中层管理者综合管理技能提升训练营笪开源管理者的三个层次管理自我成熟心智角色转变价值定位管理他人激励他人他人发展他人管理团队领导团队执行有力业绩达成团队热身8分钟任务：准备向大家展示你们的团队展示需要包含以下信息：队长/队名/队标/队歌/口号小组之最评选:1、声音最洪亮的组2、所带下属 总人数最多的组3、为公司效劳最长的组4、最“新任主管的组计分规那么l积极答复以下问题抽一张牌，按牌面点数得分l时间到及时归队抽一张牌l参与课程活动按照各活动规那么计分l上课 响扣5分l迟到者扣团队5分/人l累积得分最高的团队为本期训练营?冠军团队?第一层次：管理自我成熟心智价值定位角色转变心智修炼：人生成功的基石人一生工作的结果=()比失败更可怕 优秀中层管理者成熟心智的三心l正见心建立正思维，扛起团队的责任 l包容心包容下属、理解上级，赢得伙伴的尊重 l利他心利他利己，达成团队绩效同赢 正见心八正道：正见、正思惟、正语、正业、正命、正精进、正念、正定霍金斯能量层级正见心的训练问题就是时机公司的问题 ()的时机 客户的问题 ()的时机自己的问题 ()的时机对手的问题 ()的时机 同事的问题 建立()的时机老板的问题 赢得()的时机 包容心l用人所长，天下无不可用之人l用人所短，天下无可用之人包容心训练你最喜欢哪一个？为什么？利他心 每个组在纸上写下一个1-100的整数，所写数字最小的组可以得到所写的分值，其他组为0分。
如果出现平手那么奖励的分数平分利他利已 案例练习对于管理者高度还是温度武艺还是武器分组讨论核心竞争力公司团队个人职能中层管理者的价值定位不增加价值的、浪费的客户愿意为之付出更高的价格的不增加价值但必须的杰出中层经理的四个角色激励教导者业绩创造者文化塑造者变革推动者对事对人短期长期n绩效创造者n有形绩效n品质、交期、本钱n利润、效劳n无形绩效n客户满意n员工乐意n高效团队n鼓励教导者n鼓励工作态度n主动积极心态n勇于面对问题n扮演卓越教练n现场工作指导n触发快速学习n文化塑造者q创新组织文化n绩效导向文化n鼓励不断改善q凝聚共同价值n宣导核心价值n塑造共同愿景n变革推动者n外部变革管理n对外部环境变化迅速反响n积极将变化转变为新时机n内部变革管理n个人价值冲突管理n触发思维模式转变中层经理应具备的核心能力核心技能主动沟通力部属领导力团队影响力目标管理力目标管理力目标管理力要求要求标准标准避免事項避免事項n设定符合组织利设定符合组织利益的目标益的目标n量化表量化表达达目目标的标的成果成果范围范围n针对目标规划和针对目标规划和调度资源调度资源n目标模糊不明确目标模糊不明确n缺乏衡量目缺乏衡量目标的标的方法方法n行事机械行事机械，未能，未能主主动评动评估可能的估可能的障碍障碍主动沟通力主动沟通力要求要求标准标准避免事項避免事項n预见问题主动沟预见问题主动沟通通n兼顾问题处理及兼顾问题处理及对方的感受对方的感受n善用善用EQEQ化解冲突化解冲突n被动或拒绝沟通被动或拒绝沟通n沟通流动表面，沟通流动表面，未触及核心问题未触及核心问题n隐藏真正意图，隐藏真正意图，做出不利于合作做出不利于合作的举动的举动团队影响力团队影响力要求要求标准标准避免事項避免事項n宣传公司理念，宣传公司理念，以身作则以身作则n积极进取，激励积极进取，激励团队成员团队成员n增强参与感，分增强参与感，分工合作达成目标工合作达成目标n不以身作则不以身作则n不考虑整理利益，不考虑整理利益，做出有损团队利做出有损团队利益的行为益的行为n放任个体，导致放任个体，导致各自为政，士气各自为政，士气低落低落部属领导力部属领导力要求要求标准标准避免事項避免事項n重视部属成长，重视部属成长，用心指导他们用心指导他们n与部属分享知识与部属分享知识和信息，鼓励他和信息，鼓励他们思考和行动们思考和行动n善于授权让部属善于授权让部属历练能力历练能力n担心部属能力太担心部属能力太强，不让其学习强，不让其学习n控制信息流通，控制信息流通，采取愚民政策采取愚民政策n对部属没有信心，对部属没有信心，没有培养，缺少没有培养，缺少授权授权中层经理应处理好的四种关系同级下级客户上级自我问卷测试l你的事业驱动力是：242220181614121086420A物质B权力C意义D专精E 创意F人际G自主H平安I地位问卷测试：l你的管理方式是：类型相关题号和选项得分鼓动型1B，3A，5A，7A，9A，11A，12B，16B，20A，22A，24B，27B，29A，30B，32B，34A，35B，36B，38B，40B控制型1A，4A，5B，7B，9B，10B，12A，15B，18B，20B，21B，23A，25A，26B，27A，28B，29B，30A，31A，34B合作型2B，3B，6A，8A，11B，13B，14B，16A，17B，19A，22B，24A，32A，33B，35A，36A，37B，38A，39A，40A敏感型2A，4B，6B，8B，10A，13A，14A，15A，17A，18A，19B，21A，23B，25B，26A，28A，31B，33A，37A，39B团队精英还是经营团队？类型优点缺点鼓动型运用影响力、公信力和热忱，不依靠权力和地位。
勇敢、乐观，愿意承担风险敢于挑战，有竞争力太依赖社交能力和自己的口才，总想当决策的核心高估自己的影响，低估他人的优点和能力易冲动，夸夸其谈，行动乏力虎头蛇尾控制型能自我激励，动力十足精力充沛，高度自信竞争意识强，好奇心重好支配别人，要求别人拿出成绩自以为是，过于独立和妄自尊大，流于自私，孤立自己，刻薄，冷酷，傲慢，盛气凌人，决策草率，敏感度不够合作型友善健谈，善沟通，乐于合作可靠、乐观、慷慨、亲切、随和，适应性强，宽容有耐心，警觉、敏感，易相处不懂拒绝，过于迎合他人，事后又后悔不够严谨、过于谦虚，缺乏个性，太被动，对事物的了解流于表面化有时甚至谄媚、逢迎他人敏感型价值观或信念强精确仔细，凡事要求准确无误善于监督与评估讲事实，好调研，善分析提问多于总结和指示崇尚质疑和精确流于苛刻、固执，不宜沟通或孤僻常回避而不是迎接挑战太挑剔，过于追求完美，害怕失败不合作，不顺从，优柔寡断，害怕承诺，悲观，爱唱反调愤世嫉俗，倾向于单干案例练习第一层次：管理自我小结第二层次：管理他人鼓励他人他人开展他人鼓励员工的12种方法尊重鼓励赞美鼓励沟通鼓励情感谢励惩戒鼓励竞争鼓励信任鼓励授权鼓励文化鼓励目标鼓励典范鼓励宽容鼓励l维持因素加薪.福利待遇.稳定性.改善工作环境,舒适感建立合理的制度l催生因素l肯定.赏识l关心.抚慰l包容.接纳l给予竞争气氛l给予各种成长时机l以正确的领导方式带人l给予方向,引导成长鼓励因素鼓励矩阵正强化（反应得到增强）如：工人因提出了能改善生产业绩的建议而得到了奖金惩罚（反应受削弱）如：员工因工作期间在非吸烟区吸烟而被处分。
强化移除（反应受到削弱）如：小张因没有达成业绩目标而被取消了员工旅游的机会负强化（反应得到增强）如：系上安全带后，汽车的蜂鸣器不再满意的刺激讨厌的刺激反响那么刺激出现反响那么刺激消除案例练习l以身作那么l以绩效为目标l倾听的态度领导鼓励的最正确方法小组讨论活动请分组讨论培育下属的好处l主管角度看l下属角度看l公司角度看1下属的培育和开展l企业始于人,止于人l能力的培育启发,不应只顾目前的工作,还应考虑企应经营方针与未来的变化l唯有人才,能够塑造企业的未来培育下属的时机l集合下属能力达成组织目标l掌握下属在工作上必要之知识、技能与态度的资格要件l仔细观察与评估下属的能力l判断那位下属要用那种方法培育l对下属在工作上的成果负有责任时时，处处留心对主管的好处1自我能力提升自我能力提升证明自己能力证明自己能力集中做重要的事集中做重要的事目标达成目标达成PDCA易做易做易授权易授权了解下属潜了解下属潜能能建立信赖建立信赖适才适所之依据适才适所之依据与下属关与下属关系系主管本身主管本身对下属的好处1了解上司的目标了解上司的目标体察上司鼓励体察上司鼓励/期待期待建立信赖建立信赖具备晋升能力具备晋升能力增加自信增加自信满足满足/成就感成就感激发自我启发意激发自我启发意愿愿可指导新人可指导新人自我自我与上司关系与上司关系对公司的好处1提升业绩提升业绩工作改善工作改善塑造学习风气塑造学习风气顺应顺应未来技术革新未来技术革新可适应可适应市场变化市场变化提升公司竞争力提升公司竞争力开创开创经验承传经验承传彻底执行既定方针彻底执行既定方针消除浪费消除浪费确保确保Q/S/C/DQ/S/C/D守成守成现在能力现在能力未来能力未来能力培育下属的挑战与障碍1忙下属能力差没空教能力差,送去人力资源部培训吧！职务内容最清楚能力现状最清楚具有影响力工作分配的责任工作成果的责任主管对下属1培育下属的管理 明确培育原那么 掌握培育要点 制定方案 训练的实施 实施的评价 成果的评价 辅助指导KASH=CASHK知识应知道的知识是什么?知道的程度?A态度必须有那些工作心态?程度如何?S技巧必须会什么技巧?程度如何?H习惯必须有何项行动习惯?1了解下属能力状况的途径l日常的观察与接触l人事考核资料l相关同事l业绩评估l专门的考评l其它1文字的吸引力尚需强化能编写有组织,清楚,能吸引人的计划书计划书撰写是培养合并,分割,排版需加强能编制一般文档及表格文件Word操作技能技能尚未完全了解能公开场合介绍相关产品知识产品知识否不断吸收新知并运用学习性态度能主动发现问题,能提早完成工作积极度对个案教学时机不清楚通晓各种教学方法的运用时机教学方法知识现况评估能力标准能力项目类别评估范例1是是培育培育技能否否态度知识现况评估现况评估能力标准能力标准能力能力项目项目类类别别下属能力下属能力知多少知多少?请找一位试试请找一位试试!实例演练流程性作业培育预定表范例训练预定表功能明确表示教导工程、时间、指导员人力盘点水平看，3/4以上有多少步序技能成熟度与弹性垂直看，3/4以上有多少多能工培育工位核心技能的掌握制作与运用本卷须知由现场骨干做并事先沟通设立目标并公告鼓励性定期回忆与更新品质不稳定时，新设备、新人找标杆学习，同时与公司技能盘点体制结合1制定培养方案是实施成果评估否再指导指导者方 法实施期间培育项目案例练习常用在职方法(一)强化责任授权分担主管工作职务代理对外交涉参加外部会议跨部门沟通协调指导新人主管接触指导纠正错误提问以身作则主管经验分享示范共同操作职务充实特殊职务职务再设计项目负责人挑战型任务调整职务常用在职方法(二)人事制度人事制度轮调轮调实习实习改善提案改善提案小集团小集团活动活动研讨会研讨会读书会读书会专题报告专题报告心得报告心得报告晨餐会晨餐会轮流主持会议轮流主持会议案例研讨会案例研讨会试讲试讲工作标准工作标准作业标准书作业标准书再发防止手册再发防止手册工作手册工作手册制定职务说明书制定职务说明书建立标准建立标准一、何谓自我启发？、何谓自我启发？自我提升的意愿与努力自我提升的意愿与努力从自我过去的错误学习教训，从自我过去的错误学习教训，而非依赖自我过去的成功经验。
而非依赖自我过去的成功经验二、自我启发是成长的原动力？二、自我启发是成长的原动力？代表有更高的个人专业行为水准代表有更高的个人专业行为水准代表对深思熟虑的工作愿意冒险代表对深思熟虑的工作愿意冒险代表对所做的一切事情全力以赴代表对所做的一切事情全力以赴代表对自我成长设立终生学习的代表对自我成长设立终生学习的目标目标下属的自我启发与管理者的协助让下属去监督别人让下属去监督别人派下属向上级报告派下属向上级报告培育自信心培育自信心提升分析能力提升分析能力让下属掌握事实让下属掌握事实培养判断力培养判断力问下属的想法问下属的想法学习了解人学习了解人让下属负起责让下属负起责任任培养责任感培养责任感管理能力的培育方法工作教导方法四阶段学习准备工作传授考验成效现场试做1243吸管魔术学习准备使他平心静气告诉他将做何种工作查知他对这工作认知的程度造成使他乐于学习的气氛使他进入正确的位置让学员有学习的准备阶段一：学习准备一面做给他看，并将主要步骤讲给他听（同时请学员复诵）一面做给他看，并将主要步骤、要点讲给他听一面做给他看，一面将主要步骤、要点及理由讲给他听清楚地,完整地,耐心地教导，并解答疑问不要超过他的理解能力工工作作传传授授阶段二：工作传授阶段三：现场试做现现场场试试做做请他一面试做，一面说出主要步骤，并一一改正错误请他再做一遍，同时说出要点教到确实掌握为止！请他再做一遍，同时说出要点及理由练习试做 矫正试做时的错误 让员工实地操作，指导者在旁观察。
每次一个步骤，必须确认每一个步骤正确无误才能进行下一个步骤如果发现有错误，就要当场纠正，并要告诉他原因及正确的做法阶段四：考验成效请他开始工作指定协助他的人常常检查鼓励发问逐渐减少指导考验成效工作分解的作用讲解更有逻辑顺序避免一次教太多教得更清楚避免遗漏要点主要步骤根据经验判断，这些动作重要吗？如果是，记录在工作分解表上自己完成整体操作，写下所有步骤问自己，这个步骤算是完成了吗问自己，这个步骤我做了哪些动作步骤一步骤二步骤三步骤四工作分解要点有没有使工作容易做或可以提高效率的事项有没有工作人员会遭受危险的事项有没有左右工作成败或结果质量的事项成败安全易做找出要点确认它是一个要点(自问自答)步骤二重复工作，找出要点(独自思考)步骤一成败？安全？易做？如果不这样做会怎样？它符合哪一个条件？它是一个要点吗？将它写在工作分解表内并注明原因步骤三编写成一段简要的叙述工作分解表操作员指导书范例)案例练习能力/潜力开展策略ABCFED绩效/能力表现潜力高中低高低A提供挑战B拓展机会C释放潜力F认可贡献E保持关心D提供谘商高中低高低绩效/能力表现潜力能力/潜力开展策略第一层次：管理他人小结第三层次：管理团队领导团队执行有力业绩达成领导新解-掌握未来发生的事，而非事件发生后才去反响Listen-多倾听Explain-多说明Assist-多协助Discuss-多商谈Evaluation-多评估Response-多响应领导者应具备条件领导力l领导力的本质就是影响力l领导力心理学权利的影响力和非权力的影响力l权力的影响力：信息权、照顾权、法定权、奖赏权、关联权、强制权l非权力的影响力：互惠、一致、认同、喜好、专家、短缺领导力的修炼领导力思考力行动力自制力团队形成的过程前阶段前阶段阶段阶段2震荡震荡阶段阶段3标准化标准化阶段阶段4执行执行5阶段阶段解体解体阶段阶段1形成形成团队成员角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳团队建设的原那么每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务这取决于团队的任务团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度种相关力量进行调整的程度有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力和智力一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势。
其技术资源的优势建立高效能团队的旅程确立团队要求确立团队要求核心组核心组招集关键的人招集关键的人团队发现团队发现定义目标和范围定义目标和范围识别技能识别技能团队发布团队发布团队形成团队形成团队终止团队终止庆贺成功庆贺成功重新指派团队重新指派团队成员成员回顾和学习回顾和学习对照目标衡量成就对照目标衡量成就角色分类角色分类改进流程改进流程及时培训及时培训评估团队评估团队行动计划行动计划业绩评价业绩评价演练冲突管理演练冲突管理确定团队确定团队运作指南运作指南确定方向确定方向决定责任制还决定责任制还是自制的团队是自制的团队定义角色和职责定义角色和职责团队训练团队训练监控进度与目标监控进度与目标的对比情况的对比情况清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程我们关注什么段队变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？团队的成功因素团队领导的责任1 1、团队的管理过程、团队的管理过程2 2、团队的人员管理、团队的人员管理3 3、团队的愿景与目标、团队的愿景与目标4 4、团队的角色与职责、团队的角色与职责5 5、团队的组织气氛、团队的组织气氛6 6、团队的绩效、团队的绩效案例练习 必须授权的工作：授权风险低经常重复有标准的 下属会做的更好的确认下属能够做好 应该授权的工作：刚任职时不具备完成工作的能力，在下逐渐具备 过去从来没有做过，有挑战性，但风险不大；可以授权的工作 有一定的难度和挑战性，一般中层经理自己做，但考虑锻炼下属能力，可以授权，但必须“错了算我的，对了算你的 不应授权的工作工作的四种类型 权责对等权责对等 适度授权适度授权 个性化授权个性化授权 循序渐进循序渐进 建立建立“约定约定 授权的五大原那么授权的五大原那么 问题一：责大权小 问题二：责小权大 问题三：关于“授权不授责原那么一权责对等第一级：指挥式第一级：指挥式 完全按指示开展工作并随时汇报完全按指示开展工作并随时汇报第二级：批准式第二级：批准式 步步控制，随时监督步步控制，随时监督第三级：把关式第三级：把关式 控制关键核心环节控制关键核心环节第四级：追踪式可以先斩后奏第四级：追踪式可以先斩后奏第五级：委托式第五级：委托式 关注结果关注结果原那么二适度授权 个性化授权就是不一刀切，而是根据不同任职人的个性的不同，以不同的方式和不同的程度授权。
原那么三个性授权原那么三个性授权缺点:主观奇才火车头LEADERPLAYER好好先生天才演员优点:团队精神强缺点:不实在缺点:创新弱隐藏型表现型指挥导向配合导向STRANGE MANYES MAN优点:分析能力强优点:企图心强缺点:不合群优点:考虑多多貓頭鷹虎孔雀無尾熊猫头鹰虎孔雀无尾熊 任职人的能力对于授权的成败有重要的影响，授权的大小和程度必须与完成工作所需的能力适应问题是任职人实际具有的能力与“应该具有的能力之间总是会有差距的走过这段差距下属需要经历低能力高意愿；局部能力低意愿；高能力变动的意愿；高能力高意愿四个阶段，中层经理应该根据处于不同阶段的下属，循序渐进地实施授权原那么四循序渐进原那么四循序渐进 授权是上司与任职人之间的一种约定，任职人取得了某种授权，上司让渡出某种权力，这个约定对双方都有约束力建立“约定意味着上司与下属要：沟通相互之间的期望；平等对话：所谓“约定，其重要的特征就是平等对话，就象两个平等的人在谈一份“契约一样授权并不是“授，即“我给你权，而是“约，即你我之间约定了什么权约定“条款：就是双方对授权的目的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处理方法等，逐条确认要点的形式确认下来。
原那么五建立约定原那么五建立约定案例练习江苏九洲投资集团Tel:0519-8129072 Fax:0519-8103244团队执行力的来源实践实践是检验是检验真理真理的唯一标准的唯一标准执行执行是检验是检验战略战略的唯一标准的唯一标准是检验是检验执行执行的唯一工具的唯一工具标准标准江苏九洲投资集团Tel:0519-8129072 Fax:0519-8103244团队执行力的表达流程标准化流程标准化优秀流程的设计原那么：优秀流程的设计原那么：复杂化简单化量化程序化标准化复杂化简单化量化程序化标准化流程执行的原那么流程执行的原那么PDCA循环操作循环操作江苏九洲投资集团Tel:0519-8129072 Fax:0519-8103244管理者执行不力的原因l把制度当形式没上行下效虎头蛇尾把制度当形式没上行下效虎头蛇尾l把目标当目的没细节指令沟通不力把目标当目的没细节指令沟通不力l把别人当自己没换位思考理所当然把别人当自己没换位思考理所当然l把结果当过程没监督检查坐收成果把结果当过程没监督检查坐收成果l把绩效当唯一没过程奖励影响士气把绩效当唯一没过程奖励影响士气l把个人当团队没顾全团体英雄主义把个人当团队没顾全团体英雄主义江苏九洲投资集团Tel:0519-8129072 Fax:0519-8103244管理者的责任l建机制执行系统建机制执行系统l定标准执行标准定标准执行标准l当教练教育培训当教练教育培训l做裁判绩效考核做裁判绩效考核l一句话：建设执行标准化一句话：建设执行标准化江苏九洲投资集团Tel:0519-8129072 Fax:0519-8103244一、定标准管理标准管理标准采购标准采购标准品质标准品质标准本钱标准本钱标准交期标准交期标准流程标准流程标准工艺标准工艺标准用人标准用人标准l态度标准态度标准l行为标准行为标准l精神标准精神标准l技能标准技能标准l体能标准体能标准l面貌标准面貌标准l江苏九洲投资集团Tel:0519-8129072 Fax:0519-8103244二、当教练教育者教育者培训者培训者教练者教练者扶持者扶持者啦啦队啦啦队江苏九洲投资集团Tel:0519-8129072 Fax:0519-8103244三、做裁判考核的精髓考核的精髓听：听什么？怎么听？听谁的？听：听什么？怎么听？听谁的？看：看什么？怎么看？看谁的？看：看什么？怎么看？看谁的？感觉：感觉什么？怎么感觉？感觉到谁？感觉：感觉什么？怎么感觉？感觉到谁？考核的要素考核的要素精：以工作态度和价值观念为根底精：以工作态度和价值观念为根底准：以科学信息和可靠数据为依据准：以科学信息和可靠数据为依据快：以精神面貌和竞争意识为依托快：以精神面貌和竞争意识为依托江苏九洲投资集团Tel:0519-8129072 Fax:0519-8103244提升管理者的执行力沟通能力沟通能力思维能力思维能力领导能力领导能力方案能力方案能力提升团队执行力的方法开放的沟通开放的沟通对目标的关注对目标的关注有效的工作流程有效的工作流程相互信任和尊重相互信任和尊重尊重差异化尊重差异化持续的学习持续的学习共享的领导共享的领导灵活和适应灵活和适应高效团队的特征高效团队的特征高效能团队l最近三个月内,我将采取的行动方案为.行动方案的展开。