26/9/2001-PAGE 1ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司北京航空材料研究院北京航空材料研究院组织设计建议报告组织设计建议报告26/9/2001-PAGE 2ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告导读导读综述综述环境分析环境分析战略定位战略定位问题描述问题描述业务分析业务分析关联职能关联职能其他职能其他职能26/9/2001-PAGE 3ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告组织结构的调整需要关注各种因素组织结构的调整需要关注各种因素组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化26/9/2001-PAGE 4ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告环境决定战略，战略决定组织，但同时组织也反环境决定战略，战略决定组织，但同时组织也反过来影响战略过来影响战略机会威胁不确定性资源可获得性高层管理者优点弱点特色能力领导方式过去业绩战略管理战略管理结构形式信息技术和控制系统生产技术人力资源政策组织文化组织间联系资源效率目标达到利益相关者外部环境外部环境内部环境内部环境决定使命及战略目标选择经营目标，竞争性战略组织设计组织设计有效性结果有效性结果26/9/2001-PAGE 5ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告为此组织设计关注的要素为：环境、战略和问题，为此组织设计关注的要素为：环境、战略和问题，具体思路如下：具体思路如下：环境的变化及对航材院的影响战略目标的明晰，业务重点的确立目前组织中存在的问题对关键资源的浪费主要职能部门的服务、监督模式组织设计的要素业务分析，明晰各业务角色的定位和搭配其他职能部门的服务、监督模式组织设计的要求航材院新组织结构26/9/2001-PAGE 6ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告导读导读综述综述环境分析环境分析战略定位战略定位问题描述问题描述业务分析业务分析关联职能关联职能其他职能其他职能26/9/2001-PAGE 7ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告在计划经济主导时期，航材院为国防定点科研单位在计划经济主导时期，航材院为国防定点科研单位航材院主管单位指标成果下达科研生产计划下拨科研经费任免干部调配职工按指标供应物资器材只关心完成课题，不关心应用，课题转化率低集中人、财、物确保重点项目，保证了航空材料从仿制到立足于国内设计制造的转变。
但也暴露了一些管理体制上的问题，如从上到下等、靠、要，大锅饭现象严重，干部能上不能下等26/9/2001-PAGE 8ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告改革开放后，外部环境逐步发生变化，资源由计划配置向市场改革开放后，外部环境逐步发生变化，资源由计划配置向市场配置演变，航材院需要面对军品、民品两个市场，适应计划经配置演变，航材院需要面对军品、民品两个市场，适应计划经济、市场经济两套经济规律济、市场经济两套经济规律军工科技力量开始向经济建设的主战场转移，科技工作与经济建设相分离的状况有明显改变航材院在同类院所中转变较早，科技工作引入竞争机制、市场机制，为科研工作注入了活力，科研效率明显提高，产品开发也取得了引人注目的成绩军品市场军品市场航材院航材院计划配置资源产品定制设备下拨民品市场民品市场市场配置资源科研、生产以市场导向，实现等价交换26/9/2001-PAGE 9ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告国防任务不饱满，航材院必须面向市场，服务各国防任务不饱满，航材院必须面向市场，服务各类客户，扮演多重角色类客户，扮演多重角色满足国防的科研生产能力剩余研究生产能力民用产品供应商军转民技术提供商国防科研服务提供商国防科研产品提供商技术市场技术服务技术转让技术咨询面向市场开发研究生产能力角色定位具体业务国防预研型号任务26/9/2001-PAGE 10ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告与过去相比，目前航材院外部环境已发与过去相比，目前航材院外部环境已发生了巨大的变化生了巨大的变化市场环境改变军工企业转型技术进步加快外部人才吸引力增强竞争者水平提高成立10大军工企业集团，实现军转民战略高校住房、工资改革，中关村崛起，中科院实施创新工程地方企业机制灵活，信息灵通，成果转化快，生产成本低市场由卖方向买方转变亚洲金融危机产品的生命周期变短、技术更新换代的速度加快军工企业改革政策的出台将进一步推动航材院的改革不能吸引优秀人才，人才梯队断层许多有技术优势的项目，被其他企业争走等顾客上门阶段一去不回，出口创汇受挫，国外竞争者加入新产品研发滞后，导致产品积压，缺乏新的经济增长点对航材院的影响外部环境变化外部环境的不稳定性增强、复杂性加大，逐渐演变成为一个竞争激烈的市场环境26/9/2001-PAGE 11ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告它要求组织必须具备管理层级少、整合能力强，它要求组织必须具备管理层级少、整合能力强，适应竞争环境迅速等特点适应竞争环境迅速等特点中高度不确定性中高度不确定性1、有机结构：团队，参与性，分权化2、部门很少，边界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、计划性导向高度不确定性高度不确定性1、有机结构：团队，参与性，分权化2、很多不同的部门，广泛的边界跨越3、很大的整合作用4、广泛的模仿5、广泛的计划、预测低不确定性低不确定性1、机械性结构：规范、集权化2、部门很少3、无整合作用4、很少模仿5、当前经营导向中低不确定性中低不确定性1、机械性结构：规范、集权化2、部门很多，某些跨越边界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些计划环境的复杂性环境的复杂性环环境境变变化化性性简单复杂不稳定稳定26/9/2001-PAGE 12ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告导读导读综述综述环境分析环境分析战略定位战略定位问题描述问题描述业务分析业务分析关联职能关联职能其他职能其他职能26/9/2001-PAGE 13ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告4545年的风风雨雨，航材院已由几十人的小型研究所年的风风雨雨，航材院已由几十人的小型研究所发展壮大为我国唯一面向航空的综合性材料研究院，发展壮大为我国唯一面向航空的综合性材料研究院，并取得不小的成绩并取得不小的成绩成绩成绩技术改造进展迅速总资产迅速增长职工生活水平显著提高经济实力显著增强科研水平显著提高规模化生产、出口创汇“九五”期间取得部以上科研成果133项，其中国家奖17项，申请专利15项“九五”期间累计生产销售收入10亿元“九五”期间争取到9项、继续执行7项技改项目，总投入1.8亿元2000年终达7.38亿，比1990年增值4.8倍“九五”期间新增住房面积7万平米，人均年收入2.46万元比1990年提高9.2倍“九五”期间累计出口创汇7960万美元，1995至1998年连续四年居全国科研院所榜首数据来源：航材院“十五”规划26/9/2001-PAGE 14ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告形成了航材院的核心竞争能力形成了航材院的核心竞争能力航材院员工对资源优势的评价内部内部因素因素与总装、科工委多年的稳定合作民用客户的增加新材料、新工艺的需求技术队伍国内最强，2名院士，百余名教授、研究员工艺水平行业最好技术设备比较完备承担国防型号、预研，国家863等科研任务；小批量、高难度重要部件的研制与开发外部外部因素因素关键成功因素核心资源、能力核心资源、能力人人才才综综合合开开发发能能力力客客户户技技术术设设备备综合资源优势综合资源优势72.63%65.73%22.25%18.93%15.60%12.53%36.32%10.49%3.07%0%20%40%60%80%其他 核心领导的个人能力与军工类客户建立的良好关系生产开发中工艺水平的先进性长期为国防提供优质科研服务的口碑遍地开花式拓展民用类产品市场，逐步形成各产品齐头并进的局面具备较为完备的、长期面向国防服务的科研生产设备拥有一批知识和经验较为丰富的科研人员国内至今为止唯一面向航空的综合性材料研究院，国内最大材料工程研究中心之一资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 15ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告同时航材院的业务一直是在科研和生产开发、军同时航材院的业务一直是在科研和生产开发、军品与民品相互协助下发展壮大品与民品相互协助下发展壮大从军品业务中，航材院得到几乎无偿的事业费、技改费和课题经费，添置了行业内较为齐全的设备，培养了高水平 的科研人才队伍。
从民品业务中，走向市场，利用闲置设备资源、闲置科研生产能力，创造了效益，弥补了以军工养院的不足，吸引并稳住了骨干人才队伍，实现了向企业化方向的转变万元0 050005000100001000015000150002000020000250002500030000300001996199619971997199819981999199920002000科研经费收入科研经费收入开发销售收入开发销售收入26/9/2001-PAGE 16ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告其中，军品市场受到较多不可控因素的左右，民其中，军品市场受到较多不可控因素的左右，民品市场竞争激烈，但自身可控因素较多品市场竞争激烈，但自身可控因素较多军品市场民品市场国际政治、军事、经济形势；国家对外政治、军事、经济政策的变化；突发事件宏观经济环境市场需求竞争对手潜在替代品内部科研生产、管理水平主要影响因素军品业务：对航材院来说不可控因素太多，波动性很大，最好的策略是保持住本行业中的技术垄断地位，适应形势发展的需要民品业务：航材院自身发挥的余地较大，可投入资源，遵循市场规律，科学地生产经营管理对航材院的贡献26/9/2001-PAGE 17ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告71.57%71.57%16.24%16.24%12.18%12.18%5.58%5.58%4.82%4.82%0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%您认为航材院未来发展方向是：依托国防技术优势，大力发展民用产品，逐步成为集科工贸于一体，军民产品共生的大型企业集团依托国防工业，发展成为一个国防方面重要的科研服务供应商依托国防工业，大力承揽国防类型号产品，发展成为国内知名的国防装备产品供应商大力推进军转民科研成果的转化，逐步转变为民用航空商品供应商依靠材料科技，以市场为导向，逐步发展成为提供民用产品为主的企业集团为此，在激烈竞争的环境中，为此，在激烈竞争的环境中，航材院须更加清晰未来的战略航材院须更加清晰未来的战略目标，依托国防技术优势，大力发展民用产品，逐步成为集科目标，依托国防技术优势，大力发展民用产品，逐步成为集科工贸于一体，军民产品共生的大型企业集团工贸于一体，军民产品共生的大型企业集团重新定位国防科研提供商民用高科技孵化器高科技企业集团国防科研提供商+原多重角色+资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 18ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告在不断明晰航材院各个层面业务的基础上发展壮大在不断明晰航材院各个层面业务的基础上发展壮大价值价值时间时间第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务机会衡量标准衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值关键成功因素关键成功因素集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位员工员工业务维持者建立业务者赢家和幻想者能力能力完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为/具体工作为主26/9/2001-PAGE 19ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告导读导读综述综述环境分析环境分析战略定位战略定位问题描述问题描述业务分析业务分析关联职能关联职能其他职能其他职能26/9/2001-PAGE 20ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告为不断适应环境的变化，在由计划经济逐步向市场经为不断适应环境的变化，在由计划经济逐步向市场经济过渡阶段，航材院的组织结构是济过渡阶段，航材院的组织结构是直线职能式与事业直线职能式与事业部式部式的混合体，组织管理以一院两制为主导的混合体，组织管理以一院两制为主导一院两制 科研生产 组建内联企业，与研究室结成联合体，与职能服务部门确立合同关系，对内实行全员合同制，对干部采取聘任制定任务定进度定经费定人员定奖惩加大奖励，使课题人员安心科研保持了一支较为精干的科研骨干队伍加强过程管理，严格控制科研质量形成科研开发生产经营合理格局避免原体制的束缚加速科技成果商品化即科研集中管理，民品开发放权管理模式26/9/2001-PAGE 21ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告此模式在实现战略目标、突出业务重点、匹配资源和此模式在实现战略目标、突出业务重点、匹配资源和解放观念上有了新的探索解放观念上有了新的探索一院两制观念转变业务重点转变资源有效匹配战略目标转变单纯科研生产观念国防科研研究所国防科研课题充分调动科研、生产、服务人员的积极性军民结合型研究所科工贸一体化研究所市场观念科研产品并重注重产品开发充分利用闲置设备26/9/2001-PAGE 22ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告但长期未彻底整合的两种组织结构在彼此协调不但长期未彻底整合的两种组织结构在彼此协调不力的同时，加剧了正处在组织生命周期规范化阶力的同时，加剧了正处在组织生命周期规范化阶段的航材院机构的臃肿、官僚化段的航材院机构的臃肿、官僚化创造性指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段68.65%68.65%60.10%60.10%53.37%53.37%49.74%49.74%43.01%43.01%36.79%36.79%2.33%2.33%19.69%19.69%24.09%24.09%31.87%31.87%36.27%36.27%0%10%20%30%40%50%60%70%机关机构臃肿，人浮于事 分配不公 敬业精神弱化 优秀的科研人员流失严重 团队意识弱化 人员观念落后，导致素质下降 权责不匹配 位职责界定不明晰 平均主义大锅饭较为突出 能部门管理层次划分不清 高层管理者间职责不清 其他 问：航材院目前存在的问题有哪些？资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 23ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告造成航材院各类资源浪费，例如优秀人才是我们造成航材院各类资源浪费，例如优秀人才是我们的竞争优势，但是目前并没有做到人尽其才的竞争优势，但是目前并没有做到人尽其才有些方面没有发挥53.91%发挥尚好40.36%完全没有发挥3.91%已充分发挥1.82%人力资源高高资 源 利 用 度资 源 转 移 性低中低中近六成的人力资源未得到充分利用近六成的人力资源未得到充分利用高中、中专、技校及以下15%大专24%本科42%硕士15%博士4%认为自己的才能在目前岗位上没有得以发挥的员工在各个学历中所占的比重人力资源人力资源本科以上人员占院总人数1613人的58%以上；调查中近六成的航材院被调查者认为自己的才能未得到充分利用，其中的61%是本科以上学历；本科以上人员在社会中的生存发展能力强，转移性较高；您认为您的才能在目前岗位是否得以发挥？资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 24ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告各研究室小而全的模式，造成闲置设备多各研究室小而全的模式，造成闲置设备多设备设备 在战略不清晰情况下，各方面从整体而言缺乏统一规划，包括设备的购置、使用、提升，以及在科研与生产开发方面如何相互兼顾、如何衔接等。
为此造成院内各类设备的购置带有一定的盲从性、随意性，缺乏长期性、资源综合性的安排；在课题的压力及研究室间缺乏协作的条件下，为减少完成任务中的瓶颈现象（如技术服务单位的价格过高和时间过长等），各室对设备购置模式以满足自身短期利益为前提，逐步发展成为小而全的模式，目前部分设备利用率不高；为各细分专业配套服务的通用设备在专业领域之外可采用度中等；高高资 源 转 移 性低中资 源 利 用 度低中设备26/9/2001-PAGE 25ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告对关键客户的深入挖掘还不够，导致项目流失对关键客户的深入挖掘还不够，导致项目流失军品客户军品客户 军工产品基本是定点研究，定点生产，客户也为固定的群体，转移性不高；航材院直接高层军品客户是总装、科工委对此类客户资源基本以院长、书记出面维护或开拓，并实际中该类客户对航材院预研课题的争取上提供着较大的支持，利用的较为充分；对直接影响型号产品任务获取的各类主机厂所，航材院目前无明确的单位或岗位负责相应的职责，造成该类客户关系的维系时有断层现象，资源利用率不高，同时该类客户转移性较高；主机厂所客户、民品客户高层军品客户低低中中高高资 源 利 用 度资 源 转 移 性民品客户民品客户 民用客户涉及航空、航天、机械、汽车、铁路、造船、轻工、化工、电子、建材、石油、生物医学工程等众多领域，客户覆盖面广，部分客户产品应用规模大，开发潜力高，但现在由于各室孤军作战，对客户利用率不高；民品客户资源主要受产品实力和市场推介能力影响，竞争激烈，客户资源转移性较高；26/9/2001-PAGE 26ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告综合研究开发的能力未充分得以发挥综合研究开发的能力未充分得以发挥综合研究开发能力综合研究开发能力 航材院航空材料、热工艺、理化测试方面经过多年积累，专业最多，设备最齐，形成了一般同类院所不具备的综合优势；这种综合研究开发能力从军品转到民品的难度不大；综合研究开发能力的实现要求各方人员具备高度的团队协作精神。
在目前的航材院内，由于各研究室的考核是以研发收入和生产开发利润作为主要指标，故对于内协收入占总收入比重较大的单位，即各类从事测试服务单位，为更多的获取收益经常会采用一些影响综合研发能力发挥的行动，如变相提高服务价格、拖延时间等，此直接影响该能力的充分发挥；实际中除了型号项目外，调动全院资源的项目不多，综合研究开发能力利用度低；综合开发能力低低中中高高资 源 利 用 度资 源 转 移 性26/9/2001-PAGE 27ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告68.65%60.10%53.37%49.74%43.01%36.79%2.33%19.69%24.09%31.87%36.27%0%10%20%30%40%50%60%70%机关机构臃肿，人浮于事 分配不公 敬业精神弱化 优秀的科研人员流失严重 团队意识弱化 人员观念落后，导致素质下降 权责不匹配 位职责界定不明晰 平均主义大锅饭较为突出 能部门管理层次划分不清 高层管理者间职责不清 其他 所有上述问题不但所有上述问题不但限制着创造性的发挥，还制约限制着创造性的发挥，还制约着着航材院航材院核心能力的持续增强核心能力的持续增强问：航材院目前存在的问题有哪些？74.67%44.59%34.30%30.61%6.07%0%10%20%30%40%50%60%70%80%员工未来预期收益不明确、激励不够、人心不稳缺乏技术带头人战略目标不明确高层领导能力不够其他问：您认为目前制约航材院发展的主要因素是什么？资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 28ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告故未来的组织设计应根据航材院的环境、战略和故未来的组织设计应根据航材院的环境、战略和现存问题，做到进一步突出业务重点现存问题，做到进一步突出业务重点航材院航材院核心能力核心能力战略目标战略目标 该部门为航材院带来了哪些核心能力？部门的主要职责是什么？客户关系客户关系 在军品市场上，如何深入挖掘客户，承接更多的国防课题？在民品市场上，如何适应市场需求，开发出适销对路的产品？综合开发能力综合开发能力 如何促使科研人员发挥团队合作精神，提升航材院的科研水平？设备设备 如何充分运用现有的设备，保持高的运转率？人力资源人力资源 如何充分调动各类人员的工作积极性？如何有效的实现对各类人员的考核评价？26/9/2001-PAGE 29ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告整合并善用各类关键资源，以更好的适应市场实时要求整合并善用各类关键资源，以更好的适应市场实时要求调查显示，有近六成的被调查者认为自己的才能没有得到充分发挥，其中大多数都拥有本科以上学历，这说明我们的人力资源有很大的潜力。
对于我们的客户，如主机厂所、民品的客户，我们对他们的需求缺乏进一步的挖掘，没有系统的针对他们进行深入的营销工作，但是他们对我们航材院的发展具有至关重要的作用院里航空材料、热工艺、理化测试方面经过多年积累，专业最多，设备最齐，形成了一般同类院所不具备的综合优势，这种综合开发能力从军品转到民品的难不大，它将使我们未来发展的核心能力之一齐全的设备也是我们的优势之一我们可以通过提高设备的运转率来降低成本，提高效率活力资源活力资源库存产成品设备人力资源；综合开发能力；小批量加工能力；民品开发技术；主机厂所；民品客户；低中高低中高利用度转移性闲置资源固化资源26/9/2001-PAGE 30ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告导读导读综述综述环境分析环境分析战略定位战略定位问题描述问题描述业务分析业务分析关联职能关联职能其他职能其他职能26/9/2001-PAGE 31ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告从产品特点分析，航材院产品具有覆盖专业面宽、产品从产品特点分析，航材院产品具有覆盖专业面宽、产品品种多、批量小、客户范围广、科技含量高的特点品种多、批量小、客户范围广、科技含量高的特点专业覆盖面宽产品品种多产品批量小客户范围广科技含量高全院共有五十多个专业从军品到民品，从工业产品到生活用品，且多是半成品产品的批量从几十公斤到几十吨从军队到地方，从航空到工厂卖产品其实是卖技术没有哪个业务人员可以真正熟悉这些产品和行业中间产品多产品一般有固定的客户，但客户尚需进一步的产品加工或服务，因此服务提供者需较为熟悉产品的性能26/9/2001-PAGE 32ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告产品的高科技含量和技术生命周期的缩短，产品的高科技含量和技术生命周期的缩短，使科研和开发密不可分使科研和开发密不可分有些产品科研和开发共用一套设备，分开导致成本的升高或者协调的工作量增大有些产品需求的量非常少，只有几十公斤，从开发的角度看意义不大有些产品属于科研中间产品，目前还不具备进行大规模生产的条件分出去的开发产品也需要科研的不断投入才能够保持持续的发展力有许多科研的成果需要用产品来检验，但是本身还不能作为产品进行批量生产现阶段，还没有找到明显具有广阔市场前景的产品时，不适宜把科研和生产分开26/9/2001-PAGE 33ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告从价值创造角度分析，二级核算单位是航材院收入从价值创造角度分析，二级核算单位是航材院收入的主要来源，但在创造价值方面作用各有不同的主要来源，但在创造价值方面作用各有不同0.0010,000,000.0020,000,000.0030,000,000.0040,000,000.0050,000,000.0060,000,000.00一室熔铸中心二室环配厂三室四室五室六室九室十一室十二室十四室十五室十六室二十一室二十二室 二十三室二十五室二十八室科研厂动力厂维修中心2000年各研究室科研和销售收入各研究室由于专业特点的不同，在对航材院价值创造上的贡献也各不相同26/9/2001-PAGE 34ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告因此，应该分专业、分职能对待，使其各尽所长，因此，应该分专业、分职能对待，使其各尽所长，而不应该以而不应该以“一刀切一刀切”的方式管理的方式管理2000年各室科研开发收入010,000,00020,000,00030,000,00040,000,00050,000,00060,000,000一室熔铸中心二室环配厂三室四室五室六室九室十一室十二室十四室十五室十六室二十一室二十二室二十三室二十五室二十八室科研厂动力厂维修中心销售收入科研收入从上图中可以看到，各研究室科研和开发的能力是不尽相同的26/9/2001-PAGE 35ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告其中一些研究室作为支持性研究机构，内协收入其中一些研究室作为支持性研究机构，内协收入是其最主要的收入来源是其最主要的收入来源02,000,0004,000,0006,000,0008,000,00010,000,00012,000,00014,000,000一室熔铸中心二室环配厂三室四室五室六室九室十一室十二室十四室十五室十六室二十一室二十二室二十三室二十五室二十八室科研厂动力厂维修中心0%20%40%60%80%100%120%2000年各室内协收入情况对于这些部门，应该把他们与其他的直接业务部门区别开。
体现不同部门在价值链上的不同分工和贡献26/9/2001-PAGE 36ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告为此，依据价值创造过程中所担任的不同角色，为此，依据价值创造过程中所担任的不同角色，航材院二级核算单位可以分成三类航材院二级核算单位可以分成三类直接创造价值的主要业务部门1室、熔铸中心、2室、3室、5室、9室、11室、12室、14室、15室、23室、25室、28室2000年为航材院带来的收入占科研和销售总收入的93.2%间接创造价值的主要业务部门4室、6室、16室、21室、22室、科研厂、2000年为航材院带来的收入占科研和销售总收入的3.4%，但是他们自身收入的62.3%来自内协内协支持创造价值的主要业务部门维修中心、动力厂2000年为航材院带来的收入占科研和销售总收入的3.4%，但是它自身收入的69.3%来自内协内协26/9/2001-PAGE 37ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告在对一些单位业务重新分析的基础上，将关系密切、在对一些单位业务重新分析的基础上，将关系密切、业务关联性强的业务部门进行适当合并、定位业务关联性强的业务部门进行适当合并、定位4室14室5室9室贵金属中心涂料中心理化测试研究室直接创造价值的业务可以明确地把他们当作利润中心来进行考核4室21室在其内部有一个测试中心，专门进行常规测试计量中心（16室）的测定业务26/9/2001-PAGE 38ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告对直接创造价值的主要业务部门，应该采用直接面对直接创造价值的主要业务部门，应该采用直接面向市场的组织模式，以令其真正承担起匹配资源和向市场的组织模式，以令其真正承担起匹配资源和发展业务的任务发展业务的任务利润责任中心：利润责任中心：直接创造价值的主要业务：直接创造价值的主要业务：1室、熔铸中心、2室、3室、5室、6室、9室、11室、12室、15室、23室、25室、28室、新成立的涂料中心、新成立的贵金属中心、新成立的理化测试研究室不但要对投入资源的使用负责，而且还要对收入负责，这个收入不仅包括产品的销售收入，还有科研经费的收入根据责、权、利对等的原则，在要求这些直接创造价值的主要业务部门承担责任的同时，也要赋予他们相应的权力，主要是对部门内人员的调配权、考核权、部门内奖金分配权、一定范围内的采购权和一定范围内的管理费用支出权26/9/2001-PAGE 39ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告院方可以通过权限、业绩、人员、信息等四个方院方可以通过权限、业绩、人员、信息等四个方面实现对此类二级核算单位的监督和控制面实现对此类二级核算单位的监督和控制业绩控制各利润各利润责任中责任中心心权限控制人员控制信息控制院方有对各研究室负责人进行任免的权力院方可以通过向研究室委派会计，进行财务监督院方可以定期或不定期对研究室审计院方可以通过收入、利润、费用、发表论文数、申请专利数来对其进行考核对一次购买一定金额以上，或者一段时间内某个总金额以上的所有采购，都需要经过航材院的物质供应部26/9/2001-PAGE 40ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告对间接创造价值的主要业务部门，他们的主要职对间接创造价值的主要业务部门，他们的主要职责是为各利润中心提供服务和支持，是成本中心责是为各利润中心提供服务和支持，是成本中心成本中心：成本中心：间接创造价值的主要业务：间接创造价值的主要业务：科信中心科研厂只考核其在经营活动中的费用支出，而不考核其可用货币计量的收入他们的工作重点是提高服务的质量，以保证航材院核心业务的发展这些组织拥有能够有效使用本单位生产经营活动的原材料、劳动力、资金和技术等资源的权力，即作业管理权。
同时不对销售收入承担责任，也不享有对外经营权26/9/2001-PAGE 41ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告对成本中心的考核，院方可以主要通过对服务的对成本中心的考核，院方可以主要通过对服务的满意度和所花费的成本来进行满意度和所花费的成本来进行负责图书情报、网络维护、杂志出版负责配合各研究室完成各类试样的制作科研厂科信中心通过各研究室对他们服务的满意度，还有这些部门运作的成本来进行考核26/9/2001-PAGE 42ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告对支持创造价值的服务性单位，如维修中心、动对支持创造价值的服务性单位，如维修中心、动力厂，他们主要为价值的创造提供保障，可以归力厂，他们主要为价值的创造提供保障，可以归物业公司统一管理物业公司统一管理维修中心负责航材院各类设备的维护，但是目前它的机关作风使接受服务的部门意见非常大动力厂主要负责为航材院提供电力、能源、水暖等方面的保障物业公司物业公司与航材院各业务部门之间的业务关系以及引入的竞争机制将促使其服务质量的提高26/9/2001-PAGE 43ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告调整后的业务部门组织结构图调整后的业务部门组织结构图科信中心科研厂科信中心科研厂核心的业务部门支持性的业务部门第四研究室第十四研究室第五研究室第九研究室第一研究室第二研究室涂料中心贵金属中心第一研究室第二研究室熔铸中心第三研究室熔铸中心第三研究室第六研究室第十一研究室第六研究室第十一研究室第十二研究室第十五研究室第十二研究室第十五研究室第二十三研究室第二十三研究室第四研究室第二十一研究室理化测试研究室计量中心测定业务第二十五研究室第二十五研究室第二十八研究室第二十八研究室第五研究室第五研究室第九研究室第九研究室26/9/2001-PAGE 44ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告导读导读综述综述环境分析环境分析战略定位战略定位问题描述问题描述业务分析业务分析关联职能关联职能其他职能其他职能26/9/2001-PAGE 45ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告产品的特点导致了脱离技术的营销没有什么产品的特点导致了脱离技术的营销没有什么实际效果实际效果市场信息通过产品发展部的营销人员通过各室的专业组长、技术骨干、室主任参加各种学术会议、通过外协客户、私人关系二级核算单位“开发处基本上没有为我们提供什么市场信息，而做成的更是一单都没有”“我们过去的开发处曾经集中了12、13人专门做营销，但是效果并不明显，很多专业技术，院士都不懂”26/9/2001-PAGE 46ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告综合分析，为整合资源、及时响应市场，产品开综合分析，为整合资源、及时响应市场，产品开发应从技术推动型创新向市场拉动型创新转变发应从技术推动型创新向市场拉动型创新转变时间为了实现航材院的长远发展，研发工作必须符合市场需要，满足客户要求在该阶段产品创新基于对先进技术的跟踪和原有技术的突破 现在 未来容易闭门造车，为了科研而科研，科技成果的可转化度不高为了市场而科研，科研工作有针对性，科研成果可转化度高应用科学设计开发测试推广市场需求设计开发测试推广26/9/2001-PAGE 47ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告以完全的市场营销观念来指导科研开发活动以完全的市场营销观念来指导科研开发活动观点风险 市场营销观念市场营销观念 推销观念推销观念 产品观念产品观念生产观念生产观念消费者会喜欢那些随处可以买到的价格低廉的产品企业特征生产导向型注意力集中在改进生产和销售效率消费者欢迎那些质量最优、性能最好、特色最多的产品只有采取大规模的推销和促销活动，消费者才会购买产品导向型企业致力于对产品不断地进行改进过分狭隘地注重自己的生产经营营销近视症，忽视了替代品竞争者销售导向型推销企业生产的产品，而不是市场需要的产品注重的是做成买卖，而不是与顾客建立长期的可获利关系组织目标的实现有赖于对目标市场的需要和欲望的正确判断，并能以比竞争者更有效的方式去满足消费者的要求市场导向型生产市场需要的产品将风险降低到最小将风险降低到最小26/9/2001-PAGE 48ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告为此，在以市场为导向、技术服从于市场等原则出发，为此，在以市场为导向、技术服从于市场等原则出发，航材院职能部门的定位是服务、监督业务部门航材院职能部门的定位是服务、监督业务部门采购供应商客 户供应商外协伙伴行政党务人力资源财务质量二级核算单位物业公司条保市场（国防市场、民用市场、科研市场、产品市场）审计监察科技发展部产品发展部 技改办26/9/2001-PAGE 49ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告产品发展部的主要职能是进行生产的计划、协调、产品发展部的主要职能是进行生产的计划、协调、监督和控制，同时具有投资管理的职能监督和控制，同时具有投资管理的职能成果1成果2成果3找到具有市场前景和投资价值的产品或者技术将这种产品或者技术推向市场，实现技术转让。
在实现技术转让时，要协调好航材院、研究室、项目组成员的利益部门职责：部门职责：负责重大民用合同、技术市场合同的评审、签订和协调负责生产经营计划的制定和下达负责业务范围内的生产过程的测量和监控以及数据分析负责产品合同、生产产值、销售产值、销售收入等的统计工作负责成品库的管理负责协调产品的交付工作代表院负责对院直属企业的经营实施监督管理负责航材院项目的投融资管理原有的对二级核算单位奖金和岗贴的管理划归人力资源部取消原有的收入考核，将主要以二级核算单位对其服务的满意度来考核26/9/2001-PAGE 50ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告科技发展部的主要职能是进行大型国防项目的承科技发展部的主要职能是进行大型国防项目的承揽和科研项目的计划、协调、监督和控制揽和科研项目的计划、协调、监督和控制部门职责：部门职责：负责国家宏观经济、航空材料行业相关信息的搜集、整理和分析跟踪国际国内材料科学发展的最新动向，掌握科技市场的发展方向面向国防科工委、总装备部等国防机构进行技术营销，维持良好的公共关系，为航材院承揽更多的科研课题面向科技市场，加强与横向客户的联系和沟通，承接横向研究课题负责组织对各类科研课题的前期投标、项目建议书的拟定等工作。
制定年度科技工作计划，并及时了解和监督计划的执行情况负责组织技术专利申请和成果转让，同时负责科技成果的保密工作原有的对二级核算单位奖金和岗贴的管理划归人力资源部原有的保卫保密部科技成果保密职能划归科技发展部取消原有的收入考核，将主要以二级核算单位对其服务的满意度来考核26/9/2001-PAGE 51ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告科技发展部和产品发展部的职能将发生转变为通过计科技发展部和产品发展部的职能将发生转变为通过计划和结果对二级核算单位进行监督划和结果对二级核算单位进行监督科技发展部产品发展部二级核算单位计划计划结果结果市场科技发展部产品发展部二级核算单位市场目前的现状将来的结构26/9/2001-PAGE 52ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告技改办负责争取各类技改项目，并且全面负技改办负责争取各类技改项目，并且全面负责项目的规划、立项、实施和监督责项目的规划、立项、实施和监督部门职责：部门职责：负责编制全院技改的中长期规划负责完成全院固定资产投资中长期规划，使其满足我院科研、生产的发展全面组织技改项目的立项、验收工作负责申请国家的技改项目负责技改项目的实施和监督。
负责全院技措项目的申请、立项和计划负责组织技措项目的实施、监督和验收负责技改技措项目的各类资料、文件和合同的管理负责技改技措工作的奖惩编制和审查根据一贯管理的原则，把目前归条件保障部负责的项目实施职能划归为技改办，由技改办统一负责整个技改项目的规划、立项、实施和监督26/9/2001-PAGE 53ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告导读导读综述综述环境分析环境分析战略定位战略定位问题描述问题描述业务分析业务分析关联职能关联职能其他职能其他职能26/9/2001-PAGE 54ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告美国著名管理学家彼得美国著名管理学家彼得 杜拉克根据业务活动杜拉克根据业务活动对组织目标的贡献，把组织的各种活动分成四类对组织目标的贡献，把组织的各种活动分成四类这类活动是提供与整个企业的成果和成就直接或间接相关的、可衡量的成果的各种活动这类活动本身并不产生收益和成果，但是其产出被其他单位接受和使用后，却能增加其他部门的收益和成果提供成果的活动提供成果的活动支援性活动支援性活动后勤服务活动后勤服务活动高层管理活动高层管理活动这类活动中的大多数并不是企业组织结构的必不可少的部分，可以实行社会化，由社会上各种独立经营的服务性行业来承担。
这就是高层领导工作，其性质与以上各类都不同，内容带有“例外性”，对企业全局和长远发展有重大影响26/9/2001-PAGE 55ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告传统的专业分工与协作原则认为分工有利于提高传统的专业分工与协作原则认为分工有利于提高管理的质量和效率，但是现代组织理论指出，过管理的质量和效率，但是现代组织理论指出，过细的分工导致了机构臃肿、办事程序复杂细的分工导致了机构臃肿、办事程序复杂细高管理效率分工程度适当过细相同职能的归并相同职能的归并:把具有相同职能的部门进行合并，同一个职能只由一个部门来完成管理职能同辅助作业职能归并管理职能同辅助作业职能归并:把具有管理和辅助作业双重职能的部门进行合并执行职能同监督职能归并执行职能同监督职能归并:执行同监督的分离是传统组织理论的原则之一但是现代组织理论认为，这也会导致机构增多、程序复杂、效率下降，与组织设计的效率原则相矛盾26/9/2001-PAGE 56ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告今后，科技委的职能主要是利用老专家的丰富经今后，科技委的职能主要是利用老专家的丰富经验为航材院领导的决策提供咨询意见验为航材院领导的决策提供咨询意见部门职责：部门职责：负责航材院的科研长远规划。
负责航材院科技成果的评审和鉴定负责为航材院的结构调整提供建议方案负责提供科技方向的咨询意见方案负责组织国际国内的学术交流负责组织航材院内部的学术交流和讨论26/9/2001-PAGE 57ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告目前的条件保障部职能混杂、划分过细，应对目前的条件保障部职能混杂、划分过细，应对其业务进行剥离、合并其业务进行剥离、合并0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%50.00%人力资源部科技发展部技改办科改委标准化中心党办纪委退休办离管处法律顾问室档案中心组织部物资供应部质量管理处产品发展部财务部条件保障部审计监察部宣传文化部团委工会外事办保卫部条保部固定资产管理设备采购技改技措电力能源水暖土建技安、环保财务部物质供应部技改办物业公司物业公司条保部员工对院里的职能部门的满意度调查26/9/2001-PAGE 58ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告物资供应部的主要职责是负责全院原材料、器材、物资供应部的主要职责是负责全院原材料、器材、设备和固定资产等物资的采购设备和固定资产等物资的采购部门职责：部门职责：制定和完善采购管理制度、材料管理制度，确保物资供应管理达到ISO9000质量体系标准。
负责航材院所有物资的采购，保障航材院正常经营活动需要为保障科研物资供应，制定采购计划并组织实施对采购工作进行统筹策划，在保证生产的情况下，降低库存成本按比质、比价、公开的原则多方选择供应商，降低采购成本和采购周期组织大宗物资采购招标选择和发展供应商，建立长期互惠互利的合作关系负责原材料的入库检验工作负责物质库的管理根据相同职能归并的要求，把目前归条件保障部负责的设备和固定资产采购职能划归为物资供应部，由物资供应部统一负责全院物资的采购和库存管理工作26/9/2001-PAGE 59ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告人力资源部负责全院的招聘、培训、考核和薪酬工作人力资源部负责全院的招聘、培训、考核和薪酬工作部门职责：部门职责：根据航材院发展规划，提出机构设置和岗位职责设计方案，对航材院组织结构设置提出改进方案制定人力资源年度工作目标和计划，并组织实施根据航材院业务需求，制定招聘政策，组织实施招聘工作负责提出航材院员工培训和职业开发计划，并组织实施负责航材院日常的考勤、纪律检查监督工作，组织航材院员工的考核工作，建立员工考绩档案负责制定航材院薪酬体系，编制工资、福利计划及员工薪资调整方案。
负责航材院人事档案管理，办理社会保险、劳动合同，解决员工与航材院劳动争议事宜建立航材院的沟通机制，受理员工投诉，定期与员工进行交流，掌握和了解员工动态制定和完善航材院员工手册及人力资源管理各项制度根据各部门职能明确的要求，把目前归组织部的干部考核职能、归科技发展部和产品发展部的岗贴确定职能、归工会的员工福利职能，现在全部归人力资源部统一行使26/9/2001-PAGE 60ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告质量管理部负责全院质量管理体系的建立和监督质量管理部负责全院质量管理体系的建立和监督实施，同时承担目前计量中心的管理职能，并逐实施，同时承担目前计量中心的管理职能，并逐步实现综合管理部的各项职能步实现综合管理部的各项职能部门职责：部门职责：负责航材院质量管理体系的建立，确保内部管理与客户服务质量负责质量信息管理及管理评审工作负责组织建立健全ISO质量标准体系，保证通过ISO9000质量认证及年审组织制定航材院 各类质量文件，并及时修订组织各部门内部质量审核并跟踪验证定期检查技术研发过程管理定期组织质量综合分析，对质量事故进行分析、处理负责组织质量管理培训，提高质量管理技术，引进先进质量检验技术。
负责计量设备的抽检、管理以及和上级主管部门的联系负责重要文件的起草协助各部门制定各种规章制度和岗位职责对航材院各类重大问题进行调研分析，提出参考意见26/9/2001-PAGE 61ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告财务部的主要职责是负责全院的财务管理、财务部的主要职责是负责全院的财务管理、财务控制工作财务控制工作部门职责：部门职责：进行宏观经济预测、金融市场预测和航材院需要的资金预测，实现对资金的有效调度编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟定资金筹措和使用方案，扩大融资渠道，有效合理地使用资金进行各项成本的预测、计划、分析和考核，加强对成本费用的控制定期进行财务分析和航材院运行状况分析，为航材院经营管理决策提供详实依据进行税务筹划，办理税务事宜对航材院各项业务计划、航材院投资项目进行财务可行性论证负责财务资料的真实、准确，各类凭证、数据的存档负责全院的会计核算工作执行国家规定的会计准则，制定航材院内部财务、会计制度和工作程序，使内部财务管理与服务达到ISO9000质量体系标准目前由条件保障部行使的固定资产管理职能现在由财务部行使26/9/2001-PAGE 62ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告审计监察部的主要职责是负责全院的审计工作和行审计监察部的主要职责是负责全院的审计工作和行政监察工作，在分权的情况下，这个职能应该加强政监察工作，在分权的情况下，这个职能应该加强部门职责：部门职责：负责组织对全院及下属单位财务收支、财务预算进行审计监督。
负责组织对院属单位的经理（厂长）、研究室主任任其经济责任进行审计评价负责组织对经营管理、内部控制制度进行审计评价对航材院的国有资产保值增值组织实施审计负责组织对本院经济效益、经济效果进行审计负责组织对与本院合作的合资、合作经营企业以及项目的合同执行情况、投入资金、财产的经营状况及效益，进行审计监督负责对本院有关经济活动实行经济责任审签负责全院的效能监察工作负责对全院监察对象实行行政监察监督26/9/2001-PAGE 63ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告综合党办、纪委、组织部的各项职能，综合党办、纪委、组织部的各项职能，成立党务工作部成立党务工作部部门职责：部门职责：负责组织党委系统的政策理论宣传，开展党员教育对航材院党员进行管理，对党员进行理论教育和培训；承办党委系统领导干部的任免协助制定有关廉政方面的规章制度；负责纪委的各项工作负责组织对党员干部在政治思想方面的教育和考核负责党员的发展和培养工作负责党组织的建设工作负责党组织的宣传工作19.95%49.34%25.46%5.25%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%很重要一般不重要很不重要问：您认为我院党务部门在我院发展中的所起的作用？10.88%44.03%44.56%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%保持现状党群部门合署办公，一人多职党务部门(不含工会)合署 办公，一人多职问：您认为我院党务部门如何设置才能发挥更大的作用？资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 64ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告综合团委和工会的各项职能，成立群众工作部综合团委和工会的各项职能，成立群众工作部部门职责：部门职责：各种文体活动的组织、策划、宣传。
团员青年的思想教育、培训、福利通过刊物、网络、报纸、广播等宣传党的政策、团的工作信息等各种青年协会的组织、协调、管理团组织的评比考核及对外交流完善工会内部管理、制定各项规章制度负责工会组织、民主管理、权益维护、女工、文体活动等专项工作的开展组织、协调工会工作会议的筹备参加院党委、相关部门的各种会议26/9/2001-PAGE 65ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告综合院部、外事办、法律顾问室，宣传文化部、保卫保密综合院部、外事办、法律顾问室，宣传文化部、保卫保密部的部分职能，成立新的院部，直接对院长负责部的部分职能，成立新的院部，直接对院长负责部门职责：部门职责：负责制定全院的工作目标、工作计划和工作总结负责重要来宾、重要会议及大型庆典的接待、安排和协调工作负责全院对外形象、企业文化的组织管理工作负责接待外宾来院进行的参观访问、科技合作、讲学和学术交流等活动负责外派学者的各项工作负责全院保卫方面的工作以及消防安全工作负责院部的日常事务工作负责院有关合同的审核、起草代理航材院进行诉讼或者非诉讼法律事务负责法律法规的宣传和咨询重大决策的参谋工作根据组织设计中精简高效和职能统一的原则，把原属宣传文化部的企业文化建设工作、原属保卫保密部的保卫消防工作，现在统一由院部负责。
26/9/2001-PAGE 66ALLPKU-BIAM-组织设计建议报告档案中心的主要职责是全面负责全院档案的管理档案中心的主要职责是全面负责全院档案的管理部门职责：部门职责：负责收集和验收院各研究室科研课题文件资料的整理、立卷、归档负责各种技术档案的日常借阅、保管工作负责科研课题成果申报过程中产生的申报材料、奖状、证书、奖状原件及照片底片等的整理、。