所有部门都是职能部门，被法人授予相应的 职能在中国，约有90％以上的企业采用这种结构矩阵式结构图2矩阵式结构如图2所示，有些企业有工程一部、工程二部，楼盘一部、楼盘二部…… 同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、规划部……，也就是 说很多企业实际上采用了另外一种模式，即所有业务采用若干个项目的形式， 每一个项目的人员来自各个职能部门矩阵式结构比直线——职能式结构用的频率和场合少，也是常见的结构之 一事业部式结构事业部式结构有多种表现形式，可以根据不同业务组成多个事业部如图 3所示图3 事业部式结构▼补充知识：实际结构与典型结构▲直线——职能式结构、矩阵式结构、事业部式结构是组织中比较典型的结构，事实上 企业也可能采用某几个结构的综合体公司的组织结构是多元化、变化发展的，一定要根据公司业务和战略发展需要制定图4 实际结构与典型结构组织结构图4是实际结构与典型结构的情况，这是一种变形，组织结构不要拘泥于 特定的模式，要根据实际需要制定三、组织结构设计中碰到的问题对企业组织结构进行设计或改造时，要考虑以下问题：1、选择什么组织结构这是进行组织结构设计时，必须首先考虑的问题，公司的组织结构应根据 企业实际情况进行设置，根据企业发展进行调整。
2、设立哪些部门任何类型的企业都应该设立以下部门：财务部、人事部、行政部、销售部、 采购部工业企业还应该有仓务部、生产部、工程部、计划部、物料部、运 输部，出口企业还应该有关务部，更大的企业应该还有审计部、法律部等， 总之各有不同3、设立什么岗位岗位是企业根据生产实际需要设置的工作位置岗位设置应该根据企业的 业务需求具体设定4、岗位的职责、任务、权限、利益如何确定岗位职责、任务、权限、利益确定的目的，是明确各岗位人员工作过程中 的责、权、利及管理要求，提高执行力岗位之间必须靠流程串联起来，流程靠职责体现中国现在最需要的就是 强有力的流程，即强有力的汇报链和指挥链5、岗位之间的关系如何岗位关系需要从两方面考虑，一是岗位业务和内容关系；二是人际关系， 如本部门、本单位、本系统和社会有关部门等的关系6、建立什么样的制度和文化现代企业为了避免管理过于刚性，在进行组织、流程设计时，必须考虑要 有一个总的指导思想——企业文化价值观，对组织结构和规章制度进行协调四、如何诊断并优化企业的组织结构不同行业价值观的复杂性和不断变化，都会导致一些问题出现企业在组 织架构上最常见的问题是什么、如何优化组织结构、如何解决这些问题、有 哪些最主要的原则，这些都是需要重点考虑的。
1、组织诊断图5是一家拥有七八百人的传统制造业公司的组织架构图图5某公司组织结构（优化前）由图5可知，该企业存在以下问题：第一，委员会的设定问题 顾问委员会、管理委员会、价格委员会都是 临时性的、动态的、兼职的在画组织结构图时可以放在里面，最好用虚线 表示第二，总工和技术副总经理分工不明晰的问题 总工和技术副总经理分 工不明晰，实际上总工岗位的设置完全是情感照顾在企业中，任何时候都 只能从利益上照顾，不应该从权利、资源上照顾所以，要把总工和技术副 总合并第三，研发中心、开发部的问题作为规模不大的制造公司，研发中心、 开发部分别承担了企业的研发任务如果研发中心的工作就是开发部的具体 工作，应该将其下移到与软件开发室、电器设计室、机械设计室平行的一个 室；如果与公司的具体研发内容没有直接关系，应该去掉这样处理之后，开发部经理领导了六个部室，技术副总只领导一人这种 情况下应该去掉技术副总或研发部经理如果公司更重要的是研究具体的工 艺、流程、材料，多数情况下会把开发部经理留下来；如果公司重点是前瞻 性快速发展的研究，多数情况下会留下技术副总第四，副总和老总的问题 在没有变动之前，这家公司的三个副总几乎 管理公司的所有事情，财权、人权、研发、生产、销售等。
企业老总为了防止这三个人联合起来“造反”，首先应该将最可能取代老总的常务副总去掉 老总把人权、财权都掌控之后，还有行政权力的划分通常来说，小企业不 需要单独设立行政部门，而是把人力资源和行政合并在一起，变成人事行政 部第五，常务副总及其下属的问题 工程部如果牵扯到大量的技术问题就 放到技术副总处，如果主要是为了配合生产，保证生产的高效、有序、不间 断，应该把它放到生产副总处那么，常务副总下面只剩下营销部和市场部， 有时总经理可能直接兼任营销总监，或者是聘请一个销售经理小公司最需要发展和扩张，应该保留市场部门，用最有效的宣传方式，以 最小的投入获得最大的市场回报经过这样的改造、调整，常务副总直接改 任市场总监，大大简化机构，提升效率第六，生产副总的管辖区内问题 生产副总的管辖区内，质检部和生产 部不能放到一起质量非常重要，质检部门应该放在技术管辖区或者由总经 理直接管理，应该提升质检部的地位，改称为质量保证中心或质保部质量保证中心移动之后，生产副总和生产部经理两个岗位职能可以合并 第七，采购放到生产部下面不合适的问题 制造型公司采购量比较大，对企业成本、质量、生产周期，甚至企业风气影响很大，采购部由老总直接 管理比较合适。
组织结构改革之后，还应有老板和员工利益一致化的企业文化制度，实施 激励性的薪酬方案第八，管理者代表和 ISO9000 办公室需要调整的问题ISO9000是一个管 理体系，要贯穿于公司的所有部门，应该由老板自己或者指定一个最信任的 副总管理把管理者代表改为由技术副总兼任，对所有部门有协调作用，在 中间画一条线串起来，表示 ISO9000认证贯穿到各个相关部门，问题就会比 较容易解决2、组织分析图6某公司组织结构（优化后）由图6可知，企业优化的结果如下：第一，总经理下面只有一个技术副总经理；第二，技术副总经理下面有软件开发室、电器设计室、机械设计室、测试 室、工艺室五大室；第三，采购部、生产部、质保部（质保中心）这几个部门由总经理直接管 理，营销部、市场部、财务部、人事行政部等部门直接由总经理负责；第四，管理者代表由技术副总来兼任，贯穿于其他部门五、组织设计的八大原则进行企业诊断和再设计时，要想顺利解决问题，就要遵循组织设计的八大 原则1、战略指导、目标明确原则企业的目标变化需要组织结构做调整；组织结构的目的是为了支撑企业战略2、业务匹配原则不同的业务组织，其架构不一样；同一种业务，不同发展时期的结构不一样；同一企业业务不一样，组织架构也不一样。
3、精简原则精简是指层次要尽量少、管理幅度要大，即层次少、幅度大、扁平化，追 求最大宽度和最小层次4、责权利对等原则责权利要对等，并且要统一5、统一指挥原则统一指挥就是要避免多头领导，反对越级指挥、越级汇报6、动态优化原则所谓动态优化，就是组织架构要与战略目标和业务模式相匹配，外部环境 变化时，对组织结构要进行优化每一种组织结构至少要稳定一年时间，然 后进行改进动态的优化相对稳定7、岗位间分工明确、通力协作原则岗位间分工要明确，不能有重叠，避免抢功和推诿；责任、界限要清晰，避免重叠或空缺；有空缺的地方坚持通力协作原则8、控制与授权适度原则有些企业一抓就死、一放就乱的情况比较普遍因此，所有事情要有授权 和监控，即靠流程监控，并设立监控点。