泓域/反光制品项目工程管理制度反光制品项目工程管理制度目录一、 公司简介 2二、 项目式 3三、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化 5四、 项目团队能力培育 6五、 项目团队与精神 17六、 项目管理组织的基本原理 22七、 工程项目管理组织的建立步骤 37八、 工程项目业主方管理模式 40九、 工程项目承发包管理模式 49十、 工程项目周期及阶段划分 53十一、 工程项目各阶段主要工作内容 54十二、 组织踏勘现场与投标预备会 56十三、 开标、评标与定标 58十四、 招标投标管理的法律依据 67十五、 招标事项的审批和核准 71十六、 项目基本情况 72十七、 投资估算及资金筹措 78建设投资估算表 80建设期利息估算表 81流动资金估算表 83总投资及构成一览表 84项目投资计划与资金筹措一览表 85十八、 经济收益分析 86营业收入、税金及附加和增值税估算表 87综合总成本费用估算表 88利润及利润分配表 90项目投资现金流量表 92借款还本付息计划表 94一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：侯xx3、注册资本：1180万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-6-227、营业期限：2013-6-22至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。
在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展二、 项目式(一）项目式的组织结构形式项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式项目的具体工作主要由项目团队负责项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理二）项目式组织结构的优点项目式管理组织结构的优点是：项目经理是真正意义上的项目负责人项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人团队成员工作目标比较单一独立于原职能部门之外，不受原工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。
项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来项目管理指令一致命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行项目团队内部容易沟通三）项目式组织结构的缺点容易出现配置重复、资源浪费的问题如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复配置与浪费项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题项目团队成员在项目后期没有归属感团队成员不得不为项目结束后的工作考虑投人相当的精力，影响项目的后期工作由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成三、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化(一）项目管理组织结构的变化前面介绍了四种项目管理组织结构形式，但基本的形式有三种，即职能式、矩阵式和项目式，复合式是前三种中的组合。
我们知道，矩阵式是介于职能式与项目式之间的一种组织结构形式其实在职能式与矩阵式之间、矩阵式与项目式之间并没有完全绝对的分界线，从长时间的角度上看更是如此不同模式只是相对差别，是随着项目团队中职能部门和专职人员的多少而表现出的不同管理组织结构形式根据国际上项目管理资料的介绍，项目组织结构形式与项目内各类人员的情况可以用下面表格反映出来二）管理组织结构的调整优化为保证工程项目的顺利进行，对项目的组织结构不要轻易进行调整，但在一些特殊情况下，对确实需要调整的还需及时调整，以免影响后续项目工作的完成管理组织结构调整优化的原因尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作，但由于各种原因，原采用的项目组织结构形式仍可能与项目工作目标出现矛盾，无法完成项目工作任务，在这种情况下必须进行组织再造组织结构调整优化的原因通常有：（1)项目主客观条件发生变化；（2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变；（3)实践证明，原组织结构方案不适合项目的开展项目组织再造的原则在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点：（1)尽可能保持项目工作的连续性2)避免因人调整组织设置3)维护客户利益4)处理好调整的时机问题。
5)新组织一定要克服原组织下需解决的问题此外，在考虑项目组织结构调整时还应时刻注意一点：即调整不一定是最佳方案，能不调则不调，能小调则不大调四、 项目团队能力培育(一）项目团队能力培育目的项目团队能力的培育包括两个方面：一是提高项目参与者个人的贡献力；二是提高项目团队整体能力个人能力在管理和技术方面的提高是项目团队发展的基础为了使项目团队能力满足项目要求，团队作为一个完整的整体来开发是项目团队实现预定目标的关键二）项目团队能力培育方法团队能力内容很广泛，不但包括项目工作中所需的各种专业技术能力，团队成员的应变能力、克服困难的能力，成员间协调与配合的能力，还有团队成员特别是项目中的各专业或子项负责人的管理与领导能力，以及自我提高和独立解决问题的能力等团队发展的技巧与方法就是为提高项目团队整体及其成员这些能力而总结出来的途径与手段1.改善环境工作环境是指团队成员工作地点的周围情况和工作条件工作环境可以影响团队成员能力的发挥与调动一个良好的工作环境可以使团队成员有良好、健康的工作热情，可以使人产生工作的愿望，是使团队保持和发展工作动力的一个很重要的方面因此，作为团队的负责人应注意通过改善团队的工作环境来提高团队的整体工作质量与效率，特别是对于工作周期较长的项目。
2.培训培训包括为提高项目团队技能、知识和能力而设计的所有活动项目培训可以是正式的，具体方法包括：讲授法、会议法、小组讨论法、角色扮演法、行动学习法、案例研究法、游戏活动法及敏感性训练法等工程项目管理中对团队成员的培训，相对于单位人力资源部门的培训而言要简单一些，但更为实用，主要分为工作初期培训与工作中培训1)项目开展初期的培训在项目工作正式开展前，项目经理要通过不同的方式对项目团队成员进行短期培训这种培训可能是几天，也可能是几小时培训的目的主要是解决对项目的认识、项目的工作方法、工作要求、工作计划、相互分工、如何相互合作等具体的培训时间、工作量和培训内容等要根据项目的具体情况酌定这种工作前培训的负责人一般是项目经理，有时也请项目委托方进行必要的说明与讲解对于新手的培训还要安排一些基础知识及工作要求方面的内容2)项目工作中的培训项目工作中的培训是指在项目进行当中针对工作中遇到的问题而进行的短期而富有针对性的培训这种培训的主讲人往往是请来的专家，也可能是团队内部成员比如对一项新技术的培训、对某一思维方式的培训等对于这种工作中的项目培训要注重实际成效，切忌只讲形式、不求效果，否则不但增加项目费用支出，还可能对项目团队文化与团队精神的形成产生不利的影响，进而影响项目工作效率和项目的工作质量。
3)人员配合训练人员配合训练是为了加快团队成员之间的了解，提高团队之间的默契性、互动性及协调能力而设计和组织的训练性活动例如将全部或大部分项目团队成员放在同一个不具备基本生活条件的自然地点，让他们自己去安排生活，在特殊环境下学会相互依存和相互适应，或想办法去改善生活条件等等，以提高作为一个团队整体的行动能力⑧升展团队建设性活动开展项目团队建设性活动是指以提高项目团队的能力而设计和组织的，让团队成员通过参与使能力得以提高的团队活动这种团队建设性活动有很多，包括为改进项目团队的管理而设计的活动，为改进项目团队完成能力而专门设计的活动，为提高项目团队成员有关基本知识水平而组织的一些活动等等团队建设性活动还可以结合团队的实际工作进行，例如，让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制订过程；让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参加制订暴露和解决矛盾的一些基本规则的过程；请一个没有主持过会议的团队成员主持一个5分钟的会议日程表调整会等等另外，还可以搞一个正规的工作检查会议，或专业性的经验交流等通过这些活动的开展，将有利于改善团队成员之间的人际关系，提高其对团队工作的参与热情，激活其内在潜能。
⑨评价评价是指对员工的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行调查与评定正确地开展评价可以使团队内形成良好的团队精神和团队文化，可以树立正确的是非标准，可以让人产生成就与荣誉感，从而使团队成员能够在一种竞争的激励中产生工作动力，提高团队的整体能力团队评价的具体方式可以采取指标考核、团队评议、自我评价等多种方式评价是激励的一种方式，激励是指为激发人的动机，鼓励人们形成行为、从事某种活动而采取措施的过程激励的目的是为了使人形成工作动力，也就是人们常说的调动积极性，它也是一种组织满足员工的需要、指导和强化其行为的过程，对于团队工作来说是不可或缺的重要内容团队建设与管理的理论基础主要包括：需要层次理论、X和Y理论、双因素理论这三种最基本的激励理论，以及成就需要理论和公平理论等需要层次理论美国心理学家马斯洛的需要层次论认为，每个人都有着多种层次的需要常见的马斯洛需要层次论是五层次论，后来马斯洛又将该理论扩展为更加完善的七层次论即:①生理需要指对维持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要②安全需要指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理危险、伤害的需要③社交需要指归属感，即希望得到伙伴、友谊、爱情以及归属于某一组织的需要。
④尊重需要分为内部和外部两个方面：内部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要，如地位、认可和关注⑤求知需要是指好奇心、求知欲、探索心理以及对事物的认知和理解的需要⑥审美需要是指由对匀称、整齐、和谐、鲜艳、美丽等事物的追求而引起的心理满足需要⑦自我实现需要是指希望施展个人抱负和有所成就的需要，包括能够获得个人发展和发挥自己的潜能马斯洛认为，当某一层次的需要得到满足以后，下一层次的需要就会产生，而已经得到满足的需要也就不再成为行为的诱因英国管理学家兰伯格将需要七层次论进一步划分为自我关注、对团队贡献（外部需要）和对自我贡献（内部需要）三大方面，并分析了其被否定后的状态，具有一定的实用性X理论和Y理论.美国管理学家麦格雷戈提出管理者对员工持有两种相反的人性假设：一种是X理论，另一种是Y理论管理者基于这两种人性假设来确定对待员工的管理方法持有X理论的管理者是把人看作“经济人”，该理论的内容如下：①工作给员工带来较强的负效用，员工天生不喜欢工作；②管理者必须通过强制、控制或惩罚员工来迫使他们按照组织的目标行事；③员工不愿意主动承担责任，并且尽可能地寻求指导和接受指挥；④大多数员工没有什么进取心，非常重视在工作中获取安全感。
持有Y理论的管理者是把人看作“社会人”，该理论的内容如下：①工作能给员工带来一定的正效用，员工把工作当成一件快乐的事；②员工能够自我引导、自我学习、自我控制，以实现自己对工作的承诺；③大多数员工能学会承担责任，甚至积极要求承担更大的责任；④员工普遍具有自主决策能力，不只是管理者具有这种能力将需要层次理论与人性假设理论对比可以看出，X理论对应的是员工的较低级层次的需要，Y理论对应的是员工的较高层次的需要因此，在团队管理中，要区分团队成员的个人状况和工作情境，进行差异化管理双因素理论双因素理论是由美国行为学家弗雷德里克.赫兹伯格提出的他发现影响人的积极性的需要因素主要可以划分为“保健”和“激励”两大部分，因而该理论也被称为“激励一保健因素理论”，简称“双因素理论”所谓保健因素，是指让人们对工作不满意状态消除的过程中发挥重要作用的因素工作过程中的保健因素必不可少，通常包括：公司政策管理、监督、工资、同事关系、工作条件等赫兹伯格认为，尽管这些因素不能直接起到激励员工的作用，但如果它们不能得到满足，会使员工产生较大的不满因此，提供充足的保健因素，是进行团队建设与管理的必要前提所谓激励因素，.是指员工的工作富有挑战性和自主性，员工具有责任感和成就感，其工作成绩能够得到认可和弘扬，能够实现个人发展等方面的因素。
激励因素增加会带来工作积极性和工作业缋的增加激励因素如果得到满足，将会极大地激发员工的工作热情，具有持久性和稳定性激励因素对单个团队成员及整个团队的发展都具有重大影响，因此，激励理论是团队建设与管理的重点内容成就需要理论美国行为科学家戴维.麦克利兰提出了一种以人的成就需要为中心的理论该理论认为，在人的生理需要基本得到满足的条件下，人们还有三种需要，即权力需要、友谊需要和成就需要权力需要是指影响、控制、指挥别人行为的需要；友谊需要是指人们建立友好和亲密的人际关系的意愿，也被看作是“合群”需要，它构成团队的心理基础;成就需要是指人们追求卓越、争取成功的内部驱动力成就需要是最重要的需要，它的高低对一个人、一个组织以致一个国家的成长和发展都起着特别重要的作用不同的人对权力、友谊和成就需要的排列顺序和所占比重都会有所不同，人们的行为主要决定于被环境激起的那些需要具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任，能够获得工作反馈以及具有适度冒险性的工作环境；具有高成就需要者不一定是优秀的管理者，出色的总经理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可以通过培训来激发在团队中，可以选拔具有高成就需要的人，通过成就培训来对团队成员进行开发。
公平理论美国行为科学家亚当斯提出了著名的公平理论，系统地分析了员工的报酬与劳动积极性之间的关系基本思想是：员工对他所得的报酬是否满意不仅要看绝对值，而且要看相对值，即每个人在将自己目前的报酬水平和贡献比率与自己过去的情况进行纵向比较的同时，也与别人进行横向比较当两者的比值相等时，个人就会感到公平满意；如果比值小于自己过去的情况，就会产生不公平的感觉；而如果在同等工作的情况下，自己的报酬小于他人的报酬，不公平感就更为明显当个人感到公平时，就会心情舒畅，努力工作，否则就会影响工作情绪根据公平理论，组织中管理人员须对员工的各种投入给予恰如其分的承认，并通过合适的劳动报酬体现出来否则，员工因为对报酬不满意，就会对工作失去动力和积极性，并会产生一系列不良后果团队激励的方法团队激励方法通常包括竞争激励、奖励激励、个人发展激励和薪酬激励①竞争激励竞争可以刺激团队成员的进取心，使他们发挥更多的潜能，使团队表现越来越出色团队中竞争激励的目的是鼓励先进，激励后进，不是简单地优胜劣汰常用的方法包括竞赛、职位竞选等②奖励激励奖励有时比竞争或压力更能影响团队成员的行为，但要恰到好处，否则可能适得其反奖励激励的方式通常有：奖励旅游或休假，增加津贴或福利，以及奖励股份或期权等。
③个人发展激励个人发展激励是团队发展中为团队成员自我发展所提供的成长空间与机会这在团队管理中是最好的激励方式，具有长久、持续、稳定的特点常用的方法主要有：职业发展计划、目标激励、晋升与增加责任、培训、组织荣誉等④薪酬激励良好的薪酬激励机制不但能为团队成员提供生活需要的满足，还能传递团队追求的方向目标，更是个人价值的体现形式，是创造良好团队环境的关键因素通常包括基本薪酬、个人和团队导向的薪酬激励、团队整体目标的薪酬激励等方面5.外部反馈前面所说的项目人员配备、项目计划、项目执行报告都只反映了项目内部对团队发展的要求，除此之外，项目团队还必须对照项目之外的期望进行定期检查，使项目团队建设尽可能符合团队外部对其发展的期望在外部反馈的信息中，主要包括委托方的要求，项目团队领导层的意见及其他相关客户的评价与建议等6.调整项目团队成员不是不可改变的，由于各种原因，项目团队成员表现不能满足项目的要求或不适应团队的环境时，项目经理不得不对项目团队成员进行调整对这种调整项目经理要及早准备，及早发现问题，早做备选方案，以免影响项目工作的顺利开展项目团队调整的另一项内容是对团队内的分工进行调整，这种调整有时是为了更好地发挥团队成员的专长，或为了解决项目中的某一问题，也可能是为了化解团队成员之间出现的矛盾。
无论哪一种调整，调整的目的都是为了使团队更适合项目工作的要求五、 项目团队与精神(一）项目团队项目团队是指一组成员为了实现共同项目的目标，按照一定的分工和工作程序，协同工作而组成的有机整体团队可以是现有组织中的一个组成单元，也可能是在现有组织构架下新成立的组织单元构成团队的基本条件是成员之间必须有一个共同的目标，而不是各有各自的目标；团队内有一定的分工和工作程序上述两项条件缺一不可，否则只能称为群体，不能称之为团队团队构成的要素，包括：①团队目标；②人员，一般为3人以上；③团队定位，包括团队整体的定位和团队中各成员的定位；④团队的职权与规模，包括整个团队拥有的决定权，以及组织的规模与业务等；⑤团队计划，包括实现目标的工作方案及按计划开展的行动二）团队精神团队精神是指团队整体的价值观、信念和奋斗意识，是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、同心同德、尽心尽力的意愿与作风团队精神是通过少数人的带动与悉心培养而逐步形成，并使之影响和扩展到整个团队培养团队精神，关键是项目经理要率先垂范，倡导和推动团队精神的形成团队精神总体来说是相同的但不同的团队，其团队精神是有差别的，有其自身的文化特色。
因此，在培养团队精神时要注意与本国、本民族、本地区的传统文化特色相结合，紧跟时代步伐不断创新，使团队精神更加具有生命力三）团队精神的层次团队精神包括三个层次：团队的凝聚力，互信合作意识和团队士气1.团队的凝聚力团队凝聚力也称内聚力，是指一个团队之中的成员围绕在团队，尽心于团队的全部力量团队凝聚力有着多方面的内容，具体来说，包括团队成员对团队的向心力、团队对其成员的吸引力以及团队成员之间的相互作用和相互信任的氛围团队凝聚力的测量对团队凝聚力的测量有多种方法心理学家莫里诺提出的社会测量法，是一种管理界常用的团队凝聚力的测量方法团队凝聚力的表现团队凝聚力表现在：归属意识，亲和意识，责任意识，自豪意识四个方面影响团队凝聚力的因素影响团队凝聚力的因素包括外部因素和内部因素，其中内部因素主要有：团队的规模、目标、激励方式和团队的成功经历成员互信意识团队成员间的信任，是团队成员对彼此认同各自的人格特点、工作能力和正直、诚实、负责等品格的认同，这是团队合作的前提与基础信任的内容范畴非常广泛，根据有关学者研究，它可分为以下五个维度，按重要程度由大到小的顺序排列应当是：①正直即诚实、可信赖即具有技术技能与人际交往能力。
③忠实对团队与伙伴忠诚、实在④一贯性即可靠，行为可以预测，在处理问题时具有较强的判断力即愿意与别人自由地分享观点和信息团队合作意识团队成员良好的合作是实现团队目标的必要条件团队规则要培养团队成员的合作意识，就首先需要制定团队合作的规则，即团队成员在工作中与他人相处时必须遵守的标准管理专家们指出，最有价值的团队规则包括以下七个方面：支持（Backup)规则明确团队成员之间寻求和提供协助与支持的责任与义务沟通（Communication)规则明确团队成员之间准确、及时的信息交换方式方法与注意事项协调（Coordination)规则保证团队成员能根据团队的目标要求来规范个人的行动反馈（Feedback)规则团队成员之间对他人的寻助、绩效、征求等及时提供信息和建议，并予以正确的消纳监控（Monitoring)规则团队成员有观察合作伙伴的义务，并在必要时提供反馈与支持团队领导（TeamLeadership)规则用以保证对团队成员的有效组织、指导和支持团队导向（TeamOrientation)规则用以保证团队成员对团队规则、默契、团队精神、文化等的认同和支持建立长久的互动关系要打造一支强有力的团队，成员之间不可或缺的是换位思考。
无论是发布信息的人还是接受信息的人，都应当理解这些信息的内涵对于团队领导者来说，同团队成员之间的沟通、理解尤为重要要经常且持续的创造机会，使团队成员们融为一体，如一起培训，一起参加竞赛，一起参加会议和活动等强调长远的利益团队领导给成员描绘的未来愿景，应让成员相信“这个蓝图我们一定会实现”团队成员要注重团队的愿景，而不是眼前的得失，这样团队合作才会成为可能每个人都要习惯于说“我们”而不是“你们”4.团队士气团队士气是团队全体成员的工作热情与工作行为的总和，是团队成员对自身所在的团队感到满意，愿成为该团队的一员，并帮助实现团队目标的一种态度这种态度可以表现为在工作中主动与努力的行为影响团队士气的因素影响团队士气的因素包括以下几个方面：①团队成员对团队目标的认同程度；②鼓励团队合作，提高士气的奖酬体系；③领导与团队成员，及成员之间的信息沟通状况；④团队成员间相互认同、体谅、合作和谐程度；⑤团队领导者办事公道、作风民主、关心下属方面的特质优势团队士气的特征美国心理学家克瑞奇等人认为，一个士气高昂的有力团队具有以下七个特征：①团队的团结来自内部凝聚力，而不是外部压力；②团队本身具有适应外部变化的能力，并有处理内部冲突的能力；③团队成员对团队具有强烈的归属感，并且团队成员之间具有强烈的认同感；④团队成员没有分裂为相敌对的小团体倾向；⑤团队中各成员都明确地意识到团队的目标；⑥团队各成员对团队的目标和领导者都抱有肯定与支持的态度；⑦团队成员承认团队存在的价值，并且有维护团队存在和发展的意向。
六、 项目管理组织的基本原理在掌握如何构造项目组织结构前，需要首先弄清几个基本概念及相互关系，主要有：组织结构、组织规模、部门设置、管理幅度与管理层次一）组织结构组织的构成组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的，其中各个职位与工作部门就相当于一个个节点，各节点之间的有机联系，就构成了组织结构组织结构就是系统内组成部分及其相互关系的框架，具体说就是根据组织系统的目标与任务，将组织划分成若干层次与等级的子系统，并进一步确定各层次中的各个职位及相互关系组织规模工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少例如说某公司有多大规模，往往是指其员工有多少人，具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等部门设置部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容，这是组织机构设置中的一对重要关系1)部门的划分部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少则会造成部门内事务太多，部门管理困难等问题2)部门职能的确定部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和公司风气职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。
3)部门职能与部门划分的关系部门过多，每个部门的职能就会减少，部门少，每个部门的职能就可能会增加因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系；同时划分部门与部门职能的设定又是紧密联系的部门划分的科学合理，各部门之间的职能分工就容易合理设定，如果部门职能设定不合理，将会增加部门的数量，容易造成管理上的混乱4)部门设置的方法部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作部门专业化部门设置的另一种基本形式是按组织（公司或其他机构）自身总体职能与任务的要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化例如，一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务部等管理幅度管理幅度又称管理跨度是指上级管理者所直接领导下级人员的数量一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效，就是管理幅度的问题1)管理幅度对管理的影响管理幅度是组织设计中的一个重要问题，过大与过小都将对组织的运行产生不利影响扩大管理幅度对组织的影响主要有：可以减少管理的层次，缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用；缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率；但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控，出现各自为政的状况。
减小管理幅度对组织的影响主要有：管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费的时间与费用都会增加；由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真；办事效率降低2)确定管理幅度时应考虑的主要因素①管理工作的性质管理者的工作性质不同，其管理幅度的要求也会不同髙层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题因此，其管理幅度应小一些；基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作业方法与程序的标准化程度高，管理幅度也可以大一些一般情况下最高层管理人员的管理幅度4〜8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8〜15人为宜②管理者与被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如决策能力、领导水平、业务经验等)很强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些③管理者的领导风格。
有的管理者不希望分权，而是希望将所有的权力集中在自己手中，这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通过授权，将工作分给几个得力的下属去完成，这样的管理者的管理幅度就会比较小；有的领导者非常不喜欢处理具体管理事务，将工作全部交给常务副职去做，其管理幅度可能只有一二个人④层次内信息传递效率如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就应小一些⑤管理的组织机构之间工作职能的相似性如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似，如各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等，或监理一部、监理二部、监理三部等，管理者所面临的问题有许多类似性，则其管理幅度则可以大一些，反之则应小一点⑥组织机构在空间上的分散程度管理者所管理的各机构在空间上的远近，对管理者的管理效率将产生一定的影响，如相互之间比较近，管理幅度就可大一些，反之则应小一些⑦得到协助的有力程度管理者如果有助手协助分担一部分工作，就能有更大的精力处理好重要工作所以如果管理者能够得到助手的有力协助，其管理幅度就可以大一些，如果没有有力的协助，其管理幅度就应小一些。
⑧经营形势和发展阶段管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点；随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大但在组织经营遇到困难时，则要按问题所在区别对待，例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本，管理幅度可能加大一点；而如果经营困难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理，为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管理层次，减小管理幅度3)管理幅度的定量分析以上关于管理幅度的分析，从原理上阐明了管理幅度对管理的作用和确定管理幅度的主要考虑因素，没有解决对管理幅度予以定量的问题根据上述基本原理，美国洛克希德公司提出了一套定量分析方法主要是确定影响管理幅度的因素，并将各因素进行分级并赋予一定的指数洛克希德定量分析法给出了一个定量分析管理幅度的基本思路，在实际工作中可根据项目组织的具体情况对影响因素的划分、各级影响因素下的分值和修正系数予以调整管理层次管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次管理层次多少是指管理分级的层次数量。
整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面决策层是指管理目标与计划的制定者阶层；协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶层；执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层；操作层是指从事和完成具体任务的阶层由于每个具体组织的规模、工作性质、空间分布等情况不同，每个层面在实际组织内又可能包括几个管理层次在实际工作中，有时协调层、执行层、操作层之间的区分不是非常清晰，就某一个具体部门而言可能兼顾执行层与操作层，有时又可能兼顾协调层和执行层一个组织内管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下，以及管理成本的增加管理层次从上到下划分的过程，其实也就是工作任务与权力的分解与授权的过程，上级管理层次的部门将任务与权力授予下一级层次的几个部门，上级部门有权督促与检查下一级部门的上下级的关系，从而形成了部门的等级关系管理居次与管理幅度的关系一般地说，管理层次与管理幅度是相互矛盾的，管理层次过多势必降低管理幅度，同样管理幅度增加，同样也会减少管理层次因此，平衡管理幅度与管理层次之间的关系，使决策与管理效率高效、快捷是组织结构设置中的一个重要问题。
管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少相反，如果管理幅度越小，则管理层次就会增加在系统组织的规模一定的条件下，两者成反比或接近反比的关系如前所述，由于人的经历和能力是有限的，一个管理者的有效控制幅度也是有限的当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量，就需要增加一个管理层次组织形态的纵向层次组织的层次设置，为组织管理者提供通过职权等级链的纵向逐层监督来控制和协调组织活动的有力手段，根据纵向层次设置的多寡，从组织结构的外部形态描述来加以命名，组织可以区分为高架和扁平两种形态1)高架式组织髙架式结构组织结构又称高耸式组织结构，是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小，组织结构形式表现为高而痩，故又称为“宝塔式”结构在高架式结构中，主管人员可以有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导，并对其工作给予严密的监督和控制；主管人员同其直属人员的联系沟通多，工作单位规模小，可以促成较简单的问题在短时间内得到准确地解决;各级主管职务设置较多，能够为下属人员提供较多的晋升机会传统的组织结构大多是高架式的。
高架式结构的优点主要有：1)组织结构比较严谨、严密，便于经理人员对下属实施严密控制；2)组织成员职责分明，分工明确；3)上下级之间纵向关系十分清晰，有利于统一指挥；4)组织的稳定性程度很高，纪律比较严明高架式结构容易产生的问题主要有：1)层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为繁杂；2)管理层次及管理人员多，管理费用升高，降低了管理工作的经济性；3)信息交流不畅且易失真各层次的行政主管被迫较多地依靠层层的正式的通报制度来获取信息，信息可能会相当严重地被歪曲；4)整个组织的决策民主化程度不容易高下属在决策中的参与程度很低，自主权和决策权都很小，更多地只能被动服从，通常上面所作出的决策还经常不容易为下面所理解和接受；5）管理工作的效率也会降低管理层次一多，层层报告请示容易造成决策迟缓，错失良机，整个组织的应变能力较差，缺少弹性随着组织规模的逐步扩大，这种高架式结构越来越显得难以适应环境与新的挑战，所以近年来出现了组织结构向扁平化方向发展的趋势2)扁平型组织与高耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁而平，其管理幅度大，管理层次少，其组织结构叫做扁平结构，或者叫做“横式结构”现代的企业大多倾向于采用扁平组织结构。
扁平型组织的主要优点是：1)扁平结构由于管理层次少，相对而言管理人员也少，节约了管理费用；2)扁平结构通过管理层次的减少，缩短了上级与基层之间的行政距离和感情距离，改善和加强了纵向的沟通联系，高层领导可以较容易了解到基层的情况；3)随着管理幅度的加大，上级对下级的指导与监督减少，下属要有效地行使指挥，就必须努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下属的管理责任，对地位较低的下属人员会起到有力的激励作用，有利于促进基层管理人员的成长；4)下属在决策中的作用增强，发言机会增多，同时也由于上级把主要的作业责任授权给了下级，这样下级有可能参与决策，提高决策的民主化程度；5)纵向沟通联系渠道缩短，使上下级之间信息传递沟通加快，决策与行动效率更加迅速扁平型组织主要的不足之处是：1)随着组织的扁平化，上司管理幅度的加大，工作负荷将加重，使之精力分散，对下属的管理可能松懈；2)各级管理人员的工作方式要从监督和控制为主，转向主要提供建议和协助，并推动下属解决问题，实现其角色由监督者向领导者的转变，要求各级管理人员素质和能力相对较高；3）下属容易会自觉或不自觉地突出他们的特权，建立起他们自己的附属部门和势力范围，破坏组织的统一性，因此下属人员要有较强的自觉性和自律性。
在扁平结构中，上级领导者要特别注意放权的艺术，既要敢于放权、善于放权，还要拥有必要的权威性 总之，高耸型结构与扁平型结构都是相对的，在适宜的环境下，都可能成为有效的结构形态随着信息技术的发展和信息系统在组织内的应用，将促成组织向扁平型结构发展二)部门划分的方法组织中常用的部门划分方法有人数划分法（如军队中各级作战单位的设置等）、时间划分法（如生产企业中早、中、晚班的设置等)等多种方法但工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等在工程项目管理当中，既有单一的项目管理，也有多项目管理的情况部门划分方法往往既存在于单一的项目管理，也可能存在于多项目管理职能划分法职能划分法就是以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能的执行例如，内设经营部、财务部、行政部、技术经济部、基础设施部等职能划分法有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术水平，但可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养对于单一项目的项目公司，其内部可以按职能划分法来进行管理，对于一个大型公司管理不同的项目有时也会按这种划分法来设置部门。
程序划分法程序划分法就是以组织内的主要工作程序为划分基础，将程序划分成可识别的若干个阶段，每个部门负责完成一个或几个阶段的工作例如工程项目管理公司部门划分：市场开发部、项目设计部、施工管理部、维修检查部等程序划分法有利于专业人员的培养和作用的发挥，但各部门之间容易出现衔接问题，需要有一个部门或小组去进行协调与组织业务划分法业务划分法就是按业务序列进行部门划分，即把完成相同或相近专业的项目划入一个部门当中，例如水电项目部、电子项目部、农林项目部等这种分类方法也可能是按某具体项目进行划分，例如XXX机场监理部、XX高速公路建设管理部等按业务划分法设立部门有利于发挥专业人员的专业特长，有利于培养项目管理人员的项目分析与管理能力，不足是对于各部门都需要的一些专业，如技术经济专业、财会专业、信息管理、法律等人员整体需要量大，但这些人员在某一具体部门的工作量又往往不够饱满，造成人力资源的浪费这种划分方法往往适用于一个多项目的管理公司，如咨询公司、专业项目管理公司等区域划分法区域划分法是根据项目组织所在的不同地理位置或不同地理位置来源设立组织部门的方法按区域划分法有利于根据不同地区的经济特点、民族风俗习惯、当地政策、法律环境、语言环境等来开展工作，因此对于业务范围在地域上分布较广，业务量集中在某几个地区的管理组织来说这种划分方法是适宜的。
有时工程项目是一个项目群时也用这种划分方法，如全国粮食储备库建设项目，有关单位就设立了不同区域的管理部门需要注意的是，在实际工作中，往往不是按一种方法来划分设立部门，而是按两种甚至是三种或多种方法划分设置部门例如，有的咨询公司设立化工项目部、纺织项目部、财务管理部、北欧项目部等三）职务的确定与分析职务的确定一个组织的设立是为完成一些特定的任务，为完成每一项任务，组织内必须有人完成一系列相互联系的工作把这些工作进行有机的组合就成为职务在组织工作中，有些工作是经常性的，有些工作是标准化的，有些工作是临时性的，有些工作则需要创造性这样，我们就可以把一些工作组合起来设立一个职务，交给某一部门或交给某一个人去完成职务特征模型职务特征模型提供了职务设计的一种理论框架它确定的五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响根据职务特征模型，任何职务都可以从以下五个方面去描述（称为核心维度）：(1)技能多样性指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度2)任务同一性指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度3)任务重要性指一项职务要求完成一项具有重要意义的任务的程度。
4)自主性指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度5)反馈指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度前三个方面的特性（技能的多样化、任务的同一性、任务的重要性），决定了工作职务意义的重要程度换句话说，一项职务如果具有前三方面的特征，任职者会将其职务视为重要的、有价值的和值得做的拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感如果职务能提供反馈，任职者就会知道其完成的工作的效果情况职务特征模型指出，一个人知道自己关注的任务完成得好，就会获得一种内在的激励职务的五个核心维度越明显，员工的工作动机、绩效和满意感就越强，其旷工和辞职的可能性就会越小具有高度成长需要的员工，面对核心维度特征高的职务，在心理上要比只有低成长需要的员工有更高程度的体验，当这种心理状态存在时，高成长需要的员工也比低成长需要的员工能做出更积极的反应为此，在进行职务设计时，应进行相关任务的合并与科学的划分，以提高职务技能的多样性和任务的同一性；适当给职务一定的自主性，以增加其责任感；开通反馈渠道，提高职务的激励程度七、 工程项目管理组织的建立步骤项目管理组织的建立一般按以下步骤进行：(一）确定合理的项目目标一个项目的目标可以包括很多方面，比如规模上的、时间上的、质量方面的、内容方面的，或者几方面综合起来。
这些方面的内容互相影响对于项目的完成者来说，同委托方进行讨论，明确主要矛盾，确定一个合理、科学的项目目标至关重要，这是项目工作开展的基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础二)确定项目工作内容在确定合理项目目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确认，这将使项目工作更具有针对性确定项目具体工作内容，一般围绕项目工作目标与任务分解进行，从而使项目工作内容系统化项目工作内容确定时，一般按类分成几个模块，模块之间可根据项目进度及人员情况进行调整三）确定组织目标和组织工作内容这一阶段首先要明确的是，在项目工作内容中，哪些是项目组织的目标和工作内容因为不是所有的项目目标都是项目组织所必须达到的，也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的，有的可能是公司或组织以外的部门负责进行的，而本组织只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部门或财务部门的工作，项目组织与这些部门之间是上下游工序的关系四）组织结构设计完成上述工作以后，下一步就是进行组织结构设计根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合项目工作开展的管理组织结构形式，并完成组织结构的设计具体工作包括：组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元（部门）、相互关系框架等。
这里要注意前面提到的几条原则五）工作岗位与工作职责确定工作岗位的确定原则是以事定位，要求岗位的确定能满足项目组织目标的要求岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑合理性与完成的可能性等确定了岗位后，就要相应地确定各岗位的工作职责，总的工作职责能满足项目工作内容的需要，并做到前面所要求的权责一致六）人员配置以事设岗、以岗定人是项目组织机构设置中的一项重要原则在项目人员配备时，要做到人员精干、以事选人项目团队中的人员并不是都要求高智力、高学历根据不同工作内容和要求安排与其相适应和能力匹配的人七）工作流程与信息流程组织结构形式确定后，大的工作流程基本明确但具体的工作流程与相互之间的信息流程要在工作岗位与工作职责明确后才能确定下来工作流程与信息流程的确定不能只在口头形式上，而要落实到书面文件上，取得团队内部的认知，并得以实施这里要特别注意各具体职能分工之间、各组织单元之间的接口问题八）制定考核标准为保证项目目标的最终实现和工作内容的全部完成，必须对组织内各岗位制定考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等有关内容在前文中已详细论述在实际工作中，上述步骤之间衔接性较强，经常是互为前提，如人员的配备是以人员的需求为前提的，而人员的需求可能受人员获取结果的影响和人员考核结果的影响。
八、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式一）业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等二）业主委托管理模式近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势1项目管理（Project Management,PM>服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目2.顶目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
该模式下，PMC承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险3．代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托的CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施。