2006年1月25日保密文件、版权所有第0页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告2002006 6年年1 1月月2525日日（原新华信管理咨询）（原新华信管理咨询）机机 密密2006年1月25日保密文件、版权所有第1页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告重要说明重要说明n本报告系北京xxx xxx企业管理咨询有限公司（以下简称“xxx xxx”）集团管控与组织架构优化工作汇报，谨供远东控股集团有限公司（以下简称“远东集团”）管理层参考；n本报告主要内容包括：远东集团管控模式及组织架构诊断分析回顾、优化设计方案等；n本报告为xxx xxx第二阶段第一、二子项成果文件2006年1月25日保密文件、版权所有第2页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告项目进展说明项目进展说明项目诊断项目诊断集团管控与组集团管控与组织系统优化织系统优化薪酬管理体系薪酬管理体系设计设计绩效管理体系绩效管理体系设计设计培训管理与核培训管理与核心人才规划心人才规划1b1b2 23 34 45 5项目准备项目准备1a1a企业文化建设企业文化建设6 6目前我们已经完成了第二阶段第一、二子项的工作，即将开始岗位说明书的编写工作集团管控模式设计，包括管控模式的选择、集团总部的定位、母子公司权限的划分等组织架构优化，包括集团总部及下属子公司的组织架构设计、部门/岗位设置及其职责定位、核心管理流程的梳理明确总部及下属子公司的岗位职责、任职要求等，形成岗位说明书职位评估，建立合理的职位等级1 12 23 34 42006年1月25日保密文件、版权所有第3页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告本方案设计的主要依据本方案设计的主要依据远东集团管控模远东集团管控模式及组织架构式及组织架构优化方案优化方案远东集团发展战略远东管理现状及存在的问题实践经验和相关行业的借鉴启示远东集团及各子公司高层管理者的管理思想和变革思路相关法律法规管控及组织设计基本原则员工的变革期望公司的相关文件2006年1月25日保密文件、版权所有第4页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告本方案的一些亮点本方案的一些亮点3412保障股东权益保障股东权益保证资产安全保证资产安全提高运营效率提高运营效率集团管控模式得到定型集团管控模式得到定型明确了集团对下属子公司的管理模式，形成远东的集团化管理的规范框架权限划分更加明确权限划分更加明确集团与下属子公司间的权限划分更加明确，使部门职能设置更加合理资源得到充分共享资源得到充分共享集团、子公司日常经营管理所需服务资源得到充分的共享，体现了集团化管理的资源协同效应核心流程得到明晰和固化核心流程得到明晰和固化战略制定、经营计划等核心管理流程给与明晰规定和梳理，保证了集团管理的顺畅和高效2006年1月25日保密文件、版权所有第5页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告目目 录录一、集团管控模式设计一、集团管控模式设计1 1、集团管控诊断分析回顾、集团管控诊断分析回顾2 2、集团管控模式分析与选择、集团管控模式分析与选择3 3、集团总部定位、集团总部定位4 4、母子公司权限划分、母子公司权限划分二、组织架构优化二、组织架构优化 1 1、组织架构诊断分析回顾、组织架构诊断分析回顾2 2、组织架构优化、组织架构优化附件附件1 1：部门：部门/岗位设置及职能定位岗位设置及职能定位附件附件2 2：核心管理流程梳理：核心管理流程梳理三、下一阶段工作安排三、下一阶段工作安排2006年1月25日保密文件、版权所有第6页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告集团管控存在问题集团管控存在问题没有形成清晰、科学的，适合远东发展的集团管理模式没有形成清晰、科学的，适合远东发展的集团管理模式1集团总部定位不清晰，与子公司间的权责界定不明确集团总部定位不清晰，与子公司间的权责界定不明确2缺乏集团管理模式下的关键管理流程缺乏集团管理模式下的关键管理流程3现行的管理流程没有根据管理环境变化进行优化，已经明显不适应当前集团发展和管理需要，特别是在战略管理、投资管理、企业文化管理等方面存在管理流程缺失的现象。
远东集团多元化业务的快速发展，产生了集团化管理的迫切需要，目前已经自发地形成了初步的集团管理架构但是这种架构仅仅是一种形式上的集团管理，对于不同行业的子公司采取怎样的管控模式还存在很多困惑和分歧，并没有形成科学、有效、明晰、适合远东各子公司发展现状和业务特征的管控模式远东集团总部职能定位模糊，部分职能缺失或不健全，由此导致远东集团总部与子公司部门间的权责界定不明晰对下属子公司经营管理团队的绩效考核与薪酬体系有待完善对下属子公司经营管理团队的绩效考核与薪酬体系有待完善4远东集团对下属子公司的绩效与薪酬管理，没有随着集团化的发展而做出相应调整和完善，对下属子公司的经营团队以及集团总部职能管理部门的激励作用不足2006年1月25日保密文件、版权所有第7页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告目目 录录一、集团管控模式设计一、集团管控模式设计1 1、集团管控诊断分析回顾、集团管控诊断分析回顾2 2、集团管控模式分析与选择、集团管控模式分析与选择3 3、集团总部定位、集团总部定位4 4、母子公司权限划分、母子公司权限划分二、组织架构优化二、组织架构优化 1 1、组织架构诊断分析回顾、组织架构诊断分析回顾2 2、组织架构优化、组织架构优化附件附件1 1：部门：部门/岗位设置及职能定位岗位设置及职能定位附件附件2 2：核心管理流程梳理：核心管理流程梳理三、下一阶段工作安排三、下一阶段工作安排2006年1月25日保密文件、版权所有第8页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告集团管控体系的设计是从企业战略出发，在明确管理模式、总部定位集团管控体系的设计是从企业战略出发，在明确管理模式、总部定位基础上，基于权限划分，设定组织架构、梳理管理流程，明确对子公基础上，基于权限划分，设定组织架构、梳理管理流程，明确对子公司激励、考核制度等基础上而建立的司激励、考核制度等基础上而建立的企业战略企业战略发展发展阶段阶段管理模式管理模式组织架构组织架构权限划分权限划分关键管理流程关键管理流程管管控控体体系系支支撑撑点点总部定位总部定位薪酬、绩效考核方案薪酬、绩效考核方案组组织织定定位位2006年1月25日保密文件、版权所有第9页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告管理类型管理类型财务管理型财务-战略型战略管理型战略-操作型操作管理型分权分权集权集权管理模式按照集分权程度的大小，分为财务、战略和操作三种基本模管理模式按照集分权程度的大小，分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式2006年1月25日保密文件、版权所有第10页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告三种模式的核心功能如下三种模式的核心功能如下核心功能核心功能集团规划/SBU战略财务/资产监控/投资管理收购、兼并公关人才培养审计R&D采购/物流品牌文化人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权集团规划/SBU战略财务/资产监控/投资管理收购、兼并公关人才培养审计现金管理文化+总部组织机构的管理集团规划财务/资产监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理2006年1月25日保密文件、版权所有第11页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告管理手段管理手段 核心功能是资产管理核心功能是资产管理。
将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用企业应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业化企业 日本的三菱、三井等母子公司关系母子公司关系 以财务指标财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门无业务管理部门举例举例经营目标经营目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化集团管理模式一：财务管理型的特点集团管理模式一：财务管理型的特点2006年1月25日保密文件、版权所有第12页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排组织架构（举例）组织架构（举例）特征分析特征分析集团公司总经理投资管理部财务部人力资源法律、税收信息管理中心 公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用 财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力子公司投资规划与监控部门2006年1月25日保密文件、版权所有第13页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告优点优点 母子公司之间的产权清晰产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活投资机制灵活有效。
子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾减少了母子公司之间矛盾缺点缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致目标容易不一致，不利于发挥总部优势财务管理型集团管理模式的优点和缺点财务管理型集团管理模式的优点和缺点2006年1月25日保密文件、版权所有第14页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告集团管理模式二：战略管理型的特点集团管理模式二：战略管理型的特点管理手段管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能核心功能为资产管理和战略协调功能母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用企业应用企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。
母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展一般适用于相关产业企业总部的发展 日本的丰田、松下等母子公司关系母子公司关系 以战略规划战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱业务管理部门职能较弱举例举例经营目标经营目标 追求多元产业发展有明确的产业选择明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和投资业务的战略组合优化和协调发展协调发展，培育战略协同效应战略协同效应2006年1月25日保密文件、版权所有第15页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理行政人事财务市场经营部研发工会组织架构（举例）组织架构（举例）特征分析特征分析集团公司总经理企业发展部财务部人力资源部办公室信息中心下属公司总经理战略规划与监控部门服务部门 公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能战略规划、监控与服务职能-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控-此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权2006年1月25日保密文件、版权所有第16页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告优点优点 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开产权经营和产品经营分开，母子公司目标明目标明确、一致确、一致，可以实现子公司的激励 母公司与子公司的资产关系明晰资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理缺点缺点 母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾母子公司矛盾 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用战略管理型集团管理模式的优点和缺点战略管理型集团管理模式的优点和缺点2006年1月25日保密文件、版权所有第17页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告集团管理模式三：操作管理型的特点集团管理模式三：操作管理型的特点管理手段管理手段 核心功能为资产管理和经营管理功能核心功能为资产管理和经营管理功能。
通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业应用企业 母公司直接从事生产经营母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多一般适用于单一般适用于单一产业或企业在多元化的初期一产业或企业在多元化的初期 沃尔玛母子公司关系母子公司关系 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理日常经营运作进行直接管理举例举例经营目标经营目标 追求战略实施和经营思路的严格执行严格执行，有明确的主导产业明确的主导产业，各子公司经营行为经营行为的统一的统一，公司整体协调成长2006年1月25日保密文件、版权所有第18页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织架构（举例）组织架构（举例）特征分析特征分析公司总经理项目管理销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门项目策划战略研发市场综合财务人事 公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能业务管理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划2006年1月25日保密文件、版权所有第19页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告操作管理型集团管理模式的优点和缺点操作管理型集团管理模式的优点和缺点优点优点 子公司业务的发展受到母公司的充分重视 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动 这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺点缺点 母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰产权关系不够明晰，母公司的风险增大 集权与分权关系敏感集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管管理成本增加理成本增加 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益2006年1月25日保密文件、版权所有第20页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告新型集团管理模式一：财务战略型的特点新型集团管理模式一：财务战略型的特点管理手段管理手段 核心功能是资产管理和战略探索核心功能是资产管理和战略探索。
将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段获得投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机应用企业应用企业 母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺了解程度欠缺，总部对子公司进行战略方向上的有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业化尝试拓展的企业母子公司关系母子公司关系 以财务指标和战略指标双重考核双重考核经营目标经营目标 追求资本增值与多元产业发展双重双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系2006年1月25日保密文件、版权所有第21页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告管理手段管理手段 核心功能为战略协调和经营控制功能核心功能为战略协调和经营控制功能。
母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理进行集中控制与管理应用企业应用企业 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般一般适用于相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业适用于相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业母子公司关系母子公司关系 对战略规划战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制业务的关键环节进行控制、协调和指导经营目标经营目标 追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险新型集团管理模式二：战略操作型的特点新型集团管理模式二：战略操作型的特点2006年1月25日保密文件、版权所有第22页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告战略要求战略要求发展阶段发展阶段资源要求资源要求需不需要？需不需要？应不应该？应不应该？能不能够？能不能够？战略划分业务关系价值链成熟度生存链管理能力运营能力资本结构选择何种管控模式基本上从三个层面要素进行衡量，综合比较后选择选择何种管控模式基本上从三个层面要素进行衡量，综合比较后选择适应的管理模式适应的管理模式2006年1月25日保密文件、版权所有第23页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告因素的细分与指标影响说明因素的细分与指标影响说明维度维度指标类别指标类别指标细分指标细分指标影响说明指标影响说明需不需要需不需要公司发展战略战略职责、战略态度、战略态势根据战略要求确定集分权程度业务关系核心业务与相关业务关系以核心业务为中心越要集权没有核心业务时业务之间关系业务之间的关系越分散越分权应不应该应不应该行业压力企业在价值链中相关程度相关程度越大越集权在竞争市场上生存链上位置根据竞争定位确定集分权程度行业成熟度越成熟越集权能不能够能不能够管理能力下属企业独立运营能力独立运营能力越强越分权母公司的管控能力管控能力越强越分权资本结构和运营能力资本运营能力资本运营越成熟越分权母公司在子公司所占股权比例股权比例越大越能集权相关要素子公司是否新进入行业专业越不熟悉，越分权历史背景形成的软性控制力越稳定越能分权企业所处生命周期企业越成熟，越容易分权地域性因素离管理中心越远越分权2006年1月25日保密文件、版权所有第24页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告xxx xxx项目组对远东集团现有战略的理解项目组对远东集团现有战略的理解中医药生产、销售房地产开发远东控股集团远东控股集团新材料研发电缆生产、销售 战略理解战略理解n集团在未来5年内，围绕电缆、医药、房地产、新材料四个产业进行实体经营，专心做好做大四大主业，保证股东收益的最大化。
n风险投资是资本运作，通过投资获取最大化回报2006年1月25日保密文件、版权所有第25页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告对于远东电缆厂及新远东，建议采取战略管理型的管理模式对于远东电缆厂及新远东，建议采取战略管理型的管理模式 对于电缆厂的发展，集团要在发展方向上有着很高的把控，确保集团核心产业的有效发展确保集团核心产业的有效发展；电缆厂的生产、营销比较成熟比较成熟，对具体的业务管理集团总部可可以充分授权以充分授权；作为绝对控股或者全资拥有方，对集团化管理起到重要作用的战略管理、财务资金管理、审计管理、人事管理（中高层任命）、企业文化等关键权利须关键权利须由集团总部统一管理由集团总部统一管理管理模式选择分析管理模式选择分析 远东集团发展的核心竞争力和核心资产核心资产所在，电缆厂的经营好坏对集团发展有着至关重要的作用；集团在未来5年，甚至更长时间内，远东电缆厂在很大程度上仍然对经营型的企业集团产生主导影响；主导影响；电缆厂经过15年的快速发展在市场、人才、资产等方面有了很好的积累，业务发展成熟，企业运作良好企业运作良好。
企业管理现状分析企业管理现状分析+战略管理型战略管理型2006年1月25日保密文件、版权所有第26页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告对于新材料公司，建议采取战略管理型的管理模式对于新材料公司，建议采取战略管理型的管理模式 与集团的主体电缆厂产品有密切协同效应密切协同效应，有利于培养核心产业的核心竞争力，关系核心产业未来可持续发展；行业发展前景很好，已经在做相关探索，如ACCC；尚未形成、需要在运营过程中培养自己的专业人才、沉淀核心技术和知识产权管理模式选择分析管理模式选择分析 对于与核心产业关联度很高的企业，需要在发展方向上给予足够重视和管理重视和管理，搭建与电缆产业共同发展的平台；多采用合资合作方式合资合作方式，公司业务等各控制权需协议、协商控制权需协议、协商企业管理现状分析企业管理现状分析+战略管理型战略管理型（+操作管理型）2006年1月25日保密文件、版权所有第27页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告对于远东置业和三普药业，建议采取战略型的管理模式对于远东置业和三普药业，建议采取战略型的管理模式 远东集团需要在企业运行良好时未雨绸缪，寻找未来明星产寻找未来明星产业（企业）业（企业）；集团总部对医药、房地产行业了解有限，需要进行产业发展方向、管理思路上的探索；集团目前缺少一批懂跨多行业缺少一批懂跨多行业经营事务管理的人才经营事务管理的人才 公司的发展处于起步或调整阶段，公司管理尚需完善、磨合。
尚需完善、磨合管理模式选择分析管理模式选择分析 为保障集团统一协调发展，总部需要宏观把控，进行战略探战略探索索；对于不熟悉的产业，上级管理部门很难切入业务层面进行管很难切入业务层面进行管理理；关注财务监控、审计、人事管理，在权限划分上区别于远东电缆厂；在3-5年内，集团形成对该产业发展充分了解后，可考虑逐步可考虑逐步加强管理加强管理企业管理现状分析企业管理现状分析+战略管理型战略管理型（+财务管理型）2006年1月25日保密文件、版权所有第28页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告对于风险投资公司，建议采取财务管理型的管理模式对于风险投资公司，建议采取财务管理型的管理模式 风险投资管理为参股形式参股形式，目的在于获得投资利润；集团没有考虑介入具体涉足企业的经营管理；多为集团以往未涉及的产业管理模式选择分析管理模式选择分析 以追求投资回报追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择无明确的产业选择；非控股企业非控股企业，难以更多涉足企业管理，集团也没有这方面的考虑企业管理现状分析企业管理现状分析+财务管理型财务管理型2006年1月25日保密文件、版权所有第29页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告各子公司管理模式明确如下各子公司管理模式明确如下远东电缆厂/新远东远东置业/三普新材料战略管理型战略管理型战略管理型子公司子公司集团对该公司的管理模式集团对该公司的管理模式风险投资财务管理型2006年1月25日保密文件、版权所有第30页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告目目 录录一、集团管控模式设计一、集团管控模式设计1 1、集团管控诊断分析回顾、集团管控诊断分析回顾2 2、集团管控模式分析与选择、集团管控模式分析与选择3 3、集团总部定位、集团总部定位4 4、母子公司权限划分、母子公司权限划分二、组织架构优化二、组织架构优化 1 1、组织架构诊断分析回顾、组织架构诊断分析回顾2 2、组织架构优化、组织架构优化附件附件1 1：部门：部门/岗位设置及职能定位岗位设置及职能定位附件附件2 2：核心管理流程梳理：核心管理流程梳理三、下一阶段工作安排三、下一阶段工作安排2006年1月25日保密文件、版权所有第31页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告在明确集团的管理模式基础上，确定总部的定位在明确集团的管理模式基础上，确定总部的定位1 1个核心个核心：以战略为核心，探索远东的未来，保障远东控股集团可持续发展；2 2个基础个基础：以企业文化管理为基础，培育多元化管理的核心竞争力和管理氛围；以优化资源配置为基础，构建人力资源、品牌、信息管理有效平台；3 3个支柱个支柱：强化投资管理，控制集团运营风险，寻找利润增长点；加强财务资金管理，统一集团财务、审计、税务管理，资金统筹安排；搭建制度管理平台，为寻找适应远东集团化发展提供制度保障。
战略投资管理财务监控制度管理资源企业文化2006年1月25日保密文件、版权所有第32页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告在明确集团的管理模式基础上，确定总部的定位在明确集团的管理模式基础上，确定总部的定位远东集团总部定位远东集团总部定位战略管理中心战略管理中心投资管理中心投资管理中心资源管理中心资源管理中心制度管理中心制度管理中心财务监控中心财务监控中心集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与 战略目标调整 重大投资管理 债权、股权融资管理 融资担保管理 资金计划管理 财务管理 审计监察 高层人力资源开发与管理 IT管理与服务 集团品牌管理 公共关系管理制度优化管理、输出制度平台搭建核心职能核心职能企业文化中心企业文化中心集团企业文化整合、建设子公司文化建设管理、输出2006年1月25日保密文件、版权所有第33页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告在明确总部定位后，相应确定子公司定位在明确总部定位后，相应确定子公司定位经营中心经营中心生产中心生产中心核心职能核心职能 生产组织与生产计划管理 质量与成本管理核心职能核心职能 子公司战略规划与实施 市场开拓与竞争 客户关系的建立与维护管理中心管理中心核心职能核心职能 团队建设 人才培养 制度建设 流程控制 企业文化研发中心研发中心核心职能核心职能 核心技术、产品 研发 技术改造与创新子公司定位子公司定位2006年1月25日保密文件、版权所有第34页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告目目 录录一、集团管控模式设计一、集团管控模式设计1 1、集团管控诊断分析回顾、集团管控诊断分析回顾2 2、集团管控模式分析与选择、集团管控模式分析与选择3 3、集团总部定位、集团总部定位4 4、母子公司权限划分、母子公司权限划分二、组织架构优化二、组织架构优化 1 1、组织架构诊断分析回顾、组织架构诊断分析回顾2 2、组织架构优化、组织架构优化附件附件1 1：部门：部门/岗位设置及职能定位岗位设置及职能定位附件附件2 2：核心管理流程梳理：核心管理流程梳理三、下一阶段工作安排三、下一阶段工作安排2006年1月25日保密文件、版权所有第35页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告权责划分是管控模式明确后需要重点关注的工作，结合远东的情况，权责划分是管控模式明确后需要重点关注的工作，结合远东的情况，xxx xxx明确明确10项关键权限，项关键权限，明确划分远东集团及下属子公司核心管明确划分远东集团及下属子公司核心管理权责理权责权权限限纬纬度度投资决策权投资决策权经营计划管理权经营计划管理权人事权人事权财务资金管理权财务资金管理权制度优化权制度优化权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权行政管理权行政管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬、职业发展等权限范围财务控制的权限、方式方针政策与制度制订的权限范围营销、公关、采购、生产、研发、物流配送等的管理权限范围战略的研究制订、审批的权限范围集团及下属子公司的投资决策权限范围行政、后勤、文秘管理权限范围年度经营计划、经营目标的制订和考核权限范围品牌、文化管理权品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、宣传等方面的权限范围审计权审计权业务、财务的审计监察权限范围2006年1月25日保密文件、版权所有第36页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告战略规划权责划分战略规划权责划分战战略略规规划划权权远东集团远东集团权属公司权属公司 集团战略发展部协助集团领导组织制定和完善制定和完善书面的中长期远东集团发展目标和发展战略，报集团董事会审批；集团战略发展部负责指导、督促指导、督促下属企业编制、调整本公司中长期发展战略，并提出审核意见报集团领导，通过下属公司董事会决议体现集团审批意见；负责集团战略的分解、实施集团战略的分解、实施，在下属子公司的执行监控执行监控（经营计划的实施监控）。
在集团总体战略规划下，子公司企划管理部或总经理工作部负责牵头制定本公司的战略发展规划方案；在集团的总体指导与协调下，实施战略计划；调整本公司发展规划，说明并上报集团战略发展部2006年1月25日保密文件、版权所有第37页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告投资决策权责划分投资决策权责划分投投资资决决策策权权远东集团远东集团权属公司权属公司 集团及子公司高层负责集团投资业务的决策决策、集团战略发展部协助，并负责对投资业务的后续监控监控；集团高层、战略发展部负责对下属子公司的投资、增资、减资和撤资决策；集团战略发展部负责组织、参与审批所属公司限额以上的固定资产投资、技术改造投资、研发项目投资决策，通过下属公司董事会决议体现集团审批意见对集团的相关投资决策提供必要的信息支持信息支持；本公司权限范围外的投资项目报集团审批；本公司权限范围内的投资项目由本公司负责执行2006年1月25日保密文件、版权所有第38页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告行政管理权行政管理权 责划分责划分行行政政管管理理权权远东集团远东集团权属公司权属公司 集团行政秘书部负责为集团总部和下属子公司提供不同层面、不同范围的行政、后勤、文秘服务；专为集团服务：公文流转、秘书服务 为集团和电缆厂等子公司（三普、投资业务除外）服务：固定资产管理、资质管理（证照管理）、商标管理、对外公共关系、接待；为集团和子公司服务（投资业务子公司除外）服务：公章管理、文印管理、档案管理（三普西宁除外）、会务安排、车辆管理、安保，办公用品管理，以及食堂、环卫、住宿、物业等后勤服务（限办公所在地为范道）。
远东电缆厂、新远东、远东置业、新材料公司等保留公文流转、秘书服务权限；三普药业独立享有公文流转、秘书服务、固定资产管理、资质管理（证照管理、荣誉申报）、商标管理、对外公共关系、接待等管理权限；在西宁的部门自主负责会务安排、车辆管理、档案管理、安保、办公用品管理，以及食堂、环卫、住宿、物业等；投资子公司自主负责所有行政后勤管理事务2006年1月25日保密文件、版权所有第39页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告经营计划权责划分经营计划权责划分经经营营计计划划权权远东集团远东集团权属公司权属公司 集团战略发展部负责制定集团制定集团年度经营计划，分解、制定下属公司分解、制定下属公司年度营运目标；指导、指导、监督下属企业制定、调整各自的年度经营计划，提出审核提出审核意见并报集团领导审批审批；动态掌握、监督下属企业战略及年度经营计划的执行情况，并针对执行偏差提出整改目标；根据集团的需要完成子公司营运数据的统计分析，并制作相关报表和分析报告制定本公司制定本公司年度经营计划并及时报报批批集团（三普报备）；根据实际情况对本公司年度经营计划作出调整建议，上报集团审批；定期（每月）上报上报年度经营计划的执行情况，定期（每季度）上报总结分析报告。
2006年1月25日保密文件、版权所有第40页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告业务控制权责划分业务控制权责划分业业务务控控制制权权远东集团远东集团权属公司权属公司 负责集团及子公司的统一对外公共关系管理和维护；集团战略发展部负责重大业务决策的备案，并及时通报集团领导独立负责各自的营销、采购、生产、研发、物流配送等经营管理事务；重大业务决策须及时上报集团备案上报集团备案2006年1月25日保密文件、版权所有第41页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告人事权责划分人事权责划分人人事事权权远东集团远东集团权属公司权属公司 集团人力资源部负责制定集团及子公制定集团及子公司（电缆厂、三普除外）司（电缆厂、三普除外）的人力资源管理战略、规划，各项管理制度、流程，组织架构优化和定岗定编等，并进行总部直管人员及远东置业、新材料等新组建公司的人力资源管理；负责集团外派人员管理（人事任免、晋升、轮岗、考核、劳动关系等）；集团高管人员高管人员的统一招聘，核心人才库的管理；负责对下属各子公司经营管理团队的年度经营考核经营考核。
电缆厂、三普药业在战略、规划、制度、流程等方面接受集团的指导接受集团的指导；新远东的人力资源管理由电缆厂代理；各子公司具体实施对本公司中层管中层管理理人员以及基层员工的人力资源管理，包括招聘、培训、考核、薪酬管理等2006年1月25日保密文件、版权所有第42页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告财务管理权责划分财务管理权责划分财财务务管管理理权权远东集团远东集团权属公司权属公司 集团计划财务部负责制定集团财务政策与制度，规范集团财务管理体系；对于子公司权限范围外的资金支付事项由集团资金管理部负责，报集团领导审批；集团资金管理部负责集团整体融资计整体融资计划划和方案的具体执行；子公司财务部门负责人子公司财务部门负责人，由集团人力资源部会同集团计划财务部提出人选，报集团领导审批、任命审批、任命依照集团制度及相关规定开展本企业财务管理工作，并接受集团资金财务部业务指导；权限内资金支付；配合融资业务的具体办理具体办理，提供相关资质证明、担保等资料；新远东的财务管理业务部分由电缆厂稽核结算部和成本管理部负责代行，帐务处理和资金往来等由集团计划财务部代行。
2006年1月25日保密文件、版权所有第43页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告制度优化权责划分制度优化权责划分制制度度优优化化权权远东集团远东集团权属公司权属公司 集团战略发展部负责组织相关部门编制、调整集团各项管理制度；集团各相关部门对下属子公司制度编制与调整提供必要的指导和支持指导和支持；集团战略发展部负责集团及下属子公司的制度汇编、集中归口管理汇编、集中归口管理；集团战略发展部负责牵头组织各部门进行远东管理模式的提炼、制度模版的制定、在子公司的推广及实施督导推广及实施督导工作在集团总体政策方向下，组织子公司各部门牵头制定和优化本公司的内部管理制度；负责组织集团推广制度在本公司的推行推行；本公司企划管理部或总经理工作部按要求定期向集团战略发展部上报上报各项制度2006年1月25日保密文件、版权所有第44页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告审计管理权责划分审计管理权责划分审审计计管管理理权权远东集团远东集团权属公司权属公司 集团监察审计部与三普监察审计部为同一套人马、两块牌子；负责集团及子公司相关审计管理制度的编制和监督执行；负责集团和电缆厂、新远东、远东置业、三普药业等子公司的审计事务审计事务；负责集团及子公司范围审计教育、培训。
接受接受集团审计监察2006年1月25日保密文件、版权所有第45页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告品牌、文化管理权责划分品牌、文化管理权责划分品品牌、牌、文文化化管管理理权权远东集团远东集团权属公司权属公司 集团战略发展部是主责部门；负责集团公司及公司企业文化的统一统一管理；管理；负责集团及子公司所有涉及对外广告和媒体的联系和具体的操作；负责对外宣传文稿的审批工作；负责远东置业、新材料公司的所有对内、外的宣传管理工作三普独立开展公司的对内宣传；各子公司负责自身产品推广会、行业营销会议的实际组织和管理工作，包括产品样本、展板、宣传手册等的准备，展会的具体安排等；负责产品推广会、自身行业营销会议可能涉及的广告宣传文稿的具体撰写2006年1月25日保密文件、版权所有第46页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告目目 录录一、集团管控模式设计一、集团管控模式设计1 1、集团管控诊断分析回顾、集团管控诊断分析回顾2 2、集团管控模式分析与选择、集团管控模式分析与选择3 3、集团总部定位、集团总部定位4 4、母子公司权限划分、母子公司权限划分二、组织架构优化二、组织架构优化 1 1、组织架构诊断分析回顾、组织架构诊断分析回顾2 2、组织架构优化、组织架构优化附件附件1 1：部门：部门/岗位设置及职能定位岗位设置及职能定位附件附件2 2：核心管理流程梳理：核心管理流程梳理三、下一阶段工作安排三、下一阶段工作安排2006年1月25日保密文件、版权所有第47页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告组织架构存在问题组织架构存在问题核心职能严重缺失，其它职能也不很健全，无法有力支持战略目标的实现核心职能严重缺失，其它职能也不很健全，无法有力支持战略目标的实现1部分职能交叉、重叠，造成责任界定不清和资源配置的低效率部分职能交叉、重叠，造成责任界定不清和资源配置的低效率2部分部门岗位设置没有突出部门核心职能，造成核心职能的虚化甚至缺失部分部门岗位设置没有突出部门核心职能，造成核心职能的虚化甚至缺失3现行的管理流程没有根据管理环境变化进行优化，已经明显不适应当前集团发展和管理需要，特别是在战略管理、投资管理、企业文化管理等方面存在管理流程缺失的现象。
投资管理、市场营销、成本管理职能严重缺失或弱化，部分职能不很健全，没有完全发挥作用，如：战略规划与实施、财务管理、预算管理、固定资产管理、企业文化管理以及人力资源管理等部门职能划分不够清晰、合理，存在职能归集过于宽泛以及部分职能交叉、重叠现象，导致部门之间的推诿、扯皮和资源配置的低效率，如：信息管理、宣传、财务管理以及行政办公管理等岗位的职责界定不清晰，也没有明确的职责描述文件岗位的职责界定不清晰，也没有明确的职责描述文件42002年以来组织架构管理文件没有做过修改和调整，但组织架构和部门职能已经发生了较大的改变，目前没有可用于指导实际工作的组织架构及岗位说明书等文件，更多的靠约定成俗以及员工间的默契组织运行的有效性有待完善组织运行的有效性有待完善5管理的规范性不足，权责对等性、协调性以及执行力有待加强2006年1月25日保密文件、版权所有第48页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告目目 录录一、集团管控模式设计一、集团管控模式设计1 1、集团管控诊断分析回顾、集团管控诊断分析回顾2 2、集团管控模式分析与选择、集团管控模式分析与选择3 3、集团总部定位、集团总部定位4 4、母子公司权限划分、母子公司权限划分二、组织架构优化二、组织架构优化 1 1、组织架构诊断分析回顾、组织架构诊断分析回顾2 2、组织架构优化、组织架构优化附件附件1 1：部门：部门/岗位设置及职能定位岗位设置及职能定位附件附件2 2：核心管理流程梳理：核心管理流程梳理三、下一阶段工作安排三、下一阶段工作安排2006年1月25日保密文件、版权所有第49页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告在管理模式明确、总部定位清晰、权限划分的基础上，明晰、优化远在管理模式明确、总部定位清晰、权限划分的基础上，明晰、优化远东集团总部组织架构（近期）东集团总部组织架构（近期）财务总监副总裁战略发展部资金管理部综合服务部基建部监察审计部总裁总裁工作部企划信息部电缆厂远东置业三普药业新材料风险投资项目法律事务部监察总监人力资源部党委工会办副总裁计划财务部董事会办公室董事会股东大会董事会2006年1月25日保密文件、版权所有第50页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告近期方案部门核心职能定位近期方案部门核心职能定位监察审计部监察审计部 集团及子公司的内部相关审计法律事务部法律事务部 集团及子公司的企业法律顾问服务计划财务部计划财务部 集团及新远东、远东置业财务管理 税务筹划党委工会办党委工会办 集团党务工作 集团及下属子公司（三普除外）工会事务管理基建部基建部 集团及子公司（三普除外）的基建项目管理人力资源部人力资源部 子公司高管人员管理 集团人力资源管理 集团高级人才的规划与招聘战略发展部战略发展部 集团战略规划及实施 经营计划管理 投资产业分析 投资公司管理 制度管理 知识产权管理企划信息部企划信息部 集团、电缆厂、新远东、置业、新材料等的企业文化建设、执行；集团及子公司内外部宣传（三普内部宣传除外）；集团及子公司信息化体系建设 集团及子公司日常软硬件系统维护及服务（三普除外）综合服务部综合服务部 集团及子公司的后勤保障服务，包括：办公用品管理，以及食堂、环卫、住宿、物业等后勤服务总裁工作部总裁工作部 集团：公章管理、公文流转、固定资产管理 集团与电缆厂等子公司（三普除外）：资质管理（证照管理、荣誉申报）、商标管理、对外公共关系、接待 集团与子公司（包括三普）：文印管理、档案管理、秘书服务、会务安排、车辆管理、安保资金管理部资金管理部 集团资产管理 集团资金管理2006年1月25日保密文件、版权所有第51页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告集团总部定位、核心职能及支持部门集团总部定位、核心职能及支持部门远东集团总部定位远东集团总部定位战略管理中心战略管理中心投资管理中心投资管理中心资源管理中心资源管理中心制度管理中心制度管理中心财务监控中心财务监控中心 集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施 结果评价与 战略目标调整 重大投资管理 债权、股权融资管理 融资担保管理 资金计划管理 财务管理 审计监察 高层人力资源开发与管理 IT管理与服务 集团品牌管理 公共关系管理 制度优化管理、输出 制度平台搭建核心职能核心职能企业文化中心企业文化中心 集团企业文化整合、建设 子公司文化建设管理、输出集团战略发展部集团高管层及各职能部门、计划财务部、资金管理部集团计划财务部、资金管理部、监察审计部集团基建部、人力资源部、总裁工作部、综合服务部、企划信息部、党委工会办、法律事务部集团战略发展部支持部门支持部门集团企划信息部2006年1月25日保密文件、版权所有第52页 江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告江苏远东控股集团有限公司集团管控与组织架构优化报告随着远东集团各产业子公司的成熟，集团化管理的日渐规范，远东集随着远东集团各产业子公司的成熟，集团化管理的日渐。