泓域/光刻胶项目人力资源管理计划光刻胶项目人力资源管理计划目录一、 公司简介 3二、 项目基本情况 3三、 职业与职业生涯的基本概念 6四、 职业生涯规划信息采集的途径和方法 7五、 其他几种模型 9六、 培训需求循环评估模型 9七、 企业员工培训与开发项目设计的原则 11八、 企业员工培训项目的开发与管理 13九、 劳动定额的定期修订 21十、 劳动定额修订的内容 22十一、 工作岗位分析 22十二、 工作岗位分析信息的主要来源 25十三、 劳动定员传统的制定修订方法 26十四、 企业劳动定员传统的制定修订方法 28十五、 岗位评价的特点 30十六、 岗位评价的基本功能 31十七、 进行岗位评价的基本原则 33十八、 薪酬市场调查的主要方法 35十九、 薪酬市场调查的程序 37二十、 福利管理的基本程序 39二十一、 员工福利计划 42二十二、 产业环境分析 45二十三、 建设新型基础设施 47二十四、 必要性分析 49二十五、 进度计划方案 49项目实施进度计划一览表 50二十六、 项目投资分析 51建设投资估算表 53建设期利息估算表 54流动资金估算表 55总投资及构成一览表 57项目投资计划与资金筹措一览表 58一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：郝xx3、注册资本：830万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-12-47、营业期限：2015-12-4至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。
未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国二、 项目基本情况（一）项目投资人xx集团有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）三）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约93.00亩四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资39165.58万元，其中：建设投资31663.80万元，占项目总投资的80.85%；建设期利息817.44万元，占项目总投资的2.09%；流动资金6684.34万元，占项目总投资的17.07%六）资金筹措项目总投资39165.58万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）22483.24万元根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额16682.34万元七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：78100.00万元2、年综合总成本费用（TC）：66339.30万元3、项目达产年净利润（NP）：8574.66万元4、财务内部收益率（FIRR）：15.08%。
5、全部投资回收期（Pt）：6.64年（含建设期24个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：35877.56万元（产值）八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡62000.00约93.00亩1.1总建筑面积㎡117999.91容积率1.901.2基底面积㎡37820.00建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩320.882总投资万元39165.582.1建设投资万元31663.802.1.1工程费用万元26409.512.1.2工程建设其他费用万元4406.462.1.3预备费万元847.832.2建设期利息万元817.442.3流动资金万元6684.343资金筹措万元39165.583.1自筹资金万元22483.243.2银行贷款万元16682.344营业收入万元78100.00正常运营年份5总成本费用万元66339.30""6利润总额万元11432.88""7净利润万元8574.66""8所得税万元2858.22""9增值税万元2731.83""10税金及附加万元327.82""11纳税总额万元5917.87""12工业增加值万元20702.74""13盈亏平衡点万元35877.56产值14回收期年6.64含建设期24个月15财务内部收益率15.08%所得税后16财务净现值万元4643.86所得税后三、 职业与职业生涯的基本概念职业是社会分工的结果，是人类社会生产和社会生活进步的标志。
对于职业的定义，专家、学者从不同的角度对其作出了界定一般而言，职业是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作职业生涯是一名劳动者以自身的职业能力素质形成、提高和发展为基础，从职业准备和职业选择，到职业调整和职业发展，乃至退出职业活动的全过程对于职业生涯的定义，国内外的专家、学者虽有不同的诠释，但我国学者给出的定义具有一定参考价值他认为，职业生涯是以人的心理、生理、智力、技能和伦理等潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、绩效评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作活动及其内心体验的全部经历四、 职业生涯规划信息采集的途径和方法（一）采集员工职业生涯规划信息的途径采集员工职业发展信息的途径包括：通过员工人事档案查阅静态信息；通过考核方法获取业绩信息；通过各级评价方法获取综合信息，如自我评价、直接主管评价、同事评价二）通过员工的自我评价采集相关信息1、写自传要求员工回答关于个人背景、生活情况的问题，如接触过的人、居住过的地方、生活中所发生的一些事情等，还包括员工对未来的打算、已经做过的工作调换等2、志向和兴趣调查。
要求员工填写一份调查问卷，通过对问卷的分析，了解员工的兴趣类型，如他们愿意从事什么职业、对什么样的工作感兴趣喜欢哪一类人群等，并将员工的兴趣与现实生活中成功者的志向相比较，以此来了解每个员工的志向和兴趣3、价值观调查要求员工从不同的事物中选出若干项自己认为最有价值的事物，从而研究员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观4、日记要求员工将他们在一个工作日的活动和一个非工作日的活动都记录下来，可以通过这些日常活动记录来证实员工所提供的有关信息的真伪5、与“重要人物”面谈要求每位员工在自己的配偶、亲戚、同事或者朋友中，邀请两位来谈一谈对自己的看法并将谈话录音6描写生活方式要求员工向有关人员描绘自己的生活方式，无论是用语言、照片、图画还是别的形式都可以三）通过组织的各种评价获取相关信息1、人事考核人事考核预先规定考核项目和标准，根据员工的工作表现对其进行评价人事考核适用范围很广，几乎可以评价员工的所有素质，但由于基本依靠考核者的判断，其效果不如人格测试和情境模拟2、人格测试人格测试是指对人的个性进行测量与鉴定人格是个人带有一定倾向的、本质性的、比较稳定的心理特征的总和进行人格测试前，必须明确岗位所要求的人格特征。
明确这一点后，可以选择合适的量表对员工进行测试，判断其是否具有这样的特质常用的人格测试有卡特尔16种人格因素测验、DISC测验、艾森克人格问卷、明尼苏达多相个性测查表等3、情境模拟情境模拟用于能力的测量，它把受评人置于预先设定的一系列模拟的工作环境中，由评价小组根据受评人在模拟活动中的表现评价其能力或预测其潜能主要方法有公文筐测验、无领导小组讨论等其优点是评价的效果较高，可以发现和评价受评人的潜能，缺点是操作难度大、成本高4、职业能力倾向测验职业能力倾向测验是指影响某一大类活动、介于智力与知识之间的心理特征当一个员工希望在企业内横向发展时，职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望岗位上的发展潜力五、 其他几种模型任务一绩效分析模型、培训需求差距分析模型以及胜任力特征分析模型等六、 培训需求循环评估模型培训需求循环评估模型是指对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析具体而言，培训需求循环评估模型需要解决三个层面的问题一）组织整体层面的分析组织整体层面的分析是指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
因此，组织整体层面的培训需求反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训在这一过程中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析，这包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等，关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系在组织分析层面，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素，因为有效的培训与组织的目标直接相关二）作业层面的分析作业层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力该分析包括系统收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准，同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征工作岗位分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息三）员工个人层面的分析员工个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者是否存在差距该分析的信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷为评估培训的结果和未来培训的需要，对培训需求的分析要形成制度这种评估模型的优势在于：从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏；提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，问及时发现管理者和员工在三个层面上的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度。
这种评估模型也存在着不足，主要是工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与七、 企业员工培训与开发项目设计的原则培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当前.讲求实用、考虑长远、提高素质”，当然还要考虑激励性、职业发展性等一）因材施教原则在企业中，从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造的绩效不同，能力和应当达到的工作标准也不相同所以，设计员工培训项目时应充分考虑他们各自的特点，因材施教也就是说，要针对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待二）激励性原则培训的对象是组织的员工，这要求把培训也看作是某种激励的手段些企业在招聘员工的广告中明确告知员工将享受到培训待遇，以此来增加本企业的魅力通常，员工对那些重视培训的企业情有独钟员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会三）实践性原则在实施培训项目的过程中，应千方百计创造实践的条件培训的最终目的就是要把工作干得更好因此，不能仅仅依靠简单的课堂教学，更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践真正掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快提高工作能力，从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。
四）反馈及强化性原则在培训项目实施的过程中，要注意对培训效果的反馈和强化反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚这种强化不仅应在培训结束后马上进行，如奖励接受培训效果好并取得优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化，如奖励那些由于培训带来工作能力的提高并取得明显绩效的员工（五）目标性原则为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效果培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值所以，目标设置要合理、适度，同时要与每个人的具体工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续六）延续性原则培训的效果一定要延续到以后的工作中去，这一原则尤其要强调企业对于那些已经接受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们已经掌握的找能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的工作条件而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任，直至为他们提供晋升的机会七）职业发展性原则职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的发展。
作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝八、 企业员工培训项目的开发与管理（一）员工培训项目材料的开发在明确培训目标之后，下一阶段的主要任务就是开发、购买或修改培训材料，准备学员教材和培训师教学资料等培训材料能够帮助学习者达成培训目标，满足培训需求培训项目材料具体包括课程描述、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与说明等1、培训项目课程描述课程描述主要是提供培训项目的基本信息，具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等，示例培训项目课程计划详细的课程计划主要是设计培训的内容与活动，安排培训活动的先后顺序，以帮助培训师顺利完成课程的培训，达到培训目标课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目目标，使项目目标通过一系列的课程内容能够转化为受训者的行为表现和绩效提高因此，课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标通常情况下，为了实现某一具体的培训项目目标，需要安排几个单元的培训课程也就是说，要根据培训项目目标，确定培训课程要分为几个单元开展，并确定每一单元的授课主题二）员工培训活动的设计与选择通常，人们能够集中精力在一件事情上的时间不会超过12分钟，这意味着在员工培训过程中每12分钟就要换一种培训方式，在培训活动的设计中，可以大量采用小组活动的方式，通过学员的讨论与交流，鼓励学员表达自己的思想和情感，强化学员对概念的理解，鼓励人际交往和决策的制定。
小组活动的形式包括案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等要求学员以小组为单位分析并讨论问题，最终找到解决问题的方案三）内部培训师队伍的建设和培养内部培训师企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体内部培训师的选拔是企业培训活动的关键环节，培训师的水平高低不仅直接影响到具体培训活动的实施效果，而且可能会影响到企业领导对人力资源部门和企业员工培训工作的基本看法内部培训师能够以企业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容，能够总结、提炼并升华自身和周围事物有益的经验和成果，能够有效传，播和扩散企业真正的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享企业人力资源部门应制定切实可行的内部培训师选拔与培养制度，其中需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、任职资格管理、激励和约束机制等具体工作，而且每一项内容都应具体、可操作企业应本着公平、公正、公开的原则选拔内部培训师各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责；各类业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象与内部培训师资后备队伍的主要来源经过严格有效的筛选之后，企业可以确定内部培训师的候选人，初步组建企业内部培训师队伍，并对这些培训师进行专门的培训，如有关课程设计、授课方法、课堂组织等技巧性的内容。
企业可以将重点培养的内部培训师当作企业聘请来的外部培训师的助手，助手（内部培训师）不仅要为外部培训师准备企业内部的案例、素材，更主要的任务是要认真学习外部培训师的授课方法，以提高自己的授课水平定期组织内部培训师进行模拟授课，共同研讨企业内部培训教材的开发、案例制作、授课技巧的问题，组成“内部培训师俱乐部”以期共同提高1、定期组织相应的活动，促进彼此之间的了解与交流外部培训师外部培训师的选拔也应该和内部培训师一样，遵循相应的选拔程序，要接受申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等流程的管理同时，为了促进外部培训师授课成果的转化，企业可以实行“外部培训师助手”的制度，即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部助手，助手的主要职责是通过向外部培训师提供本企业的案例和实际素材丰富外部培训师的授课内容，强化其授课的针对性、适用性，就外部培训师的授课内容和授课方式提出建议，主动收集受训者的反映和评价，并及时反馈给外部培训师，从而促进外部培训师授课成果的有效转化另外，这种方式还可以提升自己的专业知识和授课水平，有利于企业内部培训师队伍的成长四）统筹协调培训部门管理功能培训管理部门统筹协调培训活动的有效开展是其责无旁贷的职责，培训管理部门应该从三个方面着手。
1、制定系统内开展培训的指导性意见培训管理部门是组织系统内培训的统一领导机构，对系统的培训活动负有全面指导和监督的职责，负责统筹各组织机构和各类人员的教育培训，从培训内容、实施方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目标和具体计划，为培训工作的开展提供指导性意见2、制订年度培训计划年度培训计划既要有培训计划系统内主体班次的安排，还要有专题讲座、组织调训、业务研讨等安排年度培训计划要尽早发布，便于各部门协调安排参训人员和安排本部门的培训计划3、了解和掌握各部门的培训情况培训主管部门要定期收集各部门的培训计划，了解各培训项目的培训内容、时间和场地安排情况，为协调企业整体性的培训安排打好基础（五）实现企业培训资源共享实现资源共享是企业内部开展培训的优势所在一是企业的组织机构设置为资源共享提供了组织基础虽然各组织机构的性质和运行机制不同，但相同组织机构间存在许多可以相互借鉴和交流的地方各组织机构一般都赞同并支持培训资源的共享二是将各组织机构的优势培训资源向系统内推介，不但有利于企业组织系统内部之间的交流学习，而且可以降低培训支出和提高培训效率1、培训资源主要包括内、外两部分从企业当前对培训资源的使用情况来看，培训资源又可以分为即期资源与远期资源。
对培训资源的有效管理可以确保企业更合理地进行费用的投入与人力资源的开发适当开发内部培训资源可以降低课程采购费用，也可以激发员工相互学习、适时总结经验企业培训部门应该在综合考虑员工能力素质要求与企业目标等方面的基础上，综合考虑内、外部资源的搭配2、内部培训资源1）标准化培训产品各种类型的公开培训教材，具有标准化、资源丰富、费用低廉等优点使用公开培训教材也为培训的开展提供了便利条件，企业可以因时、因势使用这些教材统一组织培训，也可以为员工自我学习创造条件2）培养企业内部培训师企业内部培训师岗位的设立，不仅可以节省部分培训支出，也可以作为企业培养后备人才以维系业务发展的重要手段内部培训师通常在企业中工作多年，具有丰富的工作经验和优秀的业绩，可以将自己的工作心得与实际问题结合起来，有针对性开展培训工作3）经理人作为培训资源经理人主要是通过对下属的工作进行指导（教练技术）、会议和专题讲座三种形式发挥作用利用经理人作为培训资源的优势在于：首先，这样的培训更能针对企业的特点进行；其次，经理人的参与会帮助一般员工从管理和经营的角度看待问题，扩展考虑问题的视野；再次，由于员工的广泛参与，便于加强部门之间的相互了解和沟通；最后，经理人也会通过这样的机会树立个人威信。
4）成立员工互助学习小组员工互助学习小组旨在通过相互交流提升小组成员整体技能水平它可以随时随地根据需要进行，调动参与者的积极性小组成员可以从更宽阔的视野去分析问题、了解企业整体运作，也可以为岗位轮换等培训手段的实施做准备成功的员工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础3、外部培训资源1）专业培训公司专业培训公司主要承担大型公开课和企业内训课程的设计、开发、实施工作，具有丰富的培训组织经验和培训师资源，所开设的培训课程可以根据企业需要细分为知识传播、热点问题讨论与实战经验传授等内容2）咨询公司以自有资源为主向企业提供服务是咨询公司有别于一些专业培训公司的首要特点经验丰富的咨询公司对自己服务过的客户及其行业有深刻的认识和了解，在这种情况下开展的培训业务是为企业量身打造的，也能保证培训的质量3）各级院校企业可以通过多种形式与各级院校合作，包括与院校开设联合课程，为企业定向培养员工，派出员工到院校脱产学习，对院校的教学计划提出修改意见，由院校提供长期的以知识传播型为主的培训，由院校与企业共同开展案例编撰、企业文化研究等专项课题六）建构配套的培训制度与文化为确保企业培训项目设计的有效落实，企业应使培训制度与培训资源相配套，以尽量避免可能出现的问题，或偏离培训设计的初衷，使组织培训发挥最大的作用。
对此，一要建立配套制度，规范企业人员培训流程；二要建立企业培训档案，根据培训档案组织针对性培训，避免重复培训和无效培训；三要建立培训奖惩制度和激励保障体系，把培训结果与奖惩挂钩；四要建立培训时间保证制度，保证企业培训活动能够系统化、规范化开展和推进；五要营造良好的培训文化，建立促进学习与成长的学习型组织九、 劳动定额的定期修订劳动定额修订的间隔期不宜过短，也不宜过长若长期不做修订，定额水平必然与生产实际达到的水平相差悬殊，使定额起不到促进生产发展的作用；若间隔期过短，频繁修改，也会产生上文所提到的那些消极作用定额修改期间隔的长短，主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定同时，也应考虑企业生产类型和产品制造的特点1、新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要修订修订后的定额适于小批试制2、在小批试制后转入成批生产时，要随着图纸工艺等技术文件的定型再修订一次定额3、专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般是一年4、对某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质量较好、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期进行一次检查，全面修改的期限可以适度延长。
5、若定额制定质量不高或定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调整也应列入定期修订的计划内十、 劳动定额修订的内容随着生产的发展和工艺技术的不断提高，产品的工时消耗总在不断降低因此，不论是产品现行劳动定额还是时间定额标准，执行一段时间后就会落后于生产水平在这种情况下，现行定额就要作相应修改，以便给员工提出新的工作目标，使定额适合于生产发展的需要企业只有通过不断修改劳动定额，才能提高劳动生产率，降低产品成本，取得较好的经济效益但是，生产水平提高后不可能立即修改劳动定额，否则不仅会造成企业管理上的混乱，增加定额管理的工作量，而且会挫伤员工的生产积极性所以，企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定，采取定期修改的办法，只是在特殊情况下，才采取不定期的修订十一、 工作岗位分析（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程二）工作岗位分析的内容在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料工作岗位分析包括三方面内容。
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件三）工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。
2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业的各项工作受到严重影响根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测工作岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。
5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤因此，可以说，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用十二、 工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料在企业中，一般都保存着各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组织中现有的岗位职责、招聘用的广告等2、任职者的报告这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假3、同事的报告除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。
同事的报告有助于提供一个对比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可检查结果是否有效4、直接观察到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息十三、 劳动定员传统的制定修订方法（一）按劳动效率定员法按劳动效率定员法也称效率定员法，它是根据企业在计划期内某一类岗位的生产工作任务总量，本类岗位所实行工时定额或产量定额，以及劳动者的劳动效率，即劳动定额完成率、出勤率、计划期制度工时等工时统计指标，经过对比分析制定出综合劳动定员的方法20世纪90年代以前，该方法主要应用于核算实行劳动定额考核岗位的综合劳动定员进入21世纪之后，特别是近十年来，该方法被推广应用到企业部分非劳动定额考核岗位的定员（二）按设备岗位定员法按设备岗位定员法也称按设备定员法、按设备看管定额定员法，如前所述，它是指根据计划需要开动的机械设备的总数目、设备的开动率和设备看管定额以及出勤率等指标，经过核算所确定的综合劳动定员三）按工作岗位定员法按工作岗位定员法是指在无须看管或操纵生产设备的条件下，根据岗位业务分工、岗位职责范围、工作任务总量、复杂难易程度、主要活动区域等多种影响因素，采用定性定量相结合的方法，经过核算所确定的一种特定形式的劳动定员。
四）按比例定员法按比例定员法是按照某一类人员与其服务对象人数的比例，或者按某一类人员占企业全员总人数的百分比，核算某一类人员定员总额的方法自我国国民经济“一五”计划以来，特别是20世纪50年代以来，在几次重要的国民经济调整中，人事劳动行政主管部门都是通过发布各类人员比例定员标准，采用按比例定员的方法，对各级政府部门、机关、事业单位工作人员，以及国有企业的职工总量进行了有效管理，控制和防止了企业单位总人数的盲目增长，对压缩企业中的富余人员起到了立竿见影的作用五）按职责范围定员法按职责范围定员法也称按组织机构、职责范围和业务分工定员法该方法一般是先确定组织机构和各职能业务部门（科室）明确了各项业务分工及主要职责范围以后，再根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平等参数，最后确定劳动定员十四、 企业劳动定员传统的制定修订方法传统的劳动定员制定修订方法是指自我国国民经济和社会发展“一五计划以来，在制定修订行业或企业劳动定员标准中所广泛使用的方法，具体包括按劳动效率定员法、按设备岗位定员法、按工作岗位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法五种方法，这些方法主要用于核算行业或企业中某一类岗位人员的综合劳动定员即定员总额。
随着劳动定员定额管理水平的不断提高，这些方法在适用范围、精准程度、定员水平等方面都不同程度地进行了拓展和进步，取得了较为丰硕的成果一）按劳动效率定员法按劳动效率定员有三种具体核算方法1、对实行劳动定额考核的岗位综合定员的核算方法按劳动效率定员法一般是采用数学公式的形式，规定核算劳动定员人数的依据和方法对于企业中可以实行工时定额或产量定额考核的一线生产岗位，可以采用按劳动效率定员法，依据以下计算公式，核算该类岗位的综合劳动定员即定员总额二）按工作岗位定员法1、采用经验推断或对照比较的方法，在明确岗位主要工作内容的情况下，确定非直接生产岗位的劳动定员，并采用表格的形式，展示岗位的基本定员的内容和要求2、以工作岗位调查为基础，采用多种方法，在明确岗位作业内容、质量要求和工作轮班、劳动组织等方面特点的基础上，采用文字和表格相结合的形式，展示基本定员的内容和要求3、以工作岗位研究为基础，先进行工作岗位分析，在进行岗位再设计的基础上，编制工作岗位说明书，明确岗位的业务分工及其职责范围，对各类岗位进行综合评价，并编制工作岗位分类标准在制定工作岗位基本定员时，其构成要素一般应当包括岗位分类、岗位编码、岗位名称、岗位职责、工作内容、工作要求、人员数量与素质等多方面的内容和要求。
三）按职责范围定员法功能模块定员法在企业中，任何一个职能或业务部门的设置都具有其必要性和现实性按照系统论的观点，一个系统之所以能够存在，是因为它自身具有特定的功能，并且其总功能是其分系统、分支系统子功能的集合本方法是依据上述系统理论的基本原理，将一个部门的总功能分解为分功能、分支功能及功能单元，依次按照具体的内容，逐一作出归类合并，并在科学合理衡量和调整各个岗位工作任务量的基础上，对现有的工作岗位进行再设计，编写部门工作说明书，具体提出本部门各层级岗位设置要求，明确岗位名称、职责范围及其基本劳动定员十五、 岗位评价的特点1、岗位评价以岗位为评价对象岗位评价的中心是“事”不是“人”岗位评价虽然也会涉及员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计由于岗位具有一定的稳定性，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，因此岗位评价能促进企业合理制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理由于岗位的工作是由劳动者承担的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它又离不开对劳动者的总体考察和分析2、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程在岗位评价过程中，根据事先规定的比较系统全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。
这样，各个岗位之间也就有了对比的基础，最后按评定结果划分出不同的岗位等级3、岗位评价需要运用多种技术和方法岗位评价主要运用劳动组织劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，使用排列法、分类法、评分法、因素比较法四种基本方法，对多个评价因素进行准确的评定或测定，最终作出科学评价十六、 岗位评价的基本功能1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据在企事业单位中，员工的劳动报酬是否能够体现“效率优先、兼顾公平”原则，是否能够实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”，是影响员工士气及生产积极性、主动性的重要因素当员工按时保质保量地完成本岗位的工作任务以后，获得了相应的劳动报酬，他们可能会得到一定程度的满足因此，在企事业单位中，要使员工的薪酬能够更好地体现内部公平公正的原则，就应当实现“以事定岗、以岗定人、以职定责、以职责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬”2、量化岗位的综合特征对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征3、横向比较岗位的价值由于对性质相同相近的岗位制定了统一的测量、评定和估价标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。
4、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础岗位评价的基本功能和具体作用的充分发挥，将使企事业单位各个层级岗位的量值转换为货币值，为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据也正是基于这一重要原因，目前世界上许多国家的企事业单位，为了建立起组织、员工、工会三方满意的公平合理的薪资报酬制度，广泛推行了岗位评价的科学方法岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但最重要的是岗位与薪酬的对应关系，这种对应关系可以是线性关系，的直线A、直线B反映了不同的薪酬差距，直线A比直线B的岗位之间薪酬差距大，激励作用大岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系，的曲线M反映了岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的实际上，曲线M在企业比较常用：岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用；而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果十七、 进行岗位评价的基本原则岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动也就是说，这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉很多的部门和单位为了保证各项实施工作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵守以下原则。
一）系统原则系统，就是由相互作用和相互依赖的若干既有区别又相互依存的要素的具有特定功能的有机整体其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统系统的基本特征是整体性、目的性、相关性、环境适应性岗位评价是一项系统工程，从整个评价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若干个系统构成这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体二）实用性原则岗位评价必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的评级因素尤其要选择目前企业人力资源管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值三）标准化原则标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的基础标准化的作用在于能统一技术要求、保证工作质量、提高工作效率和减少劳动成本显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采用标准化岗位评价的标准化就是对衡量劳动者所耗费劳动大小的依据以及岗位评价的技术方法、特定的程序或形式作出统一规定，在规定范围内作为评价工作中共同遵守的准则和依据。
岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面四）能级对应原则在管理系统中，各种管理功能是不相同的根据管理功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素决定的功能大的岗位，能级就高一般来说，一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组织形态对于任何一个完整的管理系统而言，一般可分为四个层次，即决策层管理层、执行层和操作层这四个层次不仅使命不同，而且标志着四大能级差异同时，不同能级对应不同的权力、物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益十八、 薪酬市场调查的主要方法（一）问卷调查法在众多的调查方法中，问卷调查法是使用频率最高的调查方法问卷调查法是通过向目标企业或个人发送事先根据企业自身需要而设计好的调查问卷，以书面语言与被调查者进行交流，来获取企业所需信息和资料的一种方法二）面谈调查法面谈调查法是调查者通过与调查对象面对面谈话来收集信息资料的方法，是获取信息的主要方法之一，也是常用的薪酬调查方法之一。
专业的咨询公司或市场调研机构通常采取此方法收集信息三）文献收集法文献收集法是指通过查阅、收集、分析和综合有关薪酬调查的文献材料，以获取所需要的信息、知识、数据和资料的研究方法这是一种比较简单易行的薪酬调查方法这种方法主要是对已经公布的有关薪酬调查的资料进行综合分析，以找出对本企业有用的信息这些信息主要来源于三大薪酬调查的主体：政府部门进行的薪酬调查通常会定期向社会公布或将各行业的薪酬调查集中出版成册；专业调查机构会以收费的方式向社会提供薪酬调查报告另外，有些企业也会向社会公布自己撰写的薪酬调查报告企业获取薪酬调查结果的渠道有很多，包括已经出版的图书、调查报告以及调查主体的网站等，可以通过网上收集、购买等方式获得文献收集法的优点在于节省时间、人力和物力，很多中小型企业多采取这种方法来获取所需要的信息其不足之处在于，已经形成的薪酬水平调查结果可能针对性不强、信息过时等，企业在参考时应进行适当调整四）调查法调查是一种高效快速、操作简单的调查方式，通过可以与一个特定区域或整个国家范围内相关组织的薪酬管理人员进行快速联系，以获取所需要的数据和信息调查法还可以用于澄清问题，以及快速获得其他方法遗漏的数据和信息。
十九、 薪酬市场调查的程序（一）确定调查目的在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的和调查结果的用途，然后开始组织薪酬调查一般而言，调查的结果可以为具体工作提供参考和依据，包括整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整等二）确定调查范围1、确定调查的企业在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则，即在选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业一般来说，有以下几类企业可供调查时选择：①同行业中同类型的其他企业；②其他行业中有相似相近工作岗位的企业；③与本企业雇用同一类劳动力、可构成人力资源竞争关系的企业；④在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；⑤经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业2、确定调查的岗位确定调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择调查的岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查岗位具有可比性由于目前我国企业各类工作岗位的名称极不规范，即使岗位的名称相同，在不同的企业也有可能存在很大的差异。
因此，在组织薪酬调查时，首先要对调查岗位的各种相关信息作出必要的筛选和确认3、确定需要调查的薪酬信息在通常情况下，薪酬调查应当涉及以下各种信息：与员工基本工资相关的信息、与奖金相关的信息、股票期权或影子股票计划等长期激励计划、与企业各种福利计划相关的信息、与薪酬政策诸多方面有关的信息4、确定调查的时间段要明确收集薪酬数据的开始和截止时间三）选择调查方式常用的调查方式有企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息、调查问卷等四）薪酬调查数据的统计分析为了提高统计分析的信度和效果，薪酬调查所提供的数据一定要全面、真实在对调查数据进行整理汇总、统计分析时，可根据实际情况选取数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、回归分析法和图表分析法进行数据分析五）撰写薪酬调查报告薪酬调查报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析、薪酬水平或制度调整的建议二十、 福利管理的基本程序福利管理的一个重要方面是如何对现存的福利项目和措施进行管理，包括福利申请的受理和处理、与员工进行福利沟通以及在环境变化时对福利进行监控和修订等一）处理福利申请一般情况下，员工会根据企业的福利制度和政策向企业提出福利申请企业此时就需要对这些福利申请进行审查，看其是否合理。
也就是说，需要审查本企业是否实施了某种相关的福利计划，该员工是否在该计划覆盖的范围之内，以及该员工应当享受什么样的福利待遇等在福利申请的受理以及处理方面，福利管理者能够显示出自己对整个组织的重要价值，因为通过对福利申请者进行认真审查，并恰当地处理福利申请，可以为企业节省很多不必要的支出例如，员工所申请的某种福利，可能由政府或者其他公共机构提供，而不必由企业提供这样，员工的福利需求能够得到满足，而企业也不必承担不必要的福利开支二）进行福利沟通员工福利要对员工的行为和绩效产生影响，就必须使员工认为福利是总薪酬的一部分但是很多企业的经验显示，即使企业为向员工提供福利做出了很多努力，员工仍没有意识到组织到底提供了什么福利，或者根本没有意识到组织为此付出了多么高的成本此外，虽然员工非常看重已经得到的福利，但是这并不意味着他们对企业所提供的每项福利计划都很满意这两种情况表明，企业有必要设计一种完善的福利沟通模式，一方面告诉员工都能享受哪些福利待遇，另一方面告诉员工所享受的福利待遇的市场价值到底有多高因此，企业应该采取一些有计划的、持续的方式与员工进行福利信息的沟通，让员工对他们享有的福利待遇有一定程度的了解。
下面是一些有关福利沟通方面的建议1、编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划这些手册可以包含一本总册子和一系列附件在福利手册中尽量少用专业术语，力求让普通员工了解其内容2、定期向员工公布有关福利的信息这些信息包括福利计划的适用范围和福利水平、对于具体的员工这些福利计划的价值是什么、组织提供这些福利的成本3、在小规模的员工群体中作福利报告这一工作可以由福利管理人员或者部门经理来完成4、建立福利问题咨询办公室或咨询热线这既有利于员工了解企业的福利政策和福利成本开支情况，同时也可以表明企业希望员工关心自己的福利待遇5、建立网络化的福利管理系统在企业组建的内部局域网上发布福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关福利问题的双向交流从而减少因沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满三）加强福利监控首先，福利领域的情况变化很快，企业必须紧紧跟随组织内部和外部态势的发展变化有关福利的法律法规经常发生变化，企业需要时时关注并检查福利计划和措施是否符合规定其次，员工的需要和偏好会随员工队伍构成的变化以及员工自身职业生涯的发展阶段而不断变化因此，员工的福利需求调查应该是一项持续不断、经常进行的工作，而不能一成不变、一劳永逸。
再次，与对外部市场的直接薪酬状况变化的了解类似，对其他企业的福利实践的了解也是企业在劳动力市场上竞争的一种重要手段最后，对企业而言，最复杂的问题就是由外部组织提供的福利成本所发生的变化，如保险企业保险价格的改变等总之，企业只有对在福利领域所发生的种种变化进行有效监控并随时进行调整，才能保证以较低的成本提供令员工满意的福利项目二十一、 员工福利计划员工福利计划一般是指企业为员工提供的福利项目的综合计划从现代人力资源管理的角度来看，员工福利计划是指企业为员工提供的非工资收入福利的一揽子计划，计划的项目内容可由各企业根据其自身实际情况加以选择和实施对于企业来说，一个完善的员工福利计划，不仅可以作为企业吸引并留住人才的重要手段，同时还能获得专业的人力资源风险管理和经济的企业财务安排对于员工来说，则可以得到周到全面的保障和长远的财务规划、投资和管理，免除后顾之忧，全心投入工作，享受生活一）员工福利计划的基本问题1、法律问题：有哪些法律要求？如何准确和有利地理解法律？如何落实法律？2、资格确立：谁可以得到福利？3、福利结构问题：法定福利和企业自主福利应该保持什么样的结构包括哪些福利项目？4、水平问题：应该支付多高的福利水平？5、财务问题：如何为员工福利筹集资金？如何使员工福利支出有更高的回报？6、费用分担问题：如何在政府、雇主和员工之间分担费用？7、福利管理问题：员工的个人福利是统一管理还是自由弹性管理？企业团体福利是自主管理还是外包管理？以上基本问题都关系到“福利设计怎样提高员工的效率”这个最根本的问题。
二）良好的员工福利计划的基本特征企业福利在员工薪酬体系中的地位越来越重要，良好的福利制度不仅可以满足企业员工的多方面需要，提高满意度和工作效率，而且有助于提高企业的核心竞争力，吸引和保留住核心员工所以，福利制度设计的好坏成。