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微特电机行业壁垒分析

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微特电机行业壁垒分析_第1页
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微特电机行业壁垒分析一、 顾客感知价值(一)顾客感知价值的含义为顾客提供更大的顾客感知价值,是企业建立良好顾客关系的基石所谓顾客感知价值(CPV),是指企业传递给顾客,且能让顾客感受得到的实际价值它一般表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之间的差额这里的顾客购买总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一系列利益;顾客购买总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精力以及所支付的金钱等成本之和顾客在购买产品时,总是希望有较高的顾客购买总价值和较低的顾客购买总成本,以便获得更多的顾客感知价值,使自己的需要得到最大限度的满足因此,顾客在做购买决策时,往往从价值与成本两个方面进行比较分析,从中选择出那些期望价值最高、购买成本最低,即“顾客感知价值”最大的产品作为优先选购的对象企业为在竞争中战胜对手、吸引更多的潜在顾客,就必须向顾客提供比竞争对手具有更高顾客感知价值的产品,获得更高的顾客满意度为此,企业可从两个方面改进自己的工作:一是通过改进产品和服务,塑造企业形象,提高人员素质,提高顾客购买总价值;二是通过改善服务与促销网络系统,减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费,降低顾客购买总成本。

二)顾客购买总价值获得更大顾客感知价值的途径之一,是增加顾客购买总价值顾客购买总价值由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成,其中每一项价值的变化均对总价值产生影响1、产品价值产品价值是由产品的功能、特性、品质、品种与式样等所产生的价值它是顾客需要的中心内容和选购产品的首要因素一般情况下,产品价值是决定顾客购买总价值大小的关键和主要因素产品价值是由顾客需要来决定的,在分析产品价值时应注意:(1)在经济发展的不同时期,顾客对产品的需要有不同的要求,构成产品价值的要素以及各种要素的相对重要程度也会有所不同2)在经济发展的同一时期,不同类型的顾客对产品价值,也会有不同的要求,在购买行为上显示出极强的个性特点和明显的需求差异性因此,企业必须认真分析不同发展时期顾客需求的共同特点以及同一时期不同类型顾客需求的个性,特征,并据此进行产品的开发与设计,增强产品的适应性2、服务价值服务价值是指伴随产品实体的出售,企业向顾客提供的各种附加服务,包括产品介绍、送货、安装、调试、维修、技术培训、产品保证等所产生的价值服务价值是构成顾客购买总价值的重要因素在现代市场营销实践中,随着消费者收入水平的提高和消费观念的变化,消费者在选购产品时,不仅注意产品本身价值的高低,而且更加重视产品附加价值的大小。

特别是在同类产品质量与性能大体相同的情况下,企业向顾客提供的服务越完备,产品的附加价值越大,顾客从中获得的实际利益就越大,从而购买的总价值也就越大因此,在提供优质产品的同时,向消费者提供完善的服务,已成为现代企业市场竞争的新焦点3、人员价值人员价值是指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效益与质量、经营作风、应变能力等所产生的价值企业员工直接决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量,决定着顾客购买总价值的大小综合素质较高又具有顾客导向经营思想的工作人员,会比知识水平低、业务能力差、经营思想不端正的工作人员为顾客创造更高的价值,培养更多满意的顾客人员价值对企业、对顾客的影响作用是巨大的,并且这种作用往往是潜移默化、不易度量的因此,高度重视企业内部营销,确保管理层、员工都有正确的营销理念,加强对员工日常工作的激励、监督与管理,使整个团队始终保持较高的工作质量与水平就显得至关重要4、形象价值形象价值是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值包括企业的产品、技术、质量、包装、商标、工作场所等所构成的有形形象所产生的价值,公司及其员工的职业道德行为、经营行为、服务态度、作风等行为形象所产生的价值,以及企业的价值观念、管理哲学等理念形象所产生的价值等。

形象价值与产品价值、服务价值、人员价值密切相关,在很大程度上是上述三个方面价值的综合反映良好的形象价值会对企业的产品产生巨大的支持作用,带给顾客精神上和心理上的满足感、信任感,使顾客需要获得更高层次和更大限度的满足,从而增加顾客购买总价值因此,企业应高度重视自身形象塑造,为企业进而为顾客带来更大的价值三)顾客购买总成本使顾客获得更大顾客感知价值的另一途径,是降低顾客购买的总成本顾客购买总成本不仅包括货币成本,而且还包括时间成本、精神成本、体力成本等非货币成本一般情况下,顾客购买产品时首先要考虑主要表现为价格的货币成本的大小,这是构成顾客购买总成本大小的主要和基本因素在货币成本相同的情况下,顾客还要考虑其购买所花费的时间、精力等,这些支出也是构成顾客购买总成本的重要因素这里我们主要考察后面几种成本1、时间成本在顾客购买总价值与其他成本一定的情况下,时间成本越低,顾客购买的总成本越小,从而顾客感知价值越大以服务企业为例,顾客为购买餐馆、旅馆、银行等服务行业,所提供的服务时,常常需要等候一段时间才能进入到正式购买或消费阶段,特别是在营业高峰期更是如此在服务质量相同的情况下,顾客等候购买该项服务的时间越长,所花费的时间成本越大,购买的总成本就会越大。

同时,等候时间越长,越容易引起顾客对企业的不满,中途放弃购买的可能性亦会增大因此,努力提高工作效率,在保证产品与服务质量的前提下,尽可能减少顾客的时间支出,是创造更大的顾客感知价值、增强企业产品市场竞争能力的重要途径2、精力成本精力成本(精神与体力成本)是指顾客购买产品时,在精神、体力方面的耗费与支出在顾客购买总价值与其他成本一定的情况下,精神与体力成本越小,顾客为购买产品所支出的总成本就越低,从而顾客感知价值越大因为消费者购买过程是一个从产生需求、寻找信息、判断选择、决定购买、实施购买,以及买后感觉的全过程在购买过程的各个阶段,均需付出一定的精神与体力特别是在复杂购买行为中,消费者需要广泛搜集产品信息,反复比较评估,付出较多的精力成本对于这类产品,如果企业能够通过多种渠道向潜在顾客提供全面详尽的信息和相关服务,就可以减少顾客所花费的精神与体力,从而降低顾客购买总成本四)运用顾客感知价值概念应注意的几个问题(1)顾客感知价值的大小受顾客购买总价值与顾客购买总成本两方面及其构成因素的影响其中,顾客购买总价值是产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等因素的函数各个构成因素的变化对其总量的影响作用不是各自独立的。

这些构成因素之间也是相互作用、相互影响的其中某一项价值构成因素的变化往往会影响其他相关价值因素量的增减,从而综合影响顾客购买总价值或总成本的增减,最终影响顾客感知价值企业在制定市场营销方案时,应综合考虑构成顾客购买总价值与总成本的各项因素之间的这种相互关系,突出重点,优化营销资源配置,尽可能用较低的生产与市场营销费用为顾客提供更多的顾客感知价值2)不同的顾客群对产品价值的期望和购买成本的重视程度是不同的企业应根据不同顾客的需求特点,有针对性地设计和增加顾客购买总价值,降低顾客购买总成本,以提高产品的实用价值例如,对于工作繁忙的消费者而言,时间成本是最为重要的,企业应尽量缩短消费者寻求产品信息和购买的时间,提供方便使用和便捷的维修服务,最大限度地满足和适应其求速求便的心理要求总之,企业应根据不同细分市场顾客的不同需要,努力提供对顾客实用价值最强的产品和服务,使之获得最大限度地满足二、 (3)顾客感知价值的大小,应以能够实现企业的经营目标为主要原则有的企业为了争取顾客、战胜竞争对手、巩固或提高企业产品的市场占有率,往往采取顾客感知价值最大化策略但长期不适当追求顾客感知价值最大化的结果可能会使企业成本增加过多,导致利润减少甚至亏损。

因此,在市场营销实践中,企业应掌握一个合理的度,以确保实行顾客感知价值最大化所带来的利益超过因此而增加的成本费用行业壁垒1、客户及认证壁垒行业内企业开拓下游客户,尤其是成为小米、歌尔、华为、OPPO、vivo、华勤等知名企业的供应商,需要经过长期、复杂、严格的供应商资格认证,在技术实力、供货能力、质量品质、交期管理、工作环境等方面均有较高要求同时,经过长期合作之后,下游客户通常不轻易更换供应商,有助于行业企业与客户形成长期而稳定的合作关系,从而给竞争对手造成较高的进入壁垒2、规模效应壁垒微特电机行业的规模效应明显一方面,微特电机产品的用途和价格属性决定了微特电机产品的生产在达到一定程度以后,固定成本得到有效分摊,边际生产成本会逐步下降,规模效益逐步显现;另一方面,下游应用智能和移动设备生产主要集中在少数大型制造企业,其订货规模往往较大,对供应商的能力要求较高,而新进入的企业短期内较难达到一定的生产规模,难以满足下游客户的大批量、及时性和个性化的供货要求因此,行业具有较高的规模效应壁垒3、资金壁垒微电机行业的前期需要大量资金用于购置各种机器设备以及产品生产涉及到的开发与制造、样品试制和检测费用。

此外,由于行业目前处于快速发展时期,企业需要通过不断地研发来提升自身的行业竞争力因此,大量的、持续的资金投入对新进入的投资者形成了较高的资金壁垒4、技术和人才壁垒微特电机行业是一个集多学科技术为一体的高技术产品,在其研发生产过程中主要涉及机械设计、机电一体化技术、传感器技术、新材料技术、微电子技术、计算机软件技术、模块化技术和故障诊断技术等多学科技术,具有较高的技术门槛微特电机从研发设计到装配生产都需要较长时间才能使相关技术达到成熟水平,这需要企业具备雄厚的技术储备和经验积累,并拥有一支强大的研发团队目前,我国微电机行业内绝大部分企业未达到相关的研发生产技术要求,很难根据市场变化,开发出能够满足客户需求的新产品,加之目前具备研发、设计、制造技术的高素质人才较为稀缺,对于欲进入本行业的企业来说,人才的引进较为困难,而相关技术和经验的积累也需要较长的周期因此,行业具有较高的技术和人才壁垒三、 行业竞争格局微特电机兴起并发展于德国、瑞士、日本等国,之后随着改革开放,我国微特电机行业蓬勃发展目前,德国、日本等发达国家仍然是微特电机先进技术的代表,中国凭借着相对丰富的劳动力资源和较低的原材料成本,已成为世界微特电机的主要生产大国和出口国。

目前我国已经可以实现25个大类、60个系列、超5,000个规格的微特电机大批量和规模化生产,占据全球超过70%的产量但是我国微特电机行业集中度较低,竞争日益激烈行业内企业必须通过不断加大研发资金投入和持续改造生产工艺,才能以成本优势及品质优势抢占市场,从而在激烈的竞争当中立于不败之地未来随着行业持续发展和结构调整,行业整体集中度将有所提升,竞争将日趋激烈规模较小、综合竞争力较弱的企业将面临着淘汰的风险四、 市场规模1、全球智能快速发展,出货量保持较高水平智能是具有独立的操作系统,独立的运行空间,可以由用户自行安装软件、游戏、导航等第三方服务商提供的设备,并可以通过移动通讯网络来实现无线网络接入的类型的总称智能以自身的方便性、快捷性、实用性、个性化功能和不断大众化的价格得到消费者的认可,逐渐替代了传统的功能性IDC统计数据显示,全球智能出货量从2011年开始急速上升,2016年达到峰值14.73亿部受新冠疫情影响,2020年全球智能出货量为12.81亿部,2021以来,全球行业逐步回暖,2021年全球智能出货量上升至13.55亿部从全球前五大智能厂商情况来看,2021年度三星出货量维持全球第一,实现出货量2.72亿台,同比增长6.0%,市场份额约为20.1%;苹果出货量保持全球第二,实现出货量2.36亿台,同比增长15.88%,市场份额约为17.4%;国产品牌小米、OPPO和vivo分列第3、4、5名,市场份额占比分别约为14.1%、9.9%和9.5%,其中小米、OPPO和vivo为公司的重要客户。

2、智能可穿戴设备市场快速发展,带动振动马达新增长智能可穿戴设备是指人体可直接穿戴的,在无线通信技术、生物传感技术与智能分析软件支持下实现用户交互、人体健康检测、生活娱乐等功能的智能设备,目前智能可穿戴设备的种类主要包括智能手表、智能手环、智能耳机、智能眼镜、智能头显、智能服装鞋帽和智能配饰等,目前最主流品类是智能手表、智能手环和智能耳机智能可穿戴设备从最初的听觉功能,逐步发展到视觉、体感甚至于跨行业结合等多方面应用场景的实现伴随社会经济的发展、居民购买力的提升、消费观念的改变,智能可穿戴设备逐步得到消费者的认可,对于电子产品智能化、便携化、集成化的需求也越来越高,智能可穿戴设备行业进入快速发展阶段,市场规模持续扩大随着移动通信、图像技术、人工智能等技术的不断发展及创新融合,在全球应用和体验式消费的驱动下,智能可穿戴设备迅速发展,已成为全球增长最快的高科技市场之一据IDC统计,全球智能可穿戴设备出货量从2014年的0.29亿部增长至2021年的5.34亿部,到2024年全球出货量预计将达到6.37亿部从竞争格局来看,全球智能可穿戴设备主要竞争者为苹果、小米、三星、华为和ImagineMarketing等厂商,行业集中度较高。

苹果以其完善的设备生态系统,从iPhone、iPad、AppleWatch及Airpodspro,各种终端和可穿戴设备联系紧密,能够为用户提供良好的体验,从而常年稳居全球可穿戴设备市场第一;小米以低价位和国际扩张策略相结合,通过瞄准欧洲、中东和非洲地区的国家,扩大了其全球覆盖范围;三星凭借强大的产品组合以及旗下的多个品牌,同时将可穿戴设备与智能设备捆绑销售的政策,促进了其可穿戴设备的销售;华为依托国内市场,凭借出色的渠道运营能力和产品市场号召力,在手表市场上的表现尤其稳健,帮助其逆势增长;排在第五位的ImagineMarketing则是一家新兴的印度厂商,凭借着在印度市场上的庞大出货量,一举进入了榜单前五根据IDC数据统计,2021年苹果可穿戴设备出货量为1.62亿台,占全球市场份额的30.3%,其次依次为小米、三星和华为,占比分别为10.2%、9.0%和8.0%,印度厂商ImagineMarketing依托其国内市场,成为全球第五大可穿戴设备生产厂商,2021年市场份额占比为5.0%从细分品类来看,未来将持续保持高速增长的品类为手表类产品据CounterpointResearch统计,2021年,随着消费者健康意识的增强,可穿戴设备的需求继续增加,智能手表的出货量达1.28亿块,相较于2016年的0.21亿块出货量,年复合增速达43.55%。

五、 行业发展趋势1、市场增速差异化微特电机制造行业的增长主要是由下游需求拉动,其增速大小由其下游应用行业的发展情况所决定未来几年,全球电动汽车将保持较快的发展速度,因此汽车用微特电机市场的增长速度将会较其他应用领域更快另外,我国微特电机制造行业的另一个增长重点较有可能在电子设备领域因此中国各家微特电机制造厂商在未来几年的发展将会因产品的不同应用市场而呈现较大的差异2、制造技术差异化随着驱动器引入微特电机行业,微特电机朝着智能化方向发展驱动器的引入使微特电机向集成化、智能化方向发展,从而改变了微特电机作为元件使用的传统概念,确立了微特电机作为一个小系统的设计、生产和使用的新概念,标志着微特电机发展已进入一个新阶段随着对微特电机产品的精度和可靠性的提高,为保证产品的高标准和质量的稳定性,生产过程中大量使用精密机械、数控设备和微特电机制造专用设备已成为微特电机生产的趋势3、生产模式差异化微特电机行业存在两种生产模式:一种是少品种、大批量生产,另一种是多品种、少批量生产目前,规模化与自动化的大批量生产逐渐成为普遍模式对于大批量生产模式而言,生产的规模化、制造和检测自动化是主流趋势,其好处在于可以有效地提高劳动生产率和产品质量。

4、节能需求提高目前中国各类电动机的用电量约占全国用电量的60%,微特电机作为电机工业中的重要分支,其数量多、用途广,是电能的消耗大户在全球降低能耗的背景下,高效节能电机成为全球电机产业发展的共识国家发改委制定的《节约中长期专项规划(2006-2020年)》中将电机系统节能工程列为十六项节能重点工程之一同时国家将高效电机纳入节能产品惠民工程实施范围,并出台了全国高效电机的推广任务在中国制造2025的大环境下,电机制造业对创新的要求和发展也在与日俱增政策层面的大力推动与巨大的市场增长空间给电机节能环保材料、节能电机等带来大量投资机会,节能电机发展前景十分广阔六、 客户发展计划与客户发现途径1、客户发展计划客户发展计划是企业通过对一定时期、一定市场区域内客户资源的分析而制定的新客户开发与老客户价值提升计划其中,老客户价值提升计划指目标市场计划期内增加老客户对本公司产品购买量的计划客户发展计划涉及客户关系管理全局,用于指导企业客户关系管理的各项活动,应当具备以下特点:一是明确性,明确规定所要达到的目标,不能模棱两可;二是可操作性,各项实施措施必须具体,以便于各部门相关人员执行;三是阶段性,结合企业自身条件、市场需求、市场竞争等因素制定短期、近期与长期计划,实现三者的有机结合;四是可达到性,应当考虑企业自身实际与市场环境实际,使得各部门相关人员有条件、有能力实现计划。

2、客户发现途径客户发现是客户开发的前提根据一般经验,客户发现主要有以下途径:(1)查阅法查阅各种公开发布的含有工商企业信息的二手资料,如号码簿、工商企业名录、各种媒体的信息专栏与广告等2)市场咨询法向有关部门咨询,如市场研究部门、工商行政管理部门等3)会议法参加各种会议,如行业会议、展览会、展销会等4)广告开拓法利用各种广告媒介寻找准顾客,如直接邮寄广告、广告、电子商务广告等5)链式引荐法请现有客户推荐新顾客6)社会关系拓展法利用自身的种种社会关系寻找准顾客7)中心开花法通过中心人物的链式关系扩大顾客群,中心人物有行业协会领导、主管部门领导、金融机构领导以及各类有影响力的人物等8)市场细分法通过市场细分发现准客户9)历史顾客名单核对法从以往有过来往或交易关系的客户名单中寻找现在可以继续发展业务关系的客户10)地毯式拜访法销售人员直接走访特定区域所有可能有价值的企业以寻找准顾客11)社交群体接触法在俱乐部、娱乐场、校友会、培训班等各类社交场合接触准客户12)个人观察法销售人员通过对周围环境和人员的直接观察和判断寻找准顾客13)随机法利用各种偶然的机会发现客户,如同机的乘客、同游的游客等。

14)吸引竞争者的顾客15)委托助手法即聘用与委托专职人员帮助收集信息,上门拜访,寻找准顾客七、 价值链建立高度的顾客满意、顾客忠诚,要求企业创造更多的顾客感知价值为此,企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链的工作,达到顾客与企业利益最大化一)企业价值链所谓企业价值链,是指企业创造价值互不相同,但又互相关联的经济活动的集合其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个环节价值链可分为两大部分:下部为企业基本增值活动,即“生产经营环节”,包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售、售后服务五个环节上部列出的是企业辅助性增值活动,包括基础结构与组织建设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面辅助活动发生在所有基本活动的全过程中其中,科学技术开发既包括生产技术,也包括非生产性技术,如决策技术、信息技术、计划技术等;采购管理既包括原材料投入,也包括其他资源,如外聘的咨询、广告策划、市场调研、信息系统设计等;人力资源管理同样存在于所有部门;企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务价值链的各个环节相互关联、相互影响。

一个环节经营管理的好坏,会影响其他环节的成本和效益但每一个环节对其他环节的影响程度并不相同一般地说,上游环节经济活动的中心是创造产品价值,与产品技术特性紧密相关;下游环节的中心是创造顾客价值,成败优劣主要取决于顾客服务企业必须依据顾客价值和竞争要求,检查每项价值创造活动的成本和经营状况,寻求改进措施,并做好不同部门之间的系统协调工作在许多情况下,企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向如企业财务部门可能会设计一个复杂的程序,花很长时间审核潜在顾客的信用,以免发生坏账,其结果是顾客等待,企业销售部门绩效受到影响各个部门高筑壁垒,是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要障碍要解决这个问题,关键是要加强核心业务流程管理,使各有关职能部门尽力投入和合作核心业务流程主要有以下几方面1)新产品实现流程包括识别、研究、开发和成功推出新产品等各种活动,要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标2)存货管理流程包括开发和管理合理储存的所有活动,以使原材料、中间产品和制成品实现充分供给,避免因库存量过大而导致成本增大3)订单一付款流程包括接受订单、核准销售、按时送货以及收取货款所涉及的全部活动4)顾客服务流程。

包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事人(部门),并得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活动二)供销价值链将企业价值链向外延伸,就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链,我们将之称为供销价值链要创造顾客高度满意,需要供销价值链成员的共同努力因此,许多企业致力于与其供销链上的其他成员合作,以改善整个系统的绩效,提高竞争力随着竞争的加剧和实践经验的积累,企业之间的合作正在不断加强过去,企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象;现在,它们开始仔细选择伙伴,制定互利战略,锻造更加高效的供销价值链,以形成更强的团队竞争能力,赢得更多的市场份额和利润三)价值链的战略环节在一个企业价值链的诸多“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值企业所创造的价值,实际上往往集中于企业价值链上某些特定的价值活动这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的战略环节经济学垄断优势原理表明:在充分竞争市场,竞争者只能得到平均利润;如果超额利润能长期存在,则一定存在某种由垄断优势引起的“进入壁垒”,阻止其他企业进入价值链理论认为,行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势抓住了这些关键环节,即战略环节,也就抓住了整个价值链。

战略环节可以是产品开发、工艺设计,也可以是市场营销、信息技术,或是人事管理等,视不同行业而异一般地说,高档时装行业的战略环节是设计能力,餐饮业是地点选择,烟草业则是广告宣传和公共关系保持企业的垄断优势,关键在于保持其价值链战略环节的垄断优势,而无须将之普及到所有的价值活动精明的企业家总是将战略环节紧紧控制在企业内部,而将一些非战略性活动通过合作外包出去这样,企业既能将有限资源“聚焦”于战略环节,增强垄断优势,又利用市场降低了成本,提高了竞争力和顾客满意程度加强与供销价值链其他成员合作,相互“借力”,共同锻造高绩效的顾客价值网络,也是对上述“聚焦”战略的精妙运用例如,人们涌向全球24500家麦当劳餐馆,并不一定是因为他们喜欢其汉堡包,而更多的是喜欢麦当劳系统麦当劳的成功,在于它提供了被称之为QSCV(质量、服务、清洁、价值)的高标准,并出色地协调了整个系统,使它不仅有效地与其特许经销商、供应商成功合作,而且与它们共同传递卓越的顾客价值对战略环节的垄断有多种形式,既可以垄断关键性原材料、关键性人才,也可以垄断关键销售渠道、关键市场等如在依靠特殊技能竞争的行业(广告业、表演业、体育专业,等),需要垄断若干关键人才;在依靠产品特色竞争的行业,其垄断优势来自关键技术或原料配方(如可口可乐的原浆配方,麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料配方);在高科,技行业,垄断优势通常来自对若干关键性生产技术的垄断。

八、 市场细分的作用市场细分被西方企业誉为具有创造性的新概念,是企业是否真正树立“消费者为中心”的营销观念的根本标志需要注意的是,营销者本身并不创造细分市场,营销者的任务是辨别细分市场并确定以哪些细分市场作为目标市场,细分市场对企业具有以下作用一)有利于发现市场机会在买方市场条件下,企业营销决策的起点在于发现具有吸引力的市场环境机会这种环境机会能否发展成为市场机会,取决于两点:与企业战略目标是否一致;利用这种环境,机会能否比竞争者具有优势并获取显著收益这些必须以市场细分为起点——通过市场细分,可以发现哪些需求已经得到满足,哪些需求只满足了一部分,哪些仍是潜在需求;相应地可以发现哪些产品竞争激烈,哪些产品较少竞争,哪些产品亟待开发市场细分对所有企业都至关重要,对中小企业尤为重要与实力雄厚的大公司相比,中小企业资源能力有限,技术水平相对较低通过市场细分,可以根据自身的经营优势,选择一些大企业无暇顾及的细分市场,集中力量满足该特定市场,在整体竞争激烈的市场条件下,在某一局部市场取得较好的经济效益,求得生存和发展二)有利于选择目标市场不进行市场细分,企业选择市场就可能是盲目的;不认真鉴别各个细分市场的特点,就不能进行有针对性的市场营销。

例如,某公司出口日本的冻鸡,早期主要面向消费者市场,以超级市场、专业食品商店为主要销售渠道随着市场竞争加剧,销售量呈下降趋势,为此,公司对日本冻鸡市场做了进一步的调查分析,按照不同细分市场的需求特点,将购买者区分为三种类型:一是饮食业用户,二是团体用户,三是家庭主妇三个细分市场对冻鸡的品种、规格、包装和价格等要求不尽相同,比如饮食业用户对鸡的品质要求较高,但对价格的敏感度低于零售市场的家庭主妇;家庭主妇对冻鸡的品质、外观、包装均有较高的要求,同时要求价格合理,购买时挑选性较强根据这些特点,公司重新选择了目标市场,以饮食业和团体用户为主要顾客,并据此调整了产品、渠道等营销组合策略,出口量大幅度增长三)有利于制定市场营销组合策略市场营销组合是企业综合考虑产品、价格、促销形式和销售渠道等各种因素而制定的市场营销方案就每一特定市场而言,只有一种最佳组合形式,这种最佳组合只能是市场细分的结果前些年我国曾向欧美市场出口真丝花绸,消费者是上流社会的女性由于出口企业没有认真进行市场细分,没有掌握目标市场的特点,因而营销组合策略发生了较大失误:产品配色不协调、不柔和,未能赢得消费者的喜爱;低价策略与目标顾客的社会地位不相适应;销售渠道又选择了街角商店、杂货店,甚至跳圣市场,大大降低了真丝花绸产品的“华贵”品位;广告宣传也流于一般。

这个失败的个案,从反面说明了市场细分对于制定营销组合策略具有极其重要的作用四)有利于提高企业的竞争能力企业的竞争能力受客观因素的影响而存在差别,通过有效的市场细分可以改变这种差别市场细分以后,每一细分市场上竞争者的优势和劣势会明显地暴露出来,企业只要看准市场机会,利用竞争者的弱点,同时有效地开发本企业的资源优势,就能用较少的资源把竞争者的顾客和潜在顾客变为本企业的顾客,提高市场占有率,增强竞争能力尤其是对于中小型企业,通过市场细分,把企业的优势力量集中在企业选定的细分市场上,让整体市场上的相对劣势转化为局部市场上的绝对优势五)有利于企业产品适销对路、获得消费者忠诚企业在了解不同细分市场需求特征及市场已有商品的基础上细分市场,开发出新产品,使得消费者能找到与他们的需求紧密相关的产品消费者可能感到,一个特定的供应商更理解他们,或者更直接的与他们交流,因此消费者会更加忠实于特定企业例如,在激烈的电脑市场竞争中,联想打破了传统的“一揽子”促销方案,围绕“锋行”“天骄”“家悦”三个品牌面向的不同用户群需求,推出不同“细分”的促销方案通过对不同客户群体提供不同优惠策略,实现了顾客忠诚度的提升九、 品牌经理制与品牌管理品牌是企业重要的无形资产,品牌管理实质就是品牌资产管理。

品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏一般而言,企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况,设计或参与设计品牌,申请注册商标,管理品牌或商标档案,管理商标标签的印制、领用与销毁,处理品牌纠纷、维护商标权,协助打假,品牌全员管理教育等品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、各机构的权力与责任及其相互关系,主要有职能管理制和品牌经理制两种一)职能管理制职能管理制是在西方盛行于20世纪20—50年代的品牌管理制度(当然,许多企业至今仍很钟爱)作为品牌管理制度,其主要做法是,在企业统一领导、组织与协调下,品牌管理的职责主要由企业各职能部门分别承担,各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务亦即,在职能管理制度下,有关品牌的决策与计划都由各职能管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行二)品牌经理制品牌经理制诞生在美国宝洁(P&G)公司宝洁产品在全世界得到广大消费者认同,成功的原因除了160多年来一直恪守产品质量原则之外,品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一,甚至也可以说,其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制(管理系统)是宝洁公司品牌运营的重要基石。

品牌经理制在20世纪30年代问世于宝洁公司到第二次世界大战结束以后,品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业品牌运营的规范组织形式许多消费品生产企业(尤其是耐用消费品的生产企业)都学习宝洁公司,纷纷采用品牌经理制美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了品牌经理制,主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不具备的优点第一,品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协调性在品牌经理制下,企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程,具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售,协调该品牌产品的开发部门、生产部门和销售部门的工作这就在很大程度上消除了部门之间的互相扯皮、推读,减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体情况而产生的盲目性和分散性第二,品牌经理制有利于达到品牌定位目标,快速实现品牌个性化在职能制下,常因互相扯皮、办事拖拉而致使品牌运营各环节不能很好地衔接,而品牌经理制相当程度地克服了这些弊端第三,品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象由于品牌经理是专司品牌运营之职,监控品牌运营状况与市场变化是其重要职责,加之品牌经理制下协调性增强,使得品牌运营活动适应市场变化的能力大大加强。

品牌经理制固然有许多优点,但它也存在着一些有待完善的地方,例如,品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权责划分问题实践中,由于职权定位不清晰,很多品牌经理对自己的角色比较模糊,进而招致责难,使品牌经理的作用受到限制此外,对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。

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